某置业公司营销管理制度

8 8 8第二章销售策略、计划的制定 8 8 9 2．签订“认购书”阶段 3．签订“商品房买卖合同”阶段 5．催促客户履行签约义务 一、营销管理制度（一）销售管理第二章销售策略、计划的制定第三章楼盘销控管理第四章认购管理（1）售楼员（置业顾问）必须按企业规定的订金金额要求客户落订，如客户的现金不足，售楼员（置业顾问）可争取客户以企业规定的最低订金落订。（2）如客户的现金少于企业规定的最低订金，必须经得营销部经理的同意（3）如客户并未交齐全部订金，售楼员（置业顾问）必须按企业所规定的案秘书（出纳并由专案秘书（出纳）与客户当面点清金额。专案秘书核对无误后才能开具收据，并即时收取订金及相应（3）客户交尾数时，原已开出的收据不需收回，只需增开尾数收据，专案情况，并进行销控，在支票到帐后，方可办理认购手续。同，带领客户到财务交纳首期房款或房户自行到指定银行指定帐户存入首期房款，带回存款回单。（5）财务人员复核并收款（存款回单）后，收回客户订金收据开具首付款（8）合同内勤填写《签收客户档案交接表》经营销部经理签字后将合同转第七章销售例会管理销售情况对一阶段工作埋单部署。(二)售楼中的日常管理规范供优质到住的服务,特制定本规范.规范,样板间参观管理等.第二章售楼中心日常纪律管理<考勤记录表>上反企业,企业有权对售楼中心人售楼跃居首位做考勤抽查,如发现售楼中心主任的考勤与实际不相符,则根据具体事实对售楼中心主任和当事人做严肃处理.第7条售楼员不得于工作时间在售楼中心工作范围内吃任何零食或喝饮料中、晚饭除外）不得阅读任何与售楼无关的书本、刊物，不得接打私人电（1）在售楼现场，售楼无需按事先规定的顺序接待客户，若轮到的售楼员（2）售楼中心主任负责监督调整现场客户接待秩序，尽量做公平合理，并保证每个来访客户都能及时得到售楼员的主动接待。（3）售楼员轮到接客户时，必须做好充分的准备工作，并主动迎接客户。（4）售楼员不得挑客户，不得使客户感受到冷遇，不论客户的外表、来访（5）售楼员不得以任何理由中断正在接待的客户，而转（7）售楼员不得在其他售楼员接待客户的时候，主动插话或帮助介绍，除（8）每住售楼员都有义务帮助团队促成交易，其他售楼员的客户来，在场售楼员必须立该与原售楼员联络，得到同意并了解情况后才能继续接待。（9）除非得到原售楼员的同意，售楼员不得给他人的客户递名片。第五章样板间操作规范（三）销售合同及资料管理办法第二章购房合同签署及管理（1）合同面积以总工办出具的《暂测面积》为标准，以非标准分割单（2）合同金额以总经理签发的《价格报告书》（3）调用或查看原件的权限为总经理、副总及总经理第三章销售报表编制及管理合同情况以及更改合同房号、面积、总价情况、销售率、平均单位、回报率。第四章销售资料保密手段，任何关开销售资料的草稿等。（四）委托代理销售和开发方营销组织架构及岗位职责（2）指导、监督各小组的工作（根据项目的运作情况，将销售队伍分成若（4）制定培训计划，提高营销队伍的整体素质。（5）加强协调对外公共关系，提高项目的知名度。分发挥员工的工作能力及积极性，提高工作效率。工作询问、质疑予以解答。（5）为完成本项目的工作任务，与其他有关方面建立与保持必要的联系。（2）严格执行销售管理制度，协助营销经理指导、监督销售人员的销售工（4）完成销售中心的日常考勤、排班、值日卫生管好排等（5）负责监督销售中心工作日志的填写。（6）负责销售中心资料入库，出库登记及销售中心资料的补添。④（2）拟定收楼等相关通知书，控制内部工作相关操作时间及对客户的发信（3）跟进、处理客户投诉、诉讼事宜，做好项目各部门及对外相关部门的（4）定期安排业主活动或家访工作、计划、安排派发业（2）负责售房签收的资料准备、审查、送鉴。（五）销售中心现场操作流程规范（2）专案秘书需将与公司其他部门的往来文件或公司正式文件指示专门存（1）客户迎送接待：置业顾问专职工作，客户进门致问候辞引导入场，安排应座，茶水招待，整个过程应体现得体自然亲切的态度。（2）售资料递呈，置业顾问应及时正确地将楼盘资料送至客户就座（3）电话接听记录：置业顾问全体成员均有责任及时文明地接听电话，铃（1）楼盘情况介绍：置业顾问应熟练掌握楼盘基本情况，有条理有技巧地布置，预先设定解说内容，保证全面规范地进行楼盘情况介绍。（2）带客户看样板房，置业顾问有责任积极带客户看样板房或实体房，根（3）客户购房心理制定：置业顾问应仔细分析客户心理活动状态，作出合（5）适时劝购：抓住时机，利用合理正确的销售手段相结合，引导客户明确购买意识，坚定客户的购买信心。（6）订购确认：通过现场呼叫系统，在洽谈选桌上与销售总台取得联系，（7）订购单正式签订，置业顾问在与客户就所有认购细节达成一致，至销房位已经认购。（8）订购单复核：置业顾问向将内容填写齐全的订购单交至总台，由专案（9）收款及交付相应单据，置业顾问向将由专案秘书审核过的订购单交客（2）客户档案管理，客户档案管理工作由专案秘书与合同内勤分别负责。（4）通知签收：通知签收工作由专案秘书与当事置业顾问共同负责完成。（5）客户签约：客户签约是合同内勤的专职工作，合同内勤应对签约客户合同审核表，由营销经理仔细审核后签字确认。（7）成效汇总：专案秘书、合同内勤应对月度阶段认购成果、销售结果进（8）汇总报告递交：由现场制作提供公司各部门的各项汇总报告，需如下专案秘书汇总制作—→营销经理审核—→综合办传阅相关部门人员—→并归档为营销部内部档案（9）房款催缴：合同内勤根据项目销售情况明细表中的付款栏目。整理应通知现场完成整个退房程序总经理批示后总经理批示后转发营销控制还款完成后通知提出书面单回收订购单或其他相关文件退房处理附退房确订购文件总经理批示后转发营销部注：回收收据和发票（2）退房处理意见书由专案秘书具实填写、表述客观、建议明确。退房处理意见书的填写与传达，应在客房提出退房要求后的两天内完成。（3）营销经理应深入了解祥实情况后作出审查，避免主观判断带来的工作（5）财务部在完成退房款当时应及时告知营销控制，由营销控制更新销售（6）若存在退款矛盾应由现场与客户进行协调后仍按上述流程操作。（1）一般情况下，订购阶段允许客户进行更名，在不改变原订购房位、单据接受范围由销售人员掌握的一定价格下浮比率。（2）现场销售折扣比率由公司总经理、副总经理及总助、营销部经理集体整，同一阶段内只能执行一个（一组）折扣比率。