【化妆品公司采购成本控制问题探讨10000字（论文）】

X化妆品公司采购成本控制存在的问题及优化对策TOC\o"1-3"\h\u4128摘要 页1.绪论1.1选题背景与意义2020年7月28日，X公司首发符合发行条件、上市条件和信息披露要求。并于9月16日在深圳证券交易所成功上市。华业香料主要从事内酯系列合成香料的研发、生产和销售。目前，其70%以上的产品出口国外，客户包括宝洁、芬美意、国际香料、奇华顿、曼氏、乐达、德之馨、高砂等知名国际公司。2022年1月28日，华业香料发布业绩预告，2021年归属于上市公司股东的净利润1600万元~2000万元，同比下降50.27%~60.22%；业绩变动主要原因是，报告期内，公司大力拓展国内市场，销量和销售收入均实现一定增长，但受原材料和海运费大幅上涨影响，公司营业成本增加，归属于上市公司股东的净利润同比下降。报告期内，公司非经常性损益约554.37万元，较上年减少约1214.87万元，主要系报告期较上年公司收到一次性上市奖励减少1180万元所致。2020年，华业香料的主要收入构成为香料，占比98.95%。因此，采购成本控制对其尤其重要。随着全球经济一体化，产品迭代加速，产品市场竞争加剧，产品质量要求不断提高，服务要求不断提高，客户需求也不断增加，这也给现代企业管理带来了巨大的挑战。经济一体化给传统商业模式带来了更多挑战。物流、数据流和资金流是业务的重要组成部分。研究表明，采购成本与利润成反比：采购成本在生产经营中所占份额越高，公司的净利润越低。随着生产力的不断提高和科学技术的快速进步，企业之间的市场竞争加剧。企业内外部环境的变化、技术的发展以及产品生命周期的不断缩短，给企业带来了巨大的压力，要求企业缩短交货时间、提高产品质量、降低产品成本、提高客户服务水平。在激烈的市场竞争中，公司的主要优势是成本优势，这有助于公司在激烈的市场竞争中获得稳定的立足点。当具有成本效益时，可以获得一些重要的采购成本管理。面对激烈的市场竞争，企业的产品竞争越来越激烈，无论是国外市场的竞争还是内部成本压力，产品成本管理不可避免地成为所有企业不可忽视的焦点。1.2研究目的和意义本文旨在研究X公司采购成本控制问题。通过对X公司自身的经营发展状况与采购管理现状进行分析与总结，为X公司的采购管理提供了一定的借鉴依据，进一步明确了X公司采购管理中存在的漏洞和问题，以及今后发展的工作重心和研究方向，为后续细化研究采购管理的提供了文献借鉴，具有理论及实践意义。1.3文献综述1.3.1国外研究现状采购管理的研究首先从国外开始，现在构建了一个比较成熟的理论体系，广泛应用于企业实践中。早在1960年代，Heinritz(1959)就定义了企业采购活动，认为企业采购活动旨在满足其他部门的物质需求和服务于其他部门的作用[1]。Jonni(1999)认为，采购管理的主要责任是及时有效地获取资源，并确保生产资料的供应[2]。21世纪初，Sweeney(2013)认为，除了执行采购之外，采购管理还应反映整个流程的管理、信息收集和汇总，并注重风险防范和管理[3]。Lockamy(2012)认为，企业应根据实际情况选择合适的采购方式，选择特定的采购方式，以最大限度地提高投资回报率[4]。在购买选择的研究过程中，大多数研究人员倾向于选择集中购买方式。例如，Michael(2000)认为，与分布式采购模式相比，集中化采购模式可以最大限度地提高规模经济、降低交易成本、提高企业的谈判能力，并扩大供应商选择[5]。Mark(2008)认为，采用集中式采购模式可以提高效率SimonCroom(2015)主要从规模经济、成本控制、谈判和供应商选择的角度来考虑集中采购的好处[7]。