公司预算管理办法

-PAGE3--PAGE4-公司预算管理办法第一章总则第一条为加强**（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）的经营管理，强化内部控制，优化资源配置，防范经营风险，提高管理水平和经济效益，实现集团公司经营目标，特制定本办法。第二条本办法所称预算是指以集团公司年度经营目标为基础，以价值形式对集团公司经营管理和资源分配活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、协调、控制，及相关的激励、考核及评价等管理方式的总称。第三条本办法适用于集团公司、产业运营主体及所属单位，包括全资公司、控股公司（含直接控股、间接控股）、合营公司、联营公司、经费单位。（以下统称“各单位”）第四条基本任务（一）以预算为基础和依据，精确、细化、分解年度经营目标，指导集团公司按预算目标组织各项经营管理活动；（二）合理配置资源，提高收入、节约成本、谋求最大经济效益；（三）分析比较预算目标与实际结果的差异，揭示经营管理中存在的问题，提出解决方法和措施，促进管理水平的不断提高；（四）有效预测未来经营情况，发现潜在风险，预先采取防范措施，规避与化解经营风险。第五条基本原则（一）以全员参与为基础，明确权责、分级管理、过程控制预算管理要覆盖集团公司所有的经营活动，贯穿经营管理活动的各个环节，全员都要参与到预算管理之中，突出分级管理，满足集团公司三级架构要求，形成集团公司预算、产业运营主体预算及所属单位预算分级管理的格局，提高管理效率，降低基层单位负担，实现全过程控制。（二）以经济效益为中心，量入为出、突出重点、提高效率各项预算支出必须有具体事项依托。在制定预算时，应结合实际工作需要选择性价比最高的方案，优先安排涉及集团公司重点工作的事项，确保各个环节的快速高效，提高企业盈利能力。（三）以防范风险为重点，规范运作、科学考核、持续发展所有经济事项都要依照预算管理相关规定实行事前审批，并明确审批权限及流程，按照相关规定规范运作，注重绩效考核，避免重大经营风险，确保企业持续发展。第二章预算管理组织机构和职责分工第六条集团公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团公司年度经营目标，审批集团公司及各单位年度预算方案及其调整方案。第七条为了确保预算管理工作的顺利进行，各单位应成立预算管理委员会，作为本单位预算管理机构。（一）集团公司预算管理委员会是集团公司预算工作的管理机构，负责集团公司预算的审查、考评，指导集团公司预算的编制、批复等重要工作。人员组成如下：预算管理委员会主任由集团公司总裁担任。预算管理委员会副主任由集团公司各副总裁、总经济师、总工程师担任。预算管理委员会执行委员由集团公司副总会计师或计划财务部部长担任。预算管理委员会委员由集团公司各预算分管部室及监察室部室长担任。（二）集团公司计财部是集团公司整体预算的主管部室，承担相关预算指标的部室为集团公司整体预算的分管部室。（三）各单位参照集团公司预算管理委员会的架构，结合自身实际情况，成立本单位预算管理委员会，预算管理委员会主任由本单位总经理（行政主要负责人）担任。各单位预算管理委员会对本单位预算管理工作负责，按照集团公司预算管理委员会下达的年度预算指标，负责本单位年度预算的编制、执行、分析、考核。各单位预算管理委员会成立后需向集团公司预算管理主管部室报备。第八条集团公司预算管理委员会具体分工（一）预算管理委员会主任按照集团公司的经营目标及方针组织协调各部室共同完成集团公司预算的编制、审核、下达、分析、控制、考评工作；签署下发集团公司预算指引、批复、调整及考核方案；组织审核预算执行情况报告并提交董事会审议。（二）预算管理委员会副主任协助主任做好预算管理工作，负责审核分管部室上报预算；协调组织分管部室执行预算；完成预算调整考核工作。（三）预算管理委员会执行委员预算管理委员会执行委员是集团公司预算具体工作的组织者和协调者，对预算指引及预算批复有建议权，可根据实际情况提出改进措施和建议。其职责是：在预算管理委员会的授权下组织预算管理工作的开展；负责组织拟定预算工作各项制度规定；汇总整理及核对集团公司预算中的各种数据；测算、分析、综合平衡预算草案；受预算委员会的委托下达经正式批准的年度预算；监督预算的执行情况；汇总各部室报送的预算执行情况分析报告；组织实施对预算管理工作的考核；定期向集团公司预算管理委员会报告预算编制及执行、考核情况。