（3）营销部在下达的折扣比率中有适时选择全部、部分或完全不下放给置（4）置业顾问对外报价时应谨守维护公司利益的原则，以公布价格表作为下作有限下浮。置业顾问不能无视折扣权限等级，主动降价以求成交。均应拒绝其他人员提出的特别折扣要求，严格控制成交价格在授权折扣比率之专案现场应于每日工作开始前及结束后由现场销售主管或指定人员召集进（六）客户资源管理及服务规范①置业顾问接待客户后将客户资料填入“意向客户登记表”并及时填报客②根据客户等级，将意向客户报给销控，以便协调户源。③为便于管理，每位置业顾问一个页面，将意向客户按置业顾问分类，以①客户定房后，销控将资料输入“业主统一览表”以便于对客户情况进行消费心理等方面进行统计分析，使目标客户群的定位更明晰，以适当调整营销策略，有的放失，从而扩大目标市内场有效率。④定期出一份“销售退房情况一览表”以便于撑握销控动态，并总结退房便及时向客户催款或催办按揭，从而加速资金回笼。（1）开盘销售前，先期办理好土地使用证、建设用地规划许可证、建设工化退还预定款的程序，做到有根有据、清楚明白，杜绝不必要的麻烦。（4）诚实处理违约问题。经常对公司所有员工进行诚实守信经常的教育，（6）补充协议问题。与客户签订补充协议，首先要合法、公平并向客户详签订补充协议要有回避余地。（9）入住时间的确定问题。要克服重开盘轻入住，要求工程施工交付后，子不能交给客户，并建立客户代表监督机制，以达成双方共赢。在1个工作日内送至合同内勤（七）销售流程管理规范书”户并登入“登记书”经理通知财务部退款合同内勤复核存档资料勤，合同内勤应对“登记书”的领取情况予以登记。售楼中心根据实际情售楼中心根据实际情书面回返财务部（4）营销经理应预先选好审核代理人。营销经理不在场未能及时审核“登记书”时，可由其审核代理人转代审核并签名确认“登记书收情况日登记表”。（6）合同内勤需在收到“登记书”一个工作日内予以审核，如无误在项目置业顾问签名处的下方签名确认。如有误，连同书面通知退回置业顾问。（7）营销经理需在2个工作日内就合同内勤复核发现的问题的处理办法及（8）合同内勤在集中签收时，在现场对即时签订的“登记书”予以复核。金营销经理审核”明格式文本给予按揭客户工作日内送至财务部书面通知售楼中心（1）取得预售许可证当日，售楼中心根据预售许可证的核准范围与客户签号销售人员领用的数量（编号归档认购书的数量（编号已签认购书派（2）置来顾部在签订“认购书”时需交给按揭客户“收入证明”格式内容两份，并告之填写要求及提醒其要在签按揭合同时一并携带。（3）置业顾问须交给按揭客户一份“按揭须知”并提醒客户及早准备有关（7）对已签“认购书”而未依时交清首期房款，各项税费的客户加强催收（1）即在出“商品房预售许可证”后的内部认购阶段和公开发售阶段，在收取客户不可退回的定金并签订“认购书”后的一段时间内（一般为一周客打客户电话，预约时间置业顾问准备签约资料置业顾问根据实际情况交款情况面靠知置业顾问件及复印件一个工作日签订“商品房买卖合同”阶段需注意以下事项：⑥每一个客户签好的“商品房买卖合同”作为一套鉴证材料并按客户是一（1）售楼中心每个工作日将已签好的“商品房买卖合同”送合同内勤，合同内勤予以统计后制作“送审合同登记表”送营销部经理复核。（2）营销经理应在一个工作日内完成复核，如无误在复核登记表上签名确（3）营销经理复核后将无误的“商品房买卖合同”送财务部审核。财务部客户的“商品房买卖合同”暂缓法人签章和送房管局鉴证。置业顾问负责催促客户履行签收义务，若客商品房买卖合同盖章、登记，“商品房买卖合同”一份交给售楼中心或财务部送房产交易所进行鉴证税费请款（3）催收欠款时，置业顾问必须填写电话跟进记录单，并交由营销经理提（4）业主提出延迟交款时，必须按规定报批：延迟一个月内，由营销经理整理在交楼时收到的客户办理产整理在交楼时收到的客户办理产权资料合同外勤收集客户资料，整理及做备案房管局办理产权登记及请款登记费一次性付款的客户的产权证通知客户凭身份证前来领取，按揭客户产权证交给按揭银行领导签合下发营销中心取回交易鉴证证明做产权登记卷案收到权属证明书复房管局办理产权交易领回产权证（3）营销部经理办理楼盘的确认手续，权属证明书由综合办归档，复印件送合合同内勤到房管局办理领取“商品房买卖合同内勤到房管局办理领取“商品房买卖合同”手续，并领取“商品房买卖合同”合同内勤签收并登记合同内勤签收并登记交回合同内勤接收及签名合同送营销经理复核后并加盖公司及输入电脑，再送合同外勤及签字领取“商品房买卖合同”合同外勤核对后准备资料送房管勤整理已作废“商品房置业顾问登记号码、填写领取时间及签名收房买卖合同”合同内勤提出申请及说明原合同内勤提出申请及说明原因同”明”凭报社遗失声明到公司分管总助批准营销经理加署意见登记保存②“商品房买卖合同”作废的，因置业顾问原因致使“商品房买卖合同”作废（1）凡售楼中心现场就营销有关情况书面告知公司及各部（3）所有与客户签订的销售合同及非常规协议，来往信件均存于营销中心档案（八）销售统计管理规范①售楼中心必须严格按照公司规定的表格填表写日销售及变更②营销部必须每天上午9.30前向分管总助及总经理报送前一天的销售及变之间有无数据出入，如有出入重新报表。“价格日期销控表”由专案秘书填写，营销部经理审核，于每日营业结束后根据项目当天已成交的齐定（不含补定）和临定情况由营销部经理发送短信“认购书”的录入和上报由合同内勤负责，并进行登记。营销部根据当天的（6）每日“额外折扣”的登记和上报每周一营销中心专案秘书根据“售楼中心周报表”提交上周一至周日客户订购情况，经营销部经理审核上报总经理，分管总助及财务部。签字确认合分别发送，每月售楼中心将当月的促销汇编成册4．销售统计月报管理财务总，售楼中心将当月的销售变更汇编成册，以供查阅。该处额外折扣指由公司总经理签发的额外折扣，现场在招待过程中登记造（九）客户申请审批的管理规范4．客户申请批准权限（1）营销部经理的审批权限：负责签署“商品房买卖合同”前客户加名、（2）如批准的客户申请涉及收费事项的，售楼中心将相关资料复印给财务（4）如需发函予客户的，须让客户签收或采用挂号形式（须妥善保存寄信以上规定由售楼中心拟定，总经理批准后执行（十）品牌建设的管理规范（1）每年初营销中心根据年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用（3）根据年度品牌建设计划制定月度品牌建设实施方案：媒体投放、品牌（4）品牌建设方案的实施由营销中心全面负责。