但是，英国研究人员Erkan(2008)认为，集中采购也存在一些弊端，如增加供应商的选择风险和引发采购经理的道德风险[8]。1.3.2国内研究现状当前，随着市场经济的全球化发展以及国内外企业间的良好协作经历，越来越多的国内企业已与国外相关产业公司达成了较好的合作基础。然而，在此背景下，为了体现良好的企业管理水平，降低国外采购成本及风险，企业方势必要构建出适合企业国际业务现状的采购管理体系化方案。目前国内已有的关于采购管理的文献也主要集中在采购模式的研究、采购风险管理等领域。其中在采购模式研究上。通过计算机技术构建了企业采购信息化平台，通过相关企业的实践及理论阐述，分析了该平台的实用性及可靠性。李楠(2009)对大型国有电信企业采购管理模式的优化进行了深入研究。他建议通过改进材料分类和采购方法的精确匹配来优化采购管理模型[9]；在“互联网”+、电子商务模式、云计算模式、物联网模式和大数据模式”的背景下，张国洋(2017年)的采购管理模式[10]。采购风险管理研究。于伟娜(2017)发现，企业采购管理主要存在预算超支、采购人员职能分工不明确、采购人员经常性道德风险和供应商评价标准体系缺失[11]等问题；葛新旗(2015)构建了采购风险管理扩展模型，并应用了采购风险管理扩展理论[12]；为解决采购管理中存在的问题，邓谦(2015)分析了各种采购风险管理问题。目前的电力物资采购流程。通过对相似风险因素的研究和分析，我们制定了各种措施来降低风险和降低风险，以提高材料维护的稳定性，并确保网络建设项目的顺利实施[13]。徐倩倩(2016年)建议完善内部采购风险管理机制，确定采购管理者的权利和义务，优化采购目标，构建合理的供应商评价指标体系[14]。廖联凯等人(2017)提出了通过优化流程、改进内部供应链成本管理和建立战略协同观来优化外部供应链成本管理的建议。采用策略性成本管理方法，降低成本效益[15]。柳荣(2018)从采购人员、采购要求、供应商选择、供应商关系、供应商价格分析、库存管理等方面对整个供应链进行调查，以降低采购成本[16]。李杰(2018)对供应链管理中新产品的开发、采购、合同审批、价格监控、库存现场管理、库存阻塞、库存方法和差异处理等方面进行了深入分析和对策[17]。宫迅伟等(2020)基于总体拥有成本和生命周期成本，侧重于客户、应用各种技术、降低供应链协同效应和成本，以及实现公司的总体目标[18]。1.3.3国内外研究现状评述通过对国内外研究成果进行梳理，可以发现我国的研究起步较晚。与国外的研究理论相比，它缺乏理论创新。大部分仍停留在理论层面，并以国外理论为基础。.因为国外对采购成本管理理论的研究和发展有一定的经验。在实际应用中，单个企业采购成本控制的研究内容并不多。因此，本文以X公司为例，对制造业采购成本进行分解和优化，对我国、企业采购成本控制具有一定的参考意义。2.采购成本理论概述2.1采购成本的概念采购是指在采购过程中产生的各种费用，这些费用会被直接和间接的采购成本分摊。首先是采购成本，包括采购成本、运输成本、装载和卸载成本等；后者则有采购管理、储存及其他成本。在其中，采购管理成本还包含了采购订单、采购人员管理费等；储存成本包括仓库保管费、进出库成本等。2.2采购成本控制的概念采购无处不在，它是企业日常正常运营的前提，采购是以任何方式包括货币支付，租赁等方式来获得商品或服务。与生产、存储、销售、运输和其他业务一样，它也是供应链的一个环节，通过它，您可以将交付的材料转换为能够满足您客户需求的产品。传统的采购成本是指“购买时”的材料、税收、货物等，而现代的购买价格则是以总拥有成本理论为基础，包含采购前，采购中，采购后整个采购过程的所有成本。采购成本控制主要指企业根据自己的目标，客户的需求计划提前制定采购成本预算，依据公司各种流程，最大化利用企业资源，使采购活动总成本达到最优水平。