员工薪酬体系的构建与应用

吉林森工集团建筑工程有际责任公司员工薪酬体系的构建与应用公司简介1.1吉林森工集团建筑工程有限责任公司前身为吉林省林业厅下属基建处。一九九四年与吉林森工集团一起与林业厅剥离成立公司。二００六年企业改制由国有企业性质改制为国有控股股份制公司，二00九年成为吉林森工集团控股公司。二０一三年森工集团转变经营理念,进入地产开发市场,成立了以地产开发为主开发施工物业管理的综合性建设企业，建筑公司也成为吉林森工建设集团下属的一家建筑施工子公司，企业的经营规模随着集团的发展近几年得到了快速的发展公司总部设在长春市.201２年是公司快速发展的第一年，这一年公司年施工产值从原来的每年几千万元激增到年度完成施工产值５亿元以上。这对企业的人材储备及员工的管理都提出了一个不少的难题。公司现有各类专业技术人员306人其中具有中级以上专业技术职称的技术人员７3人、一级建造师12人.二级建造师1８人、造价师１人。造价员1０人企业注册资本金5０00万元。下设８个建筑分公司。年施工能力三十万平米工业与民用建筑工程。援用较强的经济实力与技术力量。是吉林省内建筑施工企业的后起力量之一。１。2吉林森工集团建筑工程有限责任公司组织机构框图第二章本文写作理论依据．１.１薪酬概念；薪酬是指员工向其所在单位提供所需所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。1.2薪酬相关的理论现代薪酬理论一览表理论名称主要提出学者大致内容人力资本理论西奥多‘舒尔茨资本分为物质资本和人力资本，人力资本对经济增长起着十分重要的作用.人力资本投资也必然影响到工资收入。效率工资理论莱本斯坦工资率的提高将导致工人生产率的提高,有效劳动的单位成本反而可能降低。从而得出工资增减与利润不直接相关的结论。分享经济理论马丁。韦茨曼否定传统固定的薪酬分配制度，将工人的收入与企业经营的相关数据建立联系,而不是固定的。知识资本理论加尔布雷斯资本不再是唯一重要的分配依据,知识改变了传统的分配方式，知识型雇员可以按照其能力得到报酬,并可以分享企业财富。激励理论薪酬是激发员工生产动机，调动员工积极性，提升企业生产效率最有效的工具之一。从管理学和心理学角度发展了几种代表性薪酬激励理论,这些对研究薪酬管理在人力资源工作中的实效有很大的借鉴作用。1.2．１马斯洛需求层次理论从一般需求理论发展而来的马斯洛需求层次理论,主要讲述了人在生理、安全、社会、尊重和自我实现５个方面的需求。人通常从低到高，依次提出这５个方面的需求，通常只有在较低需求得到满足的情况下,人才会进一步提出较高层次的需求。1.2.２赫兹伯格双因素论赫茨伯格认为可以对员工产生影响的主要两种因素，保健因素和激励因素.保健因素的获得回促使员工满意，消失会引起员工不满.激励因素具备时会对员工产生激励作用,缺乏时员工也不会引起强烈的不满情绪,但会影响员工的积极性。１.2。３ERＧ理论阿尔德弗（ClａtｏnAｌderｆer）于20世纪7０年代初提出了理论,是关于生存相互关系、成长需要的理论。生存需要是全部的生理需要和物质需要。相互关系需要,指人与人之间社会关系的需要。成长需要指要求得到提高和发展的内在欲望，不仅要求充分发挥个人的潜能，有所作为和成就,而且还包含开发能力的需要。理论的特点是：在同一层次的需要上，当某一需要仅得到较少满足，一般会产生更强烈的需要,要求得到更多满足。较低层次需要满足得越充分,则对较高层次的需要往往就会越强烈。较高层次需要满足得俞少，也往往会导致较低层次需要更为强烈地突出起来。赫茨伯格双因素理论、马斯洛需求层次理论和阿尔德弗的理论虽各有重点，但也有紧密的内在联系。１．２。４期望理论这是美国心理学家弗鲁姆提出的理论.基本观点是:人们在预期他们的行为将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。动力二效价Ｘ期望值动力;一个人所受激励的程度；效价：一个人对某一成果的偏好程度；期望值:某一特别行动会导致一个预期成果的概率。1。2．5公平理论美国心理学家亚当斯1976年提出。侧重研究工资报酬分配的合理性,公平性对员工积极性的影响。即公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。公平是一种心理现象，通过比较来判断，时刻一种主观感受。亚当斯提出，员工的工作动机,不仅受所得的绝对报酬影响,而且受到相对报酬的影响。