（5）营销中心定期评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公司要求、实际（1）除公司领导以外的对外信息发布权由营销中心负责，公司其他部门和人员未经授权不得向媒体发布任何信息。（4）接受采访的要求。（5）接受采访应经审核。②在采访过程中，有关公司的敏感性资料，如股东身份、土地成本、具体业务计划、策划方案、客户资料、定价策略、审批交件等，未经公司领导审批，不得对外泄露，超出审批权限及采访范围的内容，被采访者可委婉拒绝。③接受采访时的态度要求（5）公司各部门负责人有义务将本部门的新闻及有新闻价值的动态及时通知营销中心，以便营销中心根据公司宣传需要及时进行包装并发给有关媒体。（7）公司各部门须高度重视新闻宣传工作的重要性，如遇问题及时反映，（十一）宣传物料与广告验收的管理6．对于达不到验收要求的按合同条款处理，对于因验收人员失误导致公司（1）现场布置：现场布置方案、效果图、布置物料清单、现场照片验收证（3）夹板印刷：公司派人员到现场验收报纸印刷情况及数量提交一份投递（1）海报设计：光盘或DVD（提交素材可提取分层文件胶片（2）报纸广告设计：光盘或DVD（提交带、播出BT带（未加旁白、字幕和促销信息的原始带提（十二）售楼中心管理标准（5）音响、电视系统完整完好，无异声，能正常使用并在上班时保持正正（2）不准留长发，胡须，长指甲，仪容以干（9）认真检查营销中心附近，防止外部闲杂人员进入售楼中心等销售环境（十三）样板房的管理标准本管理规范执行部门为营销部（2）家具、饰物摆放协调，有高尚家居品味（10）门窗无破损变形，无划痕，玻璃明亮，无灰尘。（11）天花无破损裂痕，无脱落，无灰尘，无水痕，无蛛网。（13）柱面无脱落，无划痕，无裂痕，无灰尘，无污迹。（4）空调盘管风机（包括出风口）完好，低噪音⑴厕位完好，无堵塞，无滴漏，无污痕。⑵洗手台完好，无磨损，无灰尘，无污痕。⑵不准流长发，胡须，长指甲，仪容干净，大方为标准，不准染发或做奇⑹工作期精神饱满，举止文明，礼貌大方，面带微笑。⑺客户看房时说“欢迎光临，请参观样板房”将客人引进样板房，主动详⑻客人有须要帮助时，能提供正确的指引。⑿对样板房的清洁情况进行检查，发现问题及时通知保洁人员保洁。⒃不准在样板房内洗脸、用餐、睡觉、一经发现严格处罚。⒄监护好责任区的公共设施和绿化设施，保护样板房区域良好的清洁绿化（十四）看楼车的管理操作本管理规范执行部门为营销部⑸保持车厢内清洁，座位上套件干净明亮，车厢内座位干净无灰尘，无污⑺看楼车停放位置要清晰，显眼，标志正规，完整，无掉色，无变形，无参观楼盘的客户提出问题，如遇难题要及时与销售人员联系。⑼工作人员要爱护公司财产，保持看楼车车速。（十五）停车场的管理操作本管理规范执行部门为物管公司⑺停车场内花木无枯枝败叶，修剪效果好，无灰尘，无异味，无昆虫。⑼停车场标志正规，完整，无掉色，无变形，无灰尘，无污痕。⑽广告牌、标语、指示正规完整清晰、无掉色变形、无灰尘，无污痕。⑷工作人员的纪律性，无聊天、擅离岗位等现象。⑼监护好责任区域内的公共设施和绿化设施，保护停车场区域良好的清洁二、营销管理流程二、营销管理流程地块内在条件整合及价值分析市场分析市场定义顾客细分场行业细细分市场外部环境分析社会环境法律环境经济环境竟争环境竟争对手分析特征描述行动选择“头脑风暴法”列出多种战略选择方案市场营销计划营销成本预测保证措施人员保证部门配合激励和报酬人员培训制定月度策划和销售计划分管总助总经理按计划执行销售工作广告公司制定编制推广预算总经理审批对项目进行分析、明确市场定位对市场发展机会进行分析明确潜在市场在哪里对消费者进行分析，明确广告对象确定广告战略决定广告内容决定广告预算对不同广告计划方案进行评估决定最佳广告计划方案决定广告表现战略确定广告文案方案确定广告时间制定广告单位数量检查广告作品的质量，进行评议或修改将完成的广告作品送媒体总结经理都训再次做市场高歌对同类产品进行分析，明确竟争对手对市场进行分析，明确市场目标对企业指标进行分析，明确销售策略确定广告目标和广告指标决定最佳推销混合战略文字确定媒体策略制定实现广告计划的不同方案确定广告设计方案确定广告创意要点确定广告地区确定广告媒体选择听取各方面意见，获得负责人认可制作广告作品收集广告反馈信息评定广告效果制定新广告计划创意视觉项目返定金项目返定金工作指令简报返定金创意讨论召开创意小组“头脑风暴”或创意讨论会议明确工作任务及要求，提交计划，确定内部评审时间并执行相关部门定金相关部门会议相关部门会议执行评审工作提交汇总客户确认的书面修盖意见按工单要求提交成品创意评审修改营销部填写广告审批申请表并提交确定广告发布形式分管总助审批签字总经理审批签字未通过广告发布广告备案报纸广播展示户外广告公司提交初稿预订版面营销部要根据计划下单至广告公司广告公司提交设计稿广告公司提交设计稿创意日常本广告公司提交高计稿及预算营销部在两个工作日内进行广告公司在1个工作日内提交修改稿营销部将修改稿及印刷量和技术指标送总经理营销部将修改稿组织提案讨论，送总经理室审批总经理审定广告公司在规定的时间内交付印刷成品营销部验收并入库广告公司提交分镜头脚板拍摄计划，拍摄单位提供报价制作公司签约并负责审批手续营销部审定录间带投入播放公司确认预约款作为拍摄经费拍摄单位在规定期限内提交样片制作公司施工营销部验收出库（填出库登播放期满广告公司提交监播证明总经理审定投放执行定期维护定期检查播放期满、广告公司提交监播证明金确定代理公司选择、聘请合同确定广告宣传广告宣传调整结果及时反代理公司调查：现时房地产馈开发公司决定是否调整市场调查市场同责功能的售修，租资价，市场管理需情况，未及时现时市场要求，项功能用房比例，装修标准等策划内容，建军设价格调整时机，销售推出时销售策划机、时隔公司决策并根据销售策划价格的确定广泛听取策划成本及有关方面的意见，决定售价及取得预售许可证推出时间市场试探市场试探市场反应并及时做出反馈调整价格根据市场反映调整价格分段推出收集信息销售要不断地收集客户的反应及时反馈收集