（四）预算管理委员会委员预算管理委员会委员按照预算分工组织各项预算的具体实施工作。预算分管部室的职责范围及具体分管事项，如需进行重大调整的，由集团公司预算管理委员会在新年度预算编制工作第一次会议上确定。第九条集团公司根据对各单位控制程度，采用不同的预算管理形式。集团公司的全资公司、控股公司（含直接控股、间接控股）、经费单位均直接纳入集团公司预算管理，按照集团公司预算管理委员会的要求，编制、修订、上报各项预算，依据集团公司预算管理委员会批复指标分解贯彻执行，并接受集团公司预算管理委员会的监督检查、考核评价管理。集团公司的合营公司、联营公司作为集团公司预算管理的重要组成部分，按照集团公司预算管理委员会的预算管理工作要求制定本公司预算方案，向集团公司预算管理委员会报备年度各项预算，接受集团公司预算管理委员会的工作指导与考核评价。第十条**发展控股有限公司及**股份有限公司等产业运营主体，按照集团公司预算管理委员会的要求，负责所属单位的预算编制、审核，指标分解、批复，执行、过程监督等管理工作；所属单位（即产业运营主体直接投资的单位）对投资（代管）多元化企业的预算管理工作，原则上比照产业运营主体对所属单位的管理模式执行，并接受产业运营主体监督管理。对于尚未进入产业运营主体的，即集团公司直接投资单位（以下简称“直管单位”）的预算工作，由集团公司负责管理。第三章预算的内容第十一条预算管理要以价值形式为主，进行定量描述，主要包括业务预算、专项决策预算、财务预算三大类。第十二条业务预算分为业务量预算、收入预算、成本费用预算。其中：（一）业务量预算根据散杂货吞吐量、集装箱吞吐量以及其他与生产经营相关业务量预计完成情况进行编制。（二）收入预算根据上述业务量预算及相应收费水平进行编制。（三）成本费用预算包括人工成本及附加费用预算、劳务费用预算、燃料动力预算、设施维修处置预算、设备维修处置预算、其他成本预算等。其中：1.人工成本及附加费用预算根据员工工资、福利费、教育经费、工会经费、各种劳动保险、住房公积金等相关费用的支出情况进行编制。2.劳务费用预算根据装卸劳务费、非装卸劳务费等相关劳务性支出情况进行编制。3.燃料动力预算根据生产经营管理过程中燃料、用电消耗情况进行编制。4.设施维修处置预算根据生产经营过程中有关码头、堆场、房屋、道路、桥梁等设施的使用情况进行编制。5.设备维修处置预算根据生产经营过程中有关装卸机械、车辆、通讯电力设备、船舶、办公设备等设备的使用情况进行编制。6.其他成本预算根据预算年度的预计情况结合历史数据进行编制。第十三条专项决策预算结合集团公司实际情况确定，主要包括招商预算、售出土地签约额和投资预算等。其中：（一）招商预算根据集团公司招商引资工作预计完成情况编制。（二）售出土地签约额预算根据集团公司一级土地整理出让情况编制。（三）投资预算由固定资产投资、对外股权债权投资、投资收益三部分组成。其中：固定资产投资部分根据项目投资的必要性及建设条件成熟度编制。对外股权债权投资部分根据对外长短期股权、债权投资的增减变动情况编制。投资收益部分根据合理预计预算年度的各项收益情况进行编制。第十四条财务预算分为利润总额预算、资金预算，以及编制的预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等，其中：（一）利润总额预算根据各单位的利润总额预计完成情况编制。（二）资金预算根据各单位的资金流入流出情况编制。（三）预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表根据集团公司整体经营情况编制。第十五条各项预算通过编制统一格式的预算报表及文字编报说明的形式形成规范的预算报告。各预算报表的格式由集团公司计财部充分征求各预算分管部室意见后统一制定；文字编报说明要对预算编制依据、影响因素及影响程度进行重点说明。第四章预算的编制方法及流程第十六条集团公司预算编制采取自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。第十七条集团公司计财部会同各分管部室于每年9月份形成下一年度预算编制方案。预算编制方案中应明确集团公司下一年度预算的初步经营目标（主要包括总吞吐量、总收入、总利润、总投资等目标）、预算指标的编制原则、纳入预算管理的单位范围、各项预算的分管部室及分工。集团公司预算管理委员会于每年10月31日之前召开下一年度预算编制工作第一次会议，审议集团公司下一年度预算的经营目标（草案）。第十八条集团公司预算指引编制流程预算指引是各单位编制预算的指导性文件和工作指引，各单位应按照集团公司下发的预算指引做好本单位的预算编制工作。