高品质、高效率的采购成本管理，可提升企业的现金流量、提升企业利润，并提升企业的成本竞争力。3.X公司的采购成本控制现状3.1X公司简介X公司于2002年07月12日成立，2020年9月16日在深圳证券交易所成功上市，注册资本7455.5万人民币，公司经营范围包括：助剂、纺织助剂、水处理剂、精细化工产品（不含危险化学品）开发、生产、销售（涉及行政许可项目凭有效许可证经营）等。截至2020年12月，公司共有员工243名，企业使命为让生活更美好；企业精神为创新求进、真诚致远；超越自我、永不言败；人文观为企业以员工为本，员工以企业为荣。3.2采购管理现状3.2.1X公司采购成本构成分析由下表3-1可知，2020年X公司直接材料成本占营业成本比重的72.86%，占据了很大比重。能源费用占营业成本比重的12.18%，占比排第二，可见，如果能降低采购成本，那么直接材料降低空间会更大，其次为损耗，剩余其他几项是最末。表3-1X公司2020年营业成本构成（单位：元）项目金额占营业成本比重直接材料104989208.4372.86%直接人工5489729.213.81%能源费用17552248.3012.18%制造费用9470202.396.57%运杂费6599550.804.58%2020年X公司采购的原材料主要为正辛醇，采购额占采购总额的比例21.58%，正己醇占比20.20%，正庚醇占比10.56%，丙烯酸占比9.72%。具体见下表3-2。正辛醇价格降幅较大主要系作为低碳醇的正辛醇和中长碳链的脂肪醇是按一定比例同时产出的，受疫情影响，洗手液等日化产品需求量增加，中长碳链的脂肪醇大量应用于洗手液等日化产品中，销量骤增，厂家增加生产量，随之正辛醇产量增长较多，价格下降。表3-22020年主要原材料采购模式表（单位：元）主要原材料采购模式采购额占采购总额的比例结算方式是否发生重大变化上半年平均价格下半年平均价格正辛醇询比价采购21.58%否13.3811.71正己醇询比价采购20.20%否21.3826.35正庚醇询比价采购10.56%否30.5827.69丙烯酸询比价采购9.72%否5.945.042020年，X公司能源采购价格占生产总成本30%以上。根据国务院、有关地方政府及其部门的文件要求，安庆市区域内工业企业需完成“35蒸吨/小时及以下工业燃煤锅炉整治工作”。为落实政策要求，2019年10月公司完成锅炉煤改气改造，使用燃气作为主要能源。3.2.2X公司采购计划流程X公司的采购内容主要分为两类，一类是日常物资料采购，另一类为应急物资采购。日常物资采购在本文主要是指X公司下属公司用于生产的原材料消耗，以及大型原料物资、零部件。应急物资采购是指为应对突发事件，提供公司应急物资供应能力开展的物资管理活动。当前X公司的采购计划流程主要为每月15日前由使用部门提出采购，经过使用部门技术负责人、使用部门主管领导、生产技术主管部门领导审核批准，由经营部仓管员凭采购计划核对库，如图3-1所示。每月1每月15日前由使用部门提出采购计划划使用部门技术负责人审核确认使用部门技术负责人审核确认使用部门主管领导审核批准使用部门主管领导审核批准生产技术主管部门领导审核批准生产技术主管部门领导审核批准经营部材料计划员经营部材料计划员经营部仓管员凭采购计划核对库存经营部仓管员凭采购计划核对库存库存有，通知用料部门凭计划领取库存无，材料员分类整理报经营部领导库存有，通知用料部门凭计划领取库存无，材料员分类整理报经营部领导采购意向书由部门主管签字确认采购员了解市场信息提出采购意向经营部主管领导审批后交给采购部采购意向书由部门主管签字确认采购员了解市场信息提出采购意向经营部主管领导审批后交给采购部验收合格入库验收合格入库采购执行采购执行确认供货商，填写采购意向书确认供货商，填写采购意向书验收不合格退货验收不合格退货图3-1X公司采购计划流程图3.2.3X公司采购部工作内容X公司采购部主要负责公司所有的生产经营活动。