信息销售要不断地收集客户的反应及时反馈资估算进行比较，总结经验信息反馈收集积累资料，为今后的发展打基础信息反馈收集积累资料，为今后的发展打基础横幅制作横幅制作报纸广告设计平面间隔面积一层监板设计制作装修公司现场营销中心价目表及付款方式楼书设计，制作平面图设计，制作路牌广告设计制作展场布置新闻繕段室内布置样板房公司品牌地理位置功能价格物管工程形象资源分析整合媒介策略促销策略策略设计报纸软新闻策略设计新闻发布会工地形象大众媒体直销主题活动房展会媒介选择营销中心影视、楼收层板，赠品监督执行，目标实现评估置业顾问置业顾问营销经理专案秘书2、编写当日的销售、收款情况统计表专案秘书4、专案秘书核对后报营销经理1、核对工作日志和收款日报、发现问题及时处理营销经理业务员个人日报汇总后报营销经理分管总助审核、批示、留存专案秘书传达、建档、转财务部留存专案秘书一周（月）来人、来电、销售/收款情况，进专案秘书营销经理分管总助总经理专案秘书4．报总经理、总助、营销经理一份关系客户接待广告客户接待是老客户或回访客户，应由接待过的业务员接待。9．整理客户资料，做客户分类，分析是否为1．顾客来访，有意下订，先向柜台确定房出售，如未出售，向顾客说明购房程序。陪同客户到收银员交订金4．收银员留财务联、存根留、客户联交销售人员返客户，说明：小订不开收据，客户凭小订单可以退款1．将预约单客户联交给客户，并提醒其妥善保管2．深入介绍项目以及销售政章，解答客户提问，促进客3．客户明确大定意向层，领取认购单，请客户阅读认购单范本，解释认购单条款。4．如遇害到疑难问题或特殊情况，随时请示销售括抵认购金的小订订金）5．认购书客户联及收据客户联交销售人员返财务部；认购书及收据的客户联当日汇总后交财务保管。1．电话预约签收日期，提前做好合同，如客户有特殊情况不能按期签收，请示销售主管。解答客户提问，如遇到疑难问题或客户特殊需要，应及时请示销售主管，或由销售主管出面帮助协调解决；销售主管不能解决或不便时，请示营销部经理解决。3．销售主管不在时，请示营销经理同意后，由营销经理陪同客户到收银处交房款1．审查维修、房号、面积等是否有误，如有折扣，审核请示报告卡或《额外折扣审批表》2．审核认可后盖合同专用章和法人代表章或送合同内勤审核条做应收款处理）合同交由合同内勤登记及盖章后交合同外勤备案其办理时间要求，确认违约金违约金协议优惠合同优惠协议优惠开始协议录入合同录入合同交款结束合同退房违约金收取协议退房协议退款及违约金处理金询符合条件的未签结果列表中选择要“优惠添加”即可未售房屋查询询符合条件的未售选择要签订协议的入”即可协议信息录入协议信息录入根据房屋的基本信基本信息和付款计划未签优惠协议查询未签优惠协议查询优惠信息录入优惠信息录入根据实际情况填入交款通知单交款通知单单确认”在协议查询界面中，查询协议状态为“订户”结果列表中点击右键使议交款单录入”即可在协议交款单管理功能中，查询相证录入”功能即可把相应的财务凭证号录入交在协议交款单管理询相应的行交款单确认“功输入协议交款的具交后台数据库交款通知单交款通知单未缴定金协议查询凭证录入置业顾问销售主管置业顾问陪同客户退款1．收回预约单客户联，在预约单上加盖“退款”或“作废章”置业顾问开始开始协议查询退房信息录入结束在协议查询界面中，查询协议状态为“订房”的协执行“协议修改”进入协在协议查询界面中，查询协议状态为“退房”的协退房原因，退房日期，提开始协议查询退房信息录入开始协议查询退房信息录入协议退房款及违约金处理结束在协议修改界面询协议状态为“订付的定金自动转为态为“退房”并输入退房类型，退房此款项要进行退款协议退款单协议退款单协议退款确认应退未退协议退款单打印在协议应在应退未退在协议退设置相应退未退查查询结果列款管理界管理窗口中查的退款单表中，选择面中查到询到相应的退的财务凭输入查询要退款的协相应的退证号未确认退款进相应的协议退房单录即可打印行退款确认，入”进入退款单录入界面，输入相应的内容，提交可生成交由客房进行退款下，录入实际退款全额，则协议的定金与实际退款转为协议退房款的①银行卡转帐方式，执转帐回单办理交款手续。②交现金直接缴入公司争行帐户，持现金缴账单办理③持同城转帐支票或现金支票办理交款手续。1、客户以任何一种交款方式交款都应积极配合收取。算。由财务人员先存入公司财务部指定的帐户或银一式三份，经销售经理审核和财务部办理交接应签收据等凭证报财务部，一份由收银人员留存。2、查收当时款项，并进行房款的存储，如有问题，立置业顾问收银人员财务部进入合同管理进入合同管理模块订房协议查询合同信息录入合同录入结束开始要据输入的条件，查询符合条件的订房状态的协议，在结果列表中选择要签订合同房屋，执行“合同录入”即可.在合同录根据房屋的基本信合同的基本信息和优惠信息录入未签优惠合同查询优惠信息录入在优惠录入界面询符合条件的未签中，根据实际情况，填入优惠的结果列表中选择要金额，日期等信在“合同查在“合同查查询合同状态为“订房”的合同，在结果列表中点右健，执行“合同修进入“违约金录入”先查询通房的合同信息，在结果列表中选择相应合同点右健执行“违约金录入”输合同交款流程根据付款计划执行多次合同交款流程根据付款计划执行多次开始合同查询交款通知单录入交款通知单打印交款通知单确认凭证号录入结束在合同查点鼠标右健的在“合同交款管在“合同交款管在“合同交“录入合同交款理”功能中，查理”功能中，查合同状态询相应的交款询相应的交款能”中，查为“订房”单，点鼠标右健单，交款单击确询相应的交执行“打印”功款单，执行结果列表凭证叼设置功能即可，把相应的财交款单录务录入交款单中。