具体编制流程如下：（一）集团公司集装箱业务部、散杂货业务部、规建部、计财部等预算分管部室于每年9月20日前根据集团公司下一年度预算的初步总吞吐量和总收入目标，合理分配生产量、收入预算指引到每个预算单位，分别编制集团公司总体收入预算指引，以及产业运营主体与集团公司直管单位的收入预算指引。（二）集团公司计财部根据集团公司下一年度预算的初步总利润目标，并结合各产业运营主体、各单位发展规划及经营发展目标，分别编制集团公司总体利润总额预算指引，以及产业运营主体与集团公司直管单位的利润总额预算指引。（三）集团公司招商部负责编制集团公司招商预算指引；集团公司规建部负责编制集团公司售出土地签约额预算指引；集团公司战发部负责编制集团公司总体投资收益和对外股权债权投资预算指引，以及产业运营主体与集团公司直管单位的投资收益和对外股权债权投资预算指引；集团公司科设部、规建部、计财部负责编制集团公司总体固定资产投资及资金预算指引，以及产业运营主体与集团公司直管单位的固定资产投资预算指引。（四）集团公司预算管理委员会于每年10月31日前审议各单位预算指引，并进行综合平衡。在确保集团公司经营战略实现的前提下，使各单位的预算指引做到公平公正，体现预算的科学性及合理性。（五）集团公司预算管理委员授权集团公司计财部下发各单位预算指引、组织各单位进行预算编制布置会、部署预算编制工作、下达预算编审规定等。第十九条集团公司预算的编报流程（一）各单位收到预算指引后，在本单位预算管理委员会的组织下，开始编制预算，将本单位专项预算上报集团公司预算分管部室。（二）集团公司预算分管部室收到各预算单位上报的专项预算后，完成专项预算的审核工作，并将审核汇总结果送集团公司计财部。同时各分管部室要做好各单位预算审核过程的记录工作，以便集团公司对预算编制流程进行规范性考核。（三）各预算单位应在各项专项预算审核通过后，于每年11月30日前将本单位下一年度预算上报集团公司计财部。（四）集团公司计财部将各单位上报的预算进行整理汇总后形成集团公司预算草案，并提交集团公司预算管理委员会、总裁办公会审议，其后报集团公司董事会审批，经批准后于预算年度的1月31日之前正式下发。第五章预算的调整第二十条经集团公司董事会正式批复的预算，原则上不予调整。因国家政策、政府指令、市场环境、经营条件等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，进而可能导致执行结果产生重大偏差的，应及时上报集团公司说明具体情况，并按相关程序提出调整申请，经集团公司董事会批准后方可调整。第二十一条预算调整的程序（一）提出预算调整申请预算调整申请可由集团公司各预算分管部室提出，也可由各单位提出，产业运营主体所属单位须经产业运营主体审核确认。预算调整申请须以书面形式上报（加盖公章），限报一次，并于预算年度9月1日开始上报，9月30日前报送完毕。（二）预算调整申请的接收集团公司各预算分管部室提出预算调整申请的，直接送集团公司计财部；由各单位提出预算调整申请的，分下列两种情形处理：1.各预算分管部室可在各项预算指标的额度内保留不超过该项预算总额2%的机动费用，各单位单项预算调整额小于100万元（含100万元）且不超过该专项预算机动费用的小额调整，由预算分管部室审定，形成书面调整说明报告，报预算管理委员会分管副主任审核后可在机动费用额度内予以自行调整，并将调整说明报告送集团公司计财部备案，年终考核时，根据备案金额调整分管部室专项预算指标。2.各单位单项预算调整额大于100万元，需经相关预算分管部室签字同意后送集团公司计财部。集团公司计财部汇总后送集团公司预算管理委员会审议。为鼓励自主创利增收，原则上不批准经营性单位调减利润总额指标事项。（三）预算调整的审批集团公司计财部负责汇总预算调整申请，组织召开预算调整审议会，逐项对预算调整申请进行审议并汇总审议结果，于每年10月31日之前报预算管理委员会审核后，上报集团公司董事会批准。（四）预算调整的批复集团公司董事会审议通过预算调整事项后，集团公司计财部书面批复。第六章预算外事项的审批第二十二条预算外事项坚持事前申请、从严审批原则。第二十三条预算外事项指编制年度预算和预算调整之外时间发生的，未纳入集团公司整体预算的事项。集团公司本部预算外事项的审批按照本部预算实施细则的相关规定执行。各单位可根据自身实际情况和集团公司本部预算实施细则要求，制定本单位预算外事项审批实施细则。