X公司生产部下达采购计划指令给采购部，采购部进行采购前准备工作，包括成立采购小组，收集市场信息，质保部进行资质评审，财务部负责资信证明等。采购前准备工作完成后，采购部进行招标比价采购，按公司招标管理办法执行，并评标选定供方，接着签订正式合同，验收入库，办理付款。X公司采购部业务流程图如下：图3-3X公司采购预算业务流程图3.2.4X公司采购成本控制方法X公司采购成本控制主要方式有：评标时，首先各评委独立填写报价评分表、商务评分表，然后将各评分表集中统计得出评分汇总表。商务得分的算术平均值乘以对应权重+报价得分的算术平均值乘以对应权重即为该投标人的最终得分，并依据投标人得分高低依次确定其排名次序。详细的各项投标评分表如表3-3、3-4所示，其中报价、商务部分，满分均为100分，所对应的权重为0.6、0.4。报价评分（满分100分，权重0.6）表3-3综合打分法投标报价评分表有效投标报价与评标基准价差值百分比（%）分值计算方法0%以上每+1%，扣一分，扣完该项得分为止0%850%以下每－1%，加一分，加至100分为止注：a.投标人有效投标价评分依据其投标价与评标基准价的差值百分比进行；b.值百分比=（（投标人有效投标价－评标基准价）÷评标基准价）×100%c.值的计算按差额定律累进法计算，差值百分比不足±1%，按分值计算方法中规定的比例进行计分（小数点后保留两位，第三位四舍五入）。②商务评分（满分100分，权重0.4）表3-4综合打分法投标商务评分表序号项目标准分评分标准1同类项目经验及业绩60好41-60分较好21-40分一般0-20分2企业资质、信誉、获奖情况、信用等级30好21-30分较好11-20分一般0-10分3财务状况10好8-10分较好4-7分一般0-3分在审批工作结束后与供应商签订合同。保证各种电力物资及时供应，同时在保证质量的前提下降低采购成本。。3.2.5X公司供应商管理办法X公司对普通供应商实行一般准入管理，如图3-3所示。对短名单供应商实行专项准入管理。供应商通过管理平台注册并经审核通过后，即可获得参与相应采购活动的资格。图3-4X公司供应商准入流程示意图（1）供应商短名单管理在采购量大、采购密度高、市场竞争充分的行业，X公司实施供应商支持列表管理，并通过公开招标创建支持列表。短列表的有效期通常不超过三年，并且在有效期内基本不添加其他供应商。此清单中的供应商可能出于其自身原因而申请退出此清单。如果供应商数量低于3，将重新调用支持供应商列表。支持列表到期前三个月，将安排新的支持列表报价。在“支持列表管理”行业中，采购将在“支持列表”中进行报价竞争。如果您打算使用支持列表进行报价，则必须向支持列表中的所有实体发送报价请求。建议的报价将视为已接受的公开订购项目。供应商会针对这些供应商进行不适当的评估，或违反法律和法规，将其从列表中删除，并在严重情况下将其列入供应商黑名单。（2）供应商黑名单管理X公司对存在违法、违规、失信等行为的不合格供应商实行黑名单管理。被列入黑名单的供应商，终止其参加X公司招标采购活动的资格。对于在执行的合同，可根据实际情况采取中止、变更、暂停付款、终止等措施，但应履行公司内部审批程序，防范法律风险。经评估如需继续执行合同的，应加强监管，控制风险。期限到期的黑名单内供应商，经招投标管理处确认后，方可从黑名单中解除，并办理备案登记，其黑名单记录长期保留。