开始合同查询违约金录入退房信息录入开始合同查询违约金录入在合同修改界在合同修改界面中，修改合退房日期，提合同退款流程根据实合同退款流程根据实际情况可执行多次合同退款单打印合同退款单录入退查询款款管理”界面中查询要退款的相应的退健，执行交由客户“合同退进行退款号设置”退款单录入相应的即可生成退款通知开始开始违约合同查询违约金录入结束进入“违约金录入”根据输入的条件，查询符合条件的违约合同，在结果列表中选择要在“违约金录入”界面中，输入违约金的类型和金额及来电咨询迎客入门客户推荐邀约现场客户上门来电咨询迎客入门客户推荐简单了解沙盘讲解简单了解户型推荐户模讲解户型推荐样板房讲解留下客户联系方式二次到访留下客户联系方式二次到访带看现场入会登记未成交签定会议现场邀请二次到坊成交收定分析来成交原因制作答客问分析来成交原因制作答客问开始签订预售协议向客户解释公司条款填写合同内容、准备合同附件营销部合同审核财务部合同审核分管总助合同审批财务收取合同约定款项盖合同章、法人章合同鉴证（备案登记）合同交给客户营销部合同存档财务部合同存档次房屋销售状况更改财务部备案销售接待、相关资料市验填写“商品房交接书”财务部缴纳各相关费用陪同客户验房填写“房屋交付验收单”物管处签订物管缴费协议，预收物管费管户办理水电过户手续物管处联系“产品说明书”“质量保证书”“业主手册”及房屋钥匙销售员接待客户投诉、并完成记录分管总助审批直接责任人进行了解调分管总助审批查，填写处理办法总经理审批处理办法告知客户相关部门具体处理实施处理结果营销部验证带领客户验证相关部门归档备案用户填写室内装修申请书，用户室内装修验收合格分开迁入的承诺书及装修图纸审查，连用一式三份装修图纸交服物管服务中心。工程部审批装修工程部到用户房间检查设备、设施用户补足资料重新提交检查结果符合安规定检查结果不符安全规定检查结果符合安规定管理公司于3个工作日内批复装修管理公司发涵要求业主整改用户缴付装修保证金、垃圾清运费等费用管理公司回管理公司发涵要求业主整改用户缴付装修保证金、垃圾清运费等费用请书用户领取用户室内装修批准书用户施工用户申请验收符合规范，退还保证金物管服务中心接紧急维修工程物管服务中心接用户/各部门要求维修工程事项巡楼管理员检查发现需要维修的共用设施物管公司通知工程部维修物管服务中心在用户工程维修登记表中做记录巡楼管理员记录于巡楼日检记录薄物管服务中心人员根据用户工程维修登记下达工程维修单物管服务中心人员根据用户工程维修登记下达工程维修单修单工程部打印工程维修单并按单维修到住户家中维修，上门维修服务人员必须统一着维修班工装。做到整洁规范，必须佩带工作证，提供全程站立式服务。维修工程完成后用户签名确认工程师则取消或作废维修工程完成后用户签名确认工程师则取消或作废工程维修单况报告交物管公司验收物管公司文员将验收员物管公司文员将验收员姓名输入电脑文员接通知后在电脑上注销工程维修单员每周打印验收不合格的工程交总经理合同工程师验收继续跟进不合格维修直至合格为止平面图、单元销售面积准审查公开发售前的所有内容首次公开发售首次公开发售公开发售的总结套不不好ABC…接收楼通知入住后回收资金成数用分款用元123456789ACAC访问时间访问目的123456789报检议客C户表表间价人价人期公司整体的形象（公司整体的形象（1、忧郁的2、落伍的3、不振的4、自私公司负面评价改善提案承办者的负面批评承办者的负面批评产品的负面批评承办者、产品购买期的负面批评交货期的负面批评付款的负面批评改善提案改善提案改善提案改善提案工构构89三层顶结构四层顶结构五层顶结构六屋顶结构楼地面工程月元元月月月月元元元元元元元元二三四二三四五六日一ABCD平均逗留时间六三五期期一销售主管：标日下上岁岁岁岁岁岁式揭揭揭揭揭款标间因标间因表告场料绍样板房与实楼的差异客户问题管理程序客户处理的原则对客户要求和期望的认知程度投人人址数址数积位积宅寓间间间间额款123456789据额额额额据尊敬的客户您好！感谢您光临“拓新·水墨林溪”，为了可以向您提供更准确、更及时的服务，请您协助我们填写以下表格。您的个人资料我们将严格保密，您的建议和意见我们会及时处理或采纳.工作单位：★您现在的居住区域□凤城□河街□桃花□乡镇□重庆□其他（注明）★您购买房屋最主要考虑哪些方面□园林景观□户型设计□价位□企业品牌□位置□物业管理□周边配套□自身配套□其他（注明）★您想购买★您想购买的住宅类型□高层住宅□电梯洋房□花园洋房□叠拼别墅★您希望购买的房屋建筑面积：㎡您对我们有何建议或意见：鼎恒置业公司营销系统营销管理制度体系（试用版）营销部部门职能及各岗位说明书营销系统策划推广管理制度营销系统销售服务管理制度第一部分总则营销体系计划与考核等。营销体系各项工作均应该遵循本手册执行各项工4.与其他体系的合理衔接第二部分营销系统组织架构及人员聘用制度营销系统组织架构A：总监一名B：市场策划经理一名C：按揭办证专员一至两名A：案场经理一名B：销售内勤一名C：置业顾问六至八名（尾盘销售依情况由营销中心调整）F：潍坊售楼部看房专车司机一名置业顾问、销售内勤，由营销中心总监向综合办公室提交招聘计划，报行主管以上人员（含主管）由营销中心总监向综合办公室提交招聘计划，报售楼部样板房清卫人员及保安，司机，由营销中心总监向综合办公室提交第三部分营销中心部门职能及各岗位职能3、根据公司的发展战略制定各项目推广策划方案.提出策划方案、广告稿改进意见,对合作公司提出评价意见.营销中心各岗位职能直接下属：项目案场经理，市场策划经理，按揭办证专员在公司总经理的领导下，把控营销系统整体工作方向及队伍的搭建；组织各2.指导、协调本部各工作人员的日常工作的开展；对各项目策划、推广、营3.组织完成各项目营销过程管理与监控，对各项目的销售目标、回款完成情4.审批各项目推广计划及投放计划,监督部门及各项目营销及行政费用执行在营销中心总监的领导下，开展日常管理工作，包括房地产市场调研，项目8．负责编制各类宣传推广费用的计划，监控预算执行情况并及时呈报；负责营销部日常基础管理工作，对项目各项工作进行综合考评，加强营销队销售排行榜，上报领导批准后通报实施；9．协助营销中心总监做好营销队伍的奖惩；10．组织建立各项目产品数据、销售数据、计划数据和总结数据的直接下属：置业顾问，销售内勤，清卫人员，司机4、现场职员考勤、负责值日、值班安排和监督；第四部分营销系统策划推广管理制度7.策划主管必须根据当地的情况做市场调查周报，月报。1.3若营销中心部自行选择广告策划服务公司，须遵照以下流程进行确2.4.1考察：营销中心先对营销代理公司进行初步考察，确定几家意向合1.1营销中心部应根据项目工作进度组织营销中心人员进行项目销售中1.2.1项目销售中心位置：项目销售中心宜设在人流、车流比较集中的现场或工地附近。1.2.2项目销售中心的建筑外观、风格等应与楼盘的类型、风格、档次等吻合，颜色、造型等尽量与楼盘协调一致。公司总经理（或其授权人）审定后执行。