第二十四条预算外事项的程序（一）各单位应充分发挥主观能动性，自力更生，深挖潜力，原则上不符合本办法第二十条规定客观因素的各类经营事项，均不得做为预算外事项，由本单位自行消化解决。（二）产业运营主体在确保年度各项预算指标完成的前提下，相关事项报请集团公司有关部门审核后，由产业运营主体负责履行相关审批程序；集团公司直管单位参照集团公司本部预算外事项的审批管理办法执行。（三）所有预算外事项均应纳入当年预算调整，上报集团公司预算管理委员会审核，并于预算年度终了后向集团公司董事会报告。第七章预算的执行与控制第二十五条各项预算一经下达，各级预算执行单位必须认真组织落实，对预算指标进行层层分解、落实到责任部（科）室和各责任人，形成预算执行的责任体系。第二十六条集团公司计财部负责对预算执行情况进行定期检查、密切跟踪，重点关注预算实际完成的偏差率、偏差原因等情况，并就发现问题予以及时纠正。第二十七条各单位的预算执行情况分析应于每季度后3日内以书面形式报集团公司预算分管部室。各预算分管部室应于每季度后5日内将本部室分管的预算事项执行情况分析送集团公司计财部。集团公司计财部进行汇总整理后，向集团公司预算管理委员会主任做专项汇报。第二十八条集团公司计财部于每年1月31日前，将上一年度预算执行初步情况向董事会做专项报告。第八章预算考核评价第二十九条为落实集团公司预算目标，加强经济活动的计划性和预控性，集团公司预算管理委员会根据预算上报的及时性、预算执行的准确率等情况，按照“两级”考核的方式，分别对集团公司本部各部室和各单位进行考核。第三十条对集团公司预算分管部室及各单位预算考核采取计分制，并按照第九轮经营责任制考核评分标准统一执行，每分奖励标准为2000元。第三十一条考核评分内容分为两部分，满分为30分，其中：第一部分按照全集团总体预算指标的完成情况进行考核并计算得分，满分为15分；第二部分按照各单位（部室）所承担预算指标的完成情况进行考核并计算得分，满分为15分；第三十二条考核指标包括：业务量指标、收入指标、成本费用指标、利润总额指标、投资指标、招商指标、售出土地签约额指标。第三十三条各项指标均按照完成系数计算得分。指标完成系数的计算公式为：实际完成数额除以预算指标。年度预算指标为零的，以10万元为计量单位，实际完成数额每增（减）10万元相当于指标完成系数在1的基础上增（减）0.01。第三十四条全集团总体预算指标评分标准全集团总体预算考核指标根据集团公司总预算中总利润、总收入、总业务量、总成本四项指标的完成情况相加计算，满分为15分。各项总预算指标的评分标准为：1.总利润指标指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加5分；指标完成系数在1.05（不含）至1.1（含）的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.1（不含）以上或0.95（不含）以下的，指标完成系数比1.1（或0.95）每增加（或减少）0.01，扣0.5分，最多扣5分。2.总收入指标指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加4分；指标完成系数在1.05（不含）至1.1（含）的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.1（不含）以上或0.95（不含）以下的，指标完成系数比1.1（或0.95）每增加（或减少）0.01，扣0.4分，最多扣4分。3.总业务量指标总业务量指标包括全港吞吐量和全港集装箱吞吐量两项指标，均按照以下标准计算得分，即：指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加2分；指标完成系数在1.05（不含）至1.1（含）的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.1（不含）以上或0.95（不含）以下的，指标完成系数比1.1（或0.95）每增加（或减少）0.01，扣0.2分，最多扣2分。4.总成本指标指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加2分；指标完成系数在0.9（含）至0.95（不含）的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.05（不含）以上或0.9（不含）以下的，指标完成系数比1.05（或0.9）每增加（或减少）0.01，扣0.2分，最多扣2分。