4.X公司的采购成本控制存在的问题4.1采购预算管理不完善经过调查发现，X公司经常出现发电率没有保障、供货不足、原材料不足或者超单采购等现象，而且仓储部和生产部经常因为存货积压而抱怨没法整理仓库或者无法存放产品，这一系列问题的根本原因就是预算审批流程不畅和预算管理不完善。4.1.1采购审批制度繁琐由于X公司属于上市公司，采购预算业务审批制度繁复，导致工作效率不高。X公司的采购预算表需要部门领导者和公司高层逐级审批，并且还要将预算业务方案反复修改审批，某些大额采购订单仍需要多名员工进行审核和批准。复杂的审批系统会直接导致公司的工作效率低下，并且可能会错过最佳的采购时机，从而导致采购成本和业务增长时间指示器用于测量采购人员下订单的时间和供应商交货时间。订单下达延迟和供应商延迟交货，都可能形成缺货。如果采购预算业务因层层审批，错过最佳下达订单的时机，很有可能会造成车间经常停工断料，将影响正常的生产工作。从图3-3X公司具体的采购预算业务流程中可以看出，X公司的审批模式是逐层管理。各部门之间的分工明确，以降低员工被出卖的风险，但逐步的审批管理会大大降低公司的办公效率；信息传递和周转时间过长；采购工作效率、内部管理层、部门间以及部门间的沟通严重影响了采购效率，并导致了采购成本的间接增加。而且，经过对内部人员的问询，X公司的流通效率是非常低的，等待时间太过漫长，占据了公司采购环节内部流程的绝大部分时间。如果订购数量或数量太多，则在下一个订单之前，购买者必须先获得首席执行官或公司高级管理人员的个人审查，并且当公司高级管理人员和高级管理人员在工作或学习期间不在时，批准的等待时间会延长，从而降低了等待时间。4.1.2采购审批制度繁琐X公司的采购预算管理不仅仅是一个采购部门的责任，它需要生产、财务、采购等部门一起通力合作来完成的，因此，企业各部门之间必须进行良好的沟通和交流。X公司目前的回复系统仅包含统计报告，例如材料库存和采购资讯。其他部门需要投入大量精力来收集、组织和总结资源数据，共享率不高，并且无法实时共享数据，导致采购过程中的信息不良，从而降低采购效率并导致采购链执行不准确同时，X公司仍然使用传统的纸张版本来传输购买信息。买家将大量的时间和精力用于审批过程，不仅有助于提高审批效率，还会导致采购信息的延迟和纸质文件的丢失，从而导致部门无法了解最新信息。4.1.3考核机制不完善X公司在日常财务预算管理中，科学的评估指标可以提高资产管理的质量并提高财务管理的效率。但实际上，X公司一方面缺少合理的公司财务预算考核指标，员工对预算管理不重视，观念不强。在考核指标设计上存在较大的问题，公司更偏重于财务数据，对其他考核指标考虑不周。X公司除了注重权利与义务的对等性、考核指标的公正性等以外，在财务预算考核中，只考核是否超预算，没有对其及时性和规范性等进行考核，导致很多部门超期上报，影响完成进度。另一方面，X公司未将奖惩制度纳入考核，没有将生产和成本指标完成与公司工资总额挂钩，导致预算的执行率偏低，预算编制不精准，且对超出预算部门也没有明确的奖惩说明。即使公司在年底没有完成集团下达的预算指标，公司也没有做出详细的奖惩措施，只是强调了其他客观原因，导致年底考核形同虚设，影响了财务预算的严肃性。4.2供应商的选择和评价模式落后4.2.1供应商评价体系不完善X公司在评标和定标时的标准主要是以价格低廉放在首位，使得供应商之间的竞争性明显较弱。X公司认为供应商只有单纯地提供产品，并不是合作双赢的关系，不关注、不重视，由于缺乏完善的供应商管理系统和信息系统，供应商经常会发生变化，企业采购成本也随之上升。X公司的网上采购信息平台，并非对外公开，对于准入的供应商基本就是从平时已经和公司经常有供货关系的相对固定的几家供应商或者与公司高层有联系，根据供应商的准入标准，公司高层拥有无条件的话语权、高度集中的权力，并且集中的想法非常严重，尤其是透明度和标准化，这可能导致供应商的欺诈和腐败，这种局面成为了限制科学管理供应商的重要因素，也给采购的原料带来不确定因素。