2.4参与项目销售资料的组织评审和准备：项目销售资料包括但不限于电脑销售系统、内部预约协议、预售协议、预售须知、销售控制表、详细价格表、3、项目开盘前营销中心各项准备工作实施过程中，若其中有关营销中心工作根据实际情况做适当调整的，项目营销中心人员须将调整计划经营销中心中心总监主持，应召集公司相关部门和公司5.3价格调整、销控方式及策略等是否科学、合理、可行。等项目开盘销售前一个月，营销中心部应督促各项目销售部（或营销代理公（二）编写《项目销售阶段性工作总结及下阶段营销推广工作计划》及组织实施五、项目持续销售期销售价格管理工作1.项目开盘销售后，项目营销中心人员应组织项目销售部（或营销代理公六、项目尾盘销售期营销中心工作），1、交房前三个月，项目营销中心人员负责组织相2、项目营销中心人员根据定稿后的园区标识设计文件，八、营销中心工作成品质量控制规程行修改。评审要素：4.3广告构图是否优美、匀称；4.5企业名称、集团及项目LOGO、销售电话、销售地址等是否准确。10、费用支付：项目宣传品印刷合同的签署及费用开支，按照鼎恒置业公11、其他：项目营销管理人员应对项目销售部（或营销代理公司）楼书的专项促销策划活动是指项目公司根据市场状况和销售实际需要，组织参加房交会，举办客户联谊会、产品说明会、交房晚会等各类促销策划活动。8、项目营销中心人员负责组织布展公司、营销代理公司进行展位的现场布展工作，负责协调安排现场问题，确保在组委会要求时间内完成布展工作并交会期间市场调查工作。市场调查人员在展会期间应对各参展楼盘进行详细了解，对各类型楼盘供应量、销售情况、营销手段等进行分析。13项目营销中心人员负责组织布展公司、销售部（或营销代理（二）客户联谊会、产品说明会、交房晚会等促销活动控制（四）项目营销中心类文件、资料上报备案和存档的管理规程7营销中心部各类营销中心工作成果，包括但不限于报纸、刊物、户外、网络、电视、电台广告、各类宣传印刷品、销售用品、销售资料、摄影、摄像资料等营销中心人员经办的各项工作成果须以实样（或样带）及光盘形式（eps/tif/jpg格式）保存，其中报刊、各类宣传印刷品、销售用品、销售资料等不得少于3份。第五部分广告投放及物料制作管理制度营销中心部需详细按客户来访情况与客户成交情况等因素综合进行分析、评效果预期、销售目标针对方案内容真实性和效果讨论执行的可性行、效果评估、价格（费用）复议；行政副总批复总经理批复营销策划总监按批复意见执行营销策划总监复审策划负责人初审提出广告计划个月提出广告宣传计划，并在广泛征询广告公司意见的基础上，提出《项目总销售阶段广告宣传量的投放比例、各媒体广告宣传费的投放比例等）第六部分营销系统销售管理目标与内容第二节销售案场规范管理内容销售案场其他服务人员行为规范开盘前准备工作管理重点第一节销售案场管理目标第二节销售案场规范管理内容第一部分销售人员行为规范1、员工必须统一着装，保持整齐干净，无污迹和2、男员工头发要常修剪，应梳理整齐，发脚长度以保持不盖耳部和不接3、女员工上班须淡妆，但切忌浓妆艳抹，不许纹眉，不涂眼影，力求自然、美3、走：脚后跟不能拖着地，走势应匀称矫健，保持节奏2、客人谈话时，注意认真倾听，不要中途打断客户的谈话或7、在售楼处内不得大声说笑或手舞足蹈，但也不能造成同事之间关系紧张，气3、送客一般要求送至案场门口，如客户开车前来也可以送其到车上。4、不得对顾客评头论足，不管顾客买与不买，都应礼貌相待。4、走路时不得从客人中间经过，应该从边上绕过。如不得已，则必5、为客户服务时，不得当面使用牙签、打喷嚏、打饱嗝、咳嗽或吐7、伤口必须包扎好，不可裸露在外，也不能第二部分其他服务人员行为规范2、按时上岗，轮流就餐，不得空岗。4、为客人拉开或关闭车门，并协助客人搬放行李。7、下雨或下雪时为客户打伞，兼顾老人儿童的行8、在客人离开时帮助指挥门口车辆，以便于客2、熟悉所使用器具的操作方法，熟悉所准备的各种饮料、休闲食品的名）；第三条保洁人员服务规范5、每两周对接待中心、样板间做一次细部清洁，包括玻璃、柜子、墙裙、踢脚线、设备后方电线接线板、卫生间门窗等卫生死角。6、在客人来访前做好清洁工作，客户到访时，所有保洁人员一律回避，客人离第四条保安部人员服务规范（物业部分的）3、对公共区域进行闭路监控；对进入项目的4、熟悉各种保安用具和防火用具的使用方法，对社会治安大环境有一定了解。7、严禁在工作时间工作地点喝酒，赌博，聚众喧哗。8、遇到紧急情况及时与警方联系。9、熟悉其他部门的人员工作时间安排。第五条看房车(电瓶车)司机服务规范2、看房班车（电瓶车）司机要听从、配合销售人员接送客人，必须5、看房车司机、电瓶车司机均要掌握本集团、本项目基础询问。同时注意收集车上客户反馈信息，与销售人员沟通，促进服务品质。案场出入，根据“回避”原则，要在远离客户出入的地方另外设计出入动线。第三部分销售案场接待规范和流程第一条来访客户接待规范确保时时有人注视案场入口，做到主动接待。3、接待首次来访客户应根据销售部事先设定的“新客户接待流程”进行接待介7、销售人员应熟悉业务知识，用尽量简洁的8、认真解答顾客的疑问和咨询，如不能及时作答，应向顾客致歉并承诺在一定类保管，以便及时了解客户需要方便进一步联系。第二条接待过程中的技巧办法(最好询问客户何时联络方便)，并表达希望其能尽快做出决定的意思(表达方式不宜太过直白，要严禁过分夸大销售状况)，最后，应送其出门与其道别。保留(保留时间以不超过3天为宜)，此种方式有助于客户更早的做出购买的决第三条来电客户接待规范3、与客户交谈中应主动介绍自已并进行初步沟通，沟通过程中应尽量将产品卖8、接听电话过程中，如有客户来访，应向来访的客户致歉以求谅9、结束通话时，要确认客户挂断电话方可挂机。分钟为宜。第四条：投诉客户接待规范来电投诉时案场有客户，应转至其它内线接听为宜。售经理或当时案场负责人及时接待处理。来电投诉的客户如没有指明找销售经理，应继续接听并做好记录。然后静听他的感受，对其表示理解和认可，再考虑回应的步骤和方法。对有把握处理好的事情应马上给予答复。第四部分、销售案场接待流程（各项目根据实际案场情具，自然而又有重点地介绍产品(着重于地段、环境、交通、配套设施、房屋设根据客户的实际情况，如通过介绍沟通感觉特别有意向的客户可预约邀请客1、销售人员接待新客户并为其作了登记后，应明项目作了登记，您下次来电或来访直接报名字或手机即可。