第三十五条各单位（部室）所承担预算指标评分标准1.各部室所承担预算指标评分标准部室所承担预算考核指标根据各自承担预算指标的完成情况相加计算，满分为15分。各项预算指标的评分标准为：（1）利润总额指标指标完成系数在0.95（含）至1.20（含）的，加5分；指标完成系数在1.20以上的，不计算加（扣）分；指标完成系数在0.95（不含）以下的，指标完成系数比0.95每减少0.01，扣0.5分，最多扣5分。（2）收入指标指标完成系数在0.95（含）至1.20（含）的，加2.5分；指标完成系数在1.20以上的，不计算加（扣）分；指标完成系数在0.95（不含）以下的，指标完成系数比0.95每减少0.01，扣0.25分，最多扣2.5分。（3）业务量指标指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加2.5分；指标完成系数在1.05（不含）至1.1（含）的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.1（不含）以上或0.95（不含）以下的，指标完成系数比1.1（或0.95）每增加（或减少）0.01，扣0.25分，最多扣2.5分。（4）专项决策指标专项决策指标包括投资指标、招商指标及售出土地签约额指标，按照以下标准计算得分，即：指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加2.5分；指标完成系数在1.05（不含）至1.1（含）的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.1（不含）以上或0.95（不含）以下的，指标完成系数比1.1（或0.95）每增加（或减少）0.01，扣0.25分，最多扣2.5分。（5）成本费用指标指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加2.5分；指标完成系数在0.95（不含）以下的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.05（不含）以上，指标完成系数比1.05每增加0.01，扣0.25分，最多扣2.5分。2.各单位所承担预算指标评分标准各单位所承担预算考核指标根据各自承担预算指标的完成情况相加计算，满分为15分。各项预算指标的评分标准为：（1）利润总额指标指标完成系数在0.95（含）至1.20（含）的，加10分；指标完成系数在1.20以上的，不计算加（扣）分；指标完成系数在0.95（不含）以下的，指标完成系数比0.95每减少0.01，扣1分，最多扣10分。（2）收入指标指标完成系数在0.95（含）至1.20（含）的，加2分；指标完成系数在1.20以上的，不计算加（扣）分；指标完成系数在0.95（不含）以下的，指标完成系数比0.95每减少0.01，扣0.2分，最多扣2分。（3）业务量指标指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加2分；指标完成系数在1.05（不含）至1.1（含）的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.1（不含）以上或0.95（不含）以下的，指标完成系数比1.1（或0.95）每增加（或减少）0.01，扣0.2分，最多扣2分。（4）投资指标指标完成系数在0.95（含）至1.05（含）的，加1分；指标完成系数在1.05（不含）至1.1（含）的，不计算加（扣）分；指标完成系数在1.1（不含）以上或0.95（不含）以下的，指标完成系数比1.1（或0.95）每增加（或减少）0.01，扣0.1分，最多扣1分。（5）如证明企业因采取弄虚作假或其他方式粉饰其收入及利润总额完成情况，收入与利润总额指标在10%以上就不予嘉奖。第三十六条为确保集团公司总体预算编制工作的顺利进行，对于影响集团公司总体预算编制进度和编制质量的单位（部室），集团公司将在上述得分的基础上予以适当扣罚。第三十七条对于调整预算指标的单位（部室），按照以下方式进行考核：1.对于自身提出并经过集团公司批准后而调整预算的单位（部室），在考核时对调整的各项预算指标不再计算加分，但对调整后预算指标的考核仍按照本规定相应评分标准计算扣分。2.对于因集团公司统一政策而调整预算的单位（部室），对调整后预算指标的考核仍按照本规定相应评分标准计算得分。第三十八条各单位及预算分管部室得分的兑现方法为：1.对于