4.2.2供应商的考核与评估不科学根据现场调查，X公司由于缺乏定量指标和准确的数据，供应商的评估和评估主要由人为因素导致，导致了评估和审计失败，因此采购部门只对少数几个主要供应商进行年度审查。X公司采购部门不会为供应商制定相应的量化评估指标，而只是根据主观意识来评估供应商的质量。供应商的原材料质量不可能按照通常的方法进行评估，而仅仅是供应商提供的质量认证是不够的。而且价钱越便宜越好。采购人员必须以合理的价格购买原材料，同时确保质量。由于各种因素(包括市场)对供应商保证交货能力的影响，必须进行各种测试。虽X公司会在供应商来源不足且现有供应商渠道有限时，提前通知供应商，并对供应商的能力进行全面评估和科学评估。但其实是X公司目前只是在主观方面比较不同的生料供应商。由于缺乏协调，现有的煤炭供应商只能完全利用其产能，以保障煤炭的供应。因此，必须执行供应商评估以确保交付能力，以便有效地促进供应商的全面管理。4.3库存管理缺乏规划X公司库存管理方面观念还停留在旧观念，仓储管理手段传统、实效不佳。首先，采购与生产部门沟通不到位，原料供应部门对生产不关心，导致和生产中的库存量不一致，极大地影响到了采购量，各部门信息上不一致，导致成本控制非常的艰难。遂X公司长期以来专注于生产过程，但不了解提高库存管理水平对降低公司成本和提高公司利润的影响。由于缺乏专业的仓库管理人员，因此采购人员既负责原材料库存的监控，也负责实际的采购工作，而且始终缺乏库存周转评估指标，但却忽视了库存成本管理。在长期的实际工作中X公司的库存成本被忽视，公司库存成本的控制是依据经验进行的，X公司的原料储存成本约按标煤价1%来计算，缺少有效的库存控制方法。而且，X公司是上市企业，所以有着充足的资金建设，却没有完善的统一制度来管理物资，导致了库存物资的浪费。5.改进X公司采购成本控制的建议5.1库存管理缺乏规划X公司实施采购预算管理有助于避免盲目采购、提高资源利用率和降低采购成本，这对实现公司的预算目标和战略目标以及提高公司的利润尤为重要。5.1.1调整授权审批权限设置采购预算管理涉及流程很多。每一步都要相应的部门审批，程序多又繁。而且X公司各职能管理部门要求不一样，如财务部门想控制现金流，延缓付款时限，但采购部门不想计较时间成本，如此等等，造成采购审批流程长。这一矛盾，需要有效地缩短采购流程来提高效率：一是针对多部门审批交叉的现象，应根据各部门不同的管理职能以及业务处理要求，明确各自的审批权限及范围，避免对同一个业务操作出现九龙治水情况。二是精简X公司的采购流程节点。比如在支付采购资金的节点上，原流程是要求先让审计部审批，然后再通过财务部记账会计、财务负责人等多人核实后，出纳才能付款，这一流程冗长重复，而且工作效率低，经过精简后，直接由财务部门进行审批，根据合同验收原料的详细情况，直接安排出纳付款，这样就大大缩短了审批流程。5.1.2加强各部门的沟通与协调X公司的采购预算业务牵涉范围广泛，相关部门多，若想有效进行采购预算管理，离不开各个部门间的相互配合，以及有效的沟通和信息共享，充分发挥内部控制的监督作用。如X公司可以加强采购部门和财务部门的合作。采购部门向财务部门提供着大部分的资金预算数据，而财务部门的资金预算又能对采购部门起到一定的监督作用，避免采购部门的一些铺张浪费或者暗箱操作的行为。同时，X公司还应建立信息化传递系统，可通过改进ERP系统，使各部门在进行业务活动时的信息能够实现实时传递。5.1.3完善预算考核评价体系完善预算考核评价体系，第一要制定科学的财务预算考核指标，促进工作效率的提高和管理水平的上升。