4、来电客户的接听：如客户来电，则应由于已登记客户则应由原接待人员接听并向客户说明：您原来的接待员是XX，现在由他来接听您的电话可以吗？如客户认为没有必要则应由当值销售人员为其5、对于来电客户的约定来访，负责销售人员应明6、来访客户的接待：客户来访，当值销售人7、不论来访客户意向程度如何，均为一轮接待，如市场调研、为亲友咨询等均三、销售服务中心装修规范1、总体方向及风格：销售案场装修风格应延续公司一贯以来所强A、模型展示区：模型展示区为销售案场的中心区域，可设项目整体模型及单元开放，在销售中心内视线均可及，设计注意参观动线和周边动线的合理设计。设施设备，如饮水机、咖啡机、消毒柜、冰箱等。吧台位置应能观察到VIP室、到我们项目，设制为主页注意空间尺度和人员流向的把握，与客服区有d、客户预算情况（足或不足：是真的预算不足还是预算有但不愿意花这么多预家庭月收入：□30000元以下□30000-50000元□60000-80000元□80000-100000元□100000-150000元□150000-200000元□200000元以上□总价：约元~元是否需车位□是□否首次接客户最关心的问题及要求：待记录□区域□价格□户型□小区环境□配套设施□装修品质□设备设施的维是否愿意保持联系□愿意（何时联系为宜□白天工作时间□中午以后□随时都可以）□不是否愿意寄送刊物，发送短信等□非常愿意□无所谓□告知开盘信息即可□不需要第五部分销售案场工作规范第一条根据日常客户来访数量的变化规律，合理进行销售案场人员排班，以满3、检查当天部门工作联系单情况，查看相4、核对房源，对当天可卖的房子做到心中有数，以免有误。6、检查销售资料是否齐全或是否改动过，及时核对调整，做到准确无误。第五条做好客户接待与追踪联系工作，对有意向的客户积极引导，对客户资料第六条应积极参与可比楼盘的市场调查，及时记录调查资料，根据销售分析要求，对可比楼盘调查资料进行及时更新，定期向部门经理汇报。第八条部门指定人员应做好每天客户资料的整理与统计，上报部门经理。销售进行分类，确定回访方式编排回访口径。利益关系重大的文件及涉及公司机密的资料锁入屉柜。第十条值班人员应负责保持办公环境的整洁，检查办公设施的正常运行，做好值班记录，晚上关掉电灯、空调及其他电器第六部分销售部门管理制度4、除公司组织的培训学习外，各项目销售部应自行拟定培训计划，经项目总经熟悉广告主题与内容，以便更好地进行广告发布后客户的接待与介绍。1、保持案场的整洁与舒适。注意根据气温情况将2、检查饮水机、咖啡机等设备设施的正常使用，保持水杯、茶叶、咖啡、饮料5、检查销售道具能否正常使用，要求保持整洁与完好，及时做好清洁与维护工6、检查办公设施的正常运行，做好案场巡检工作。督促销为有效把握项目各阶段销售情况及市场变化，及时了解客户来访及成交情以进一步加强各相关人员对销售情况的全面了解，从而有效指导销售工作的进售楼部经理为最终责任人。第六条严格工作笔记制度的落实与检查。售楼部经理及营销中心总监应对下属作心得与收获，以此作为不断进步的基础。第七部分客户资源管理重点第二条客户信息记录应做到详细、规范。在集团销售管理部门统一的“客户信第五条售楼部经理按日组织全体销售人员召开客户分析会议，主要讨论、分析2、售楼部经理针对每位销售人员的汇报情况，做出客户接访质量的评估和客户购买意向的判定，并针对每一位客户尚存在的购买抗性提出设法化解的具体意3、售楼部经理指导每一位销售人员制定后续追访策略，编排追访口径，明确每5、每位销售人员须将经追访实现成交的结果记录在此表中；未成交客户应向售第六条在做好意向客户跟踪的基础上，及时更新客户意向程度，分级设置意向第七条如开展鼎恒置业会，销售人员应在客户沟通过程中主动介绍鼎恒置业会积分活动及服务宗旨，对客户的入会申请应做到及时传递，决不遗漏。第九条节日期间的客户问候应有计划进行，每次问候形式与内容应经售楼部经第十条根据意向客户积累情况，及时提出客户联谊活动的计划与方案，并做好第十一条细致客观地进行意向客户分析，评价广告宣传效果，并按月提交分析第十二条应重视对已购房客户的服务工作，对客户提出疑问应做好记录，及时第十三条充分利用老客户资源，对已成交客户进行不定期的联系与交流，在此第八部分开盘前准备工作管理重点第三条视工地现场的进度对工地现场布置提出设置建议，如工地指示牌、看房第九条意向客户的通知办法与通知内容应进行评审确认，开盘通知应提前3-8第九部分开盘热销期管理重点第五条在开盘热销售期应避免重大客户投诉，客户的疑问应及时合理地进行处第六条销售过程中应注意服务细节，如客户饮水的安排，客户用餐的安排，老第七条在开盘热销期不仅应重视已通知客户及成交客户的服务，更应重视新来第九条集中选房期间，应有专人统计来访客户的情况，对已发送通知但未按时3、集中选房期间对每日意向客户接待情况进行逐个的分析讨论，视情况布置追踪方案。对于按通知前来但未下单的客户做好重点分析与跟踪；4、集中签约期间对当天未按时签约客户进行统计汇总，布置催签任务。对后续第十二条各项目视实际情况宜在开盘期间制作各式小礼品以赠客户之用。北大纵横管理咨询公司二零零五年四月第一部分考核管理制度 第一章总则 第二章考核的组织管理 2第三章考核办法 4第四章业绩合同 第五章考核反馈、申诉及其处理 第二部分考核实施细则 第一章高层管理人员考核实施细则 第二章职能部门考核实施细则 第一节职能部门及部门负责人考核 第二节职能部门员工考核 第三章项目部考核 表1-1高层副职能力考核评分表 表1-2高层副职年度考核总分表 表2-1部门年度周边绩效考核评分表 表2-2部门年度周边绩效考核关系参考表（表中数为权重%） 表2-3职能部门负责人年度能力考核评分表 表2-4职能部门负责人年度考核评分统计表 表3-1职能部门员工个人能力考核评分表 表3-2职能部门员工年度考核总分表 表4-1业绩合同 表4-2业绩考核表 表5-1：能力考评指标参考表 表5-2：员工态度考评指标参考表 表5-3：周边绩效考评指标参考表 表5-4定性指标评分标准 表6-3员工申诉处理记录表 表6-4考核反馈（面谈）表 （一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；考核工作遵循以下原则：第二章考核的组织管理薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构，由公司中高层管理人员组（五）中层管理人员第四季度考核与年度考核的评定（通过述职会议进（二）负责协助副总指导各部门制定工作计划、部门主要职责及制定相应（四）负责分析部门业绩考核汇总统计，制定下年度的计划。