某区税务局绩效管理工作交流汇报材料

某区税务局绩效管理工作交流汇报材料一、当前绩效管理工作主要存在的问题（一）指标设置方面。2019年初，以市局考核指标为基础,我局由各职能科室编制设计了**条绩效考评指标，根据工作任务以及科室的职能性质，将指标向下分派到各科室，并由各职能科室根据该项指标完成情况进行打分，作为科室绩效考评的基础。在运行中，发现有些指标的编制设计不尽合理,主要表现在：一是存在一些脱离工作实际的考评指标，在设计考评指标之初，一些职能科室未能充分考虑到基层科所的工作实际，有些指标的设置流于形式，不贴合工作实际。例如某些科室年初设计的考评指标，特定考评期限内需要反复报送相同工作开展情况报表，此项工作完全可以进行整合。二是在分值裁量以及考评标准上不尽合理。在考评分值裁量方面，有些科所某项工作的考评分值为1分一10分，分值裁量的区间过大。在考评标准上，不明确、不细化，只是说明开展较好得10分，开展一般得1分，较好和一般的差别标准完全由职能科室主观评价，这样容易造成考评结果的不客观不公正。（二）指标设置有待进一步优化。一些科室在指标设置上还存在追求大而全的思想，对于市局考核指标只是简单的移植到区局考核指标，而没有根据指标的个性特点结合区局的实际来设置，导致相当一部分三级指标上下一般粗等问题，弱化了关键性指标对税收工作的促进作用。（三）考评方式的容错率有待提升。2019年度，我局科室绩效考核成绩主要是由全部考评科室根据该科室承接指标的完成情况为其打分的分值以及相应加、减分构成。存在单纯以量取胜、考评方式过于单一的问题。举一个例子说明：某科室对应市局五个处室的工作，也就需要承接五个处室的考评指标，假如该科室一年的工作成绩都很出色，所承接的大多数指标都得了满分，但是由于一项或者几项指标完成的不完美，导致失分就有可能造成本应排在前列的名次发生较大的变动，考评方式容错率不高。二、主要工作做法及措施绩效管理要想取得理想效果，重点在考核。而在实际考核中，无论是哪个县区局都不同程度存在着重年度考核、轻平时考核，重近期表现、轻全面考察的问题，导致考核结果运用不够理性、客观。为此，我们在绩效管理中，通过“实”“准”“改”举措，强化绩效工作有效提升。一是注重日常管理，确保基础夯“实实施“按月问效一次月反馈一股室督导一纠错整改”的四环节闭环工作机制,强化过程控制，确保问题发现一类、整改一类、规范一类，防止反复出现。按季召开绩效分析讲评会，对上一季度指标考评情况进行汇总分析，对下一季度考评工作进行安排部署,不断查漏补缺，推进工作创新，确保责任到位、人员至U位、工作到位。二是注重工作重点，把握重点考“准组织人员从指标考评内容、计分方式变化、考评分值分配、考评时点安排、考评规则变化等方面开展深入细致的学习研究，把握新变化、新要求、新情况。同时准确领会上级对全年绩效管理工作的总体安排和具体要求。扎实学习研究、准确把握领会，为全力做好本单位绩效管理工作打实基础。三是注重分析总结，强化工作促“改破解考评结果“一刀切”，确保指标分值真实反映工作付出，不再出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”，彻底调动干部积极性。对于发现的问题，明确整改任务，及时进行跟踪督办，形成“考评一一整改一一提升”的良性循环，充分调动了绩效工作的积极性、主动性。三、取得的显著效果近年来，我局主动加强股室与市局对口科室、我局部门之间沟通，各项工作完成较以往有了明显增强。相关部门密切协作、相互支持，及时研究解决考评问题和难点，及时做好工作的对接和协调，保证了绩效考评的有效运转。尤其是对上级对口部门的沟通工作，要多汇报、多沟通，汇报工作中采取的有效措施和做法，最大限度的减少了扣分事项的发生,有效保障考评结果。同时，我局坚持问题导向，组织每月绩效讲评会进行“回头看”，查找问题，有则改之，无则加勉。各部门找出自身不足和改进方式以及对绩效工作的建议意见，确保干部群众广泛参与、言路畅通，充分调动大家参与绩效工作的积极性，确保通过绩效管理，创造人尽其才、才尽其用的用人机制。通过狠抓绩效管理工作，绩效“指挥棒”作用已有效发挥,组织绩效和个人绩效“双轮驱动”，过程控制和结果运用的良好局面已经基本形成，绩效管理已深入日常工作的方方面面，真正发挥了绩效指标“风向标”、“指挥棒”的作用。全体干部在绩效工作上下功夫、想办法，单位主要负责人作为绩效管理的第一责任人，把绩效管理工作扛在肩上、抓在手上；分管领导带头钻研绩效管理指标，落实指标考核结果,为绩效办的同志们撑腰鼓劲，协助一把手具体抓好落实；各部门负责人切实担起部门绩效的责任，同时作为绩效联络员督促部门工作人员落实好工作任务，高效完成考核指标；党员干部充分发挥党员先锋模范作用，勇挑重担，全