在制定财务预算考核指标时，要考虑财务和非财务数据指标，如各部门上报预算的及时性、预算执行的真实性等等。第二应将财务预算考核结果与员工绩效挂钩，进行有效的奖惩，从而激发其工作积极性。还要将集团下达的每年的发电量目标与公司绩效相挂钩，使公司高效完成生产目标。5.2优化供应商指标评分表1.具体量化上述算出的综合权重，编制X公司的供应商绩效评价表，如下表4-1所示。表4-1X公司供应商绩效评价表一级指标分值设置二级指标分值设置X公司供应商绩效评价表质量33来料批次合格率21质量管理体系8质量改进能力4价格27平均价格比率20价格稳定性7供应20准时交货率10逾期率6地理位置4服务13售后9合作态度2财务状况2环保7国际环保认证72.X公司汇总各供应商的考核得分，根据各个供应商得分高低进行不同层级的分级，采取以下5种不同的合作方式，分级标准如下表4-2。表4-2X公司的供应商分级标准考核得分供应商级别结果运用≥85分一级供应商优先采购≥75分二级供应商继续合作，对不足之处予以改善≥65分三级供应商要求改进不足之处，并根据改善结果决定是否继续采购≥45分四级供应商暂停或减少采购<45分五级供应商停止合作5.3建立系统的库存管理体系X公司应完善采购物资的入库领用手续、随时盘点检查库存物资、分别存放管理、完善出库管理、充分掌握库存物料消耗与资金占用情况，这样可以创建一个系统的库存管理系统，以帮助避免材料的过度存储或延迟，减少库存并降低采购和存储成本。5.3.1做好入库管理X公司应该对入库进行一定的管理，在入库过程中，燃料部、财务部等多个部门联合行动，对每一批次的原料入库质量与数量都进行全程监控，这样不仅可以提高各个部门的监督和责任意识，而且可以提高公司的经济效益意识。5.3.2分别存放管理X公司可以引用ABC分类法对存货进行分级管理，根据原料的挥发性等特性进行种类划分，分区存放。而且原料因为特性不同导致存放时的损耗也不相同，掌握好每种原料的存储周期可以提高原料的发电率。5.3.3完善出库管理X公司对出库实现动态计量和实时监控，定期对库存信息进行核实，避免数据出现出错，并实行专人负责出入库制度，规范出入库管理流程。5.3.4编制月度库存分析表X公司要准确分析各个仓库的存货资金占用情况，合理安排各个主要物资，并及时调整，为后续的计划提供合理地安排，对物料严格计划分批采购和到货时间，避免造成物资积压和存货资金的增长，节约资金成本。6.结论本文以X公司为例，分析了X公司在控制采购成本上存在的问题，并针对这些问题提出了具体优化措施，对改善X公司采购成本高的现状，同时对中国其他同类企业具有一定的借鉴意义。参考文献[1]HeinritzSF,FarrellPV.Purchasing:principlesandapplications[M].Purchasing:principlesandapplications.Prentice-Hall,1965:564.[2]JonniJahnukainen,MikaLahti,EfficientPurchasinginMake-to-orderSupplyChains.InternationalJournalProductionEconomics,1999,59:103-111.[3]Sweeney,Edward.Implementationofsupplychainmanagementtheoryinpractice:anempiricalinvestigationinIreland[J].JournalofBiomechanics,2013,46(3):462-469.[4]LockamyA.BenchmarkingsupplierrisksusingBayesiannetworks[J].Benchmarking:An