（三）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的（八）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。考核任务绩效的指标其中定量指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司相关部门负责提能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。能力考核指标为年度考核指（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商除高层副职的年度考核和中层管理人员的第四季度考核及年度考核由述职绩考核采用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。每年十二月公司薪酬考核领导小组负责本年度高层和项目部业绩合同的修项目部或项目部人员的节点考核按照职能部门的程序进行考核，只是由季考核对象在规定的考核期末，做出自我考评（下一个考核期初第一个月5CC低于目标B达到目标A超出目标D远低于目标评价等级系数区间（一）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和（二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。（见《新长江置业公司培训管理办法（五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结（六）年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工第十九条业绩合同是公司与高层副职及与项目部业绩考核的核心，业绩第二十条业绩合同是公司总经理授权的特定管理人员作为发约人，考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协第二十一条业绩合同包括定量指标和定性指标。级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。（一）受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的（六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十四条关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：第二十六条业绩考核指标权重的确定第二十七条定量指标的目标值和挑战值确定略计划进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目接上级和企业发展部、人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，），足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十九条工作目标设定（定性指标）的指标确定第三十条工作目标设定（定性指标）的指标权重的确定第三十一条工作目标设定（定性指标）的评分。第三十三条工作目标设定（定性指标）完成效果评Dli(挑战)一Dli(基本)DLiDLi完成分值=100DLi完成值-DLi基本目标值）×30%DLi完成分值=100DLi完成值-DLi基本目标值）×30%未设挑战值（DLi挑战值-DLi基本目标值1业绩分值=∑DLi×权重i+∑DXj×权重j第五章考核反馈、申诉及其处理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构。人力资源部是薪酬考核领导小组的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。是），源部参照本制度提出处理意见，薪酬考核领导小组决定。第一章高层管理人员考核实施细则（一）考核指标、权重和考核形式（二）考核实施者（三）考核数据第一节职能部门及部门负责人考核（一）考核指标和考核形式（三）考核数据1.定量指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测3.周边绩效考核，由相关部门负责人根据本季度部门间协作情况给予打分，需要提供部门间打分依据。2．部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一（一）考核指标和考核形式考核所需数据，计算考核结果交人力资源部；并统一备案。2．人力资源部负责组织召开职能部门述职会议（第四季度与年度合并进4．相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见表第二节职能部门员工考核2.员工部门负责人对员工的定性指标进行评分(定性指标考核指标定义参上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数员工个人季度考核挂钩系数＝部门季度考核系数×员工个人季度考核系数/(该部门所有员工季度考核系数的算术平均值)（一）考核指标、权重和考核形式1.部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并（五）个人年度考核结果的用途部门一般人员当期年终超额提成奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪第二节项目部项目经理、现场经理项目整体考核系数=(∑节点考核挂钩系数i×完工节点权重i）×90%+项目结束能力考核系数×10%年终项目效益工资发放对应考核挂钩系数=∑完工节点考核挂钩系数i×完设计师预算审核、