１．2.6波特—劳勒模式波特和劳勒提出的激励模式是对已有“需求理论”、“双因素理论"、“公平理论”、“期望理论”、进行概况和综合，标示出激励的心理接受过程。１.2．7激励需求理论美国管理学家麦克莱兰提出人的基本需求有三种，即成就、权利、社交.1。３薪酬设计流程1.３．1制订薪酬原则和策略1。3．2岗位设置与工作分析1．3。3工作评价1.3。４薪酬调查1.3.5工资结构与等级设计1。3．6其它薪酬的结构与等级设计1.3．7薪酬方案的实施、评估与修正第三章吉林森工集团建筑公司员工薪酬现状的分析1、森工集团员工薪酬制度中存在的问题森工集团是由原国有企业改制而来的一家发展中的国有控股股份制建筑工程公司.其员工的薪酬分配也大多沿袭了原来国有森工企业的薪酬管理模式，这一模式的形成与应用都没有考虑到现代建筑施工企业日新月异的发展与社会、市场的变化。因此在执行运用的过程中就会产生许多的不适应症。一方面造成企业薪酬的管理混乱,难以实现激励员工的动力。另一方面使企业优秀的员工大量的流失，经常会造成在企业急需员工的时候人力资源部门确无可用之人的现状.第三由于难以适应现代建筑市场的薪酬管理模式使得人力资源管理部门无法在市场上获取公司发展急需的人才而处境尴尬.第四。公司原有的管理方式与管理制度与现在的建筑市场通行原则相制约矛盾,无法保证企业员工的既得利益。2、国有企业薪酬制度改革是企业劳动用工、干部人事和工资分配三项制度改革中最核心最根本也是最难解决的一个问题。森工建筑公司按照上级有关企业改制的方针政策,置换了全体员工的全民身份，员工与企业签订了劳动合同,企业用工的自主权得到了充分体现，在企业内部初步建立了“岗位能上能下人员能进能出”的现代企业良性用工机制.同时，取消了企业中高级管理人员的行政级别,经营层实行总经理领导下的的管理人员聘用制，打破了干部作用上的“铁饭碗、铁交椅”，使干部队伍结构得到了优化.但薪酬制度的改革由于涉及到员工利益的调整,，难度较大,至今尚未完成。公司原来实行的岗位技能工资制与现代企业工资分配“效率优先、兼顾公平”的分配原则背道而驰，近年来推行的岗位工资制则使薪酬体系更乱。而且随着市场经济的逐步深入和现代企业的建立，将不利于员工积极性的发挥和企业生产力的进一步发展。公司要想在强手如林的市场竞争环境中立于不败之地建立科学的考核制度,进行合理的薪酬结构设计是其外在的迫切要求。3、绩效考核制度的现状与问题企业绩效评估，是指企业对职工工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析,并作出评价的方法，绩效即工作成绩和工作效果，评估既定量或定性的评价和估算。对森工建筑公司的调查发现，它们在操作绩效评估的过程中存在五个普遍的明显的缺陷，概括为：缺乏明确导向的绩效评估理念、沟通不利，奖惩无关、领导意志和高层管理者缺位。森工建筑公司将绩效考核看成是一项单纯的工作成绩考核活动，评估手段不科学，考核标准不具可操作性。采取的方式是无记名打分，由各高层及中层管理人员对所有员工打分。公司在绩效考核的结果中推行强制分布法各部门根据规定的比例对所属的员工据实进行考核.执行一些时间后就出现了轮流坐庄的问题，慢慢的员工心理上也适应了，结果是大家谁都不在乎绩效考核。令人力部门十分尴尬.绩效评估结果不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁。此外在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术主要体现在弱势企业文化和淡薄的绩效思想，造成“轮流坐庄"现象。企业内部接纳新观念的主动性和自我改进的意愿不够,对绩效考核有一种本能的排斥。不患寡而患不均，平均化的思想被误认就是平等化职能部门主管思想认识偏差中庸思想严重,一些主管人员认为考核就是评出好中差就是为了扣工资，考核指标一成不变,应付了事。使考核失去了实际意义。绩效考核流程和考核标准不具可操作性，考核评价指标和评价体系不适应现代建筑企业的发展与特殊性。有的指标也难与绩效挂沟,评价的过程也全凭考核人员的主观臆断，考核结果自然也就不具备科学性和参考价值.4、吉林森工建筑公司当前薪酬激例制度及存在的问题森工建筑公司在人力资源管理方面存在严重的格雷欣法则现象，即由于旧的人事制度与薪酬制度存在一些低素质员工的薪酬超出高素质员工的薪酬。高素质员工对自己的薪酬不满而另谋高就,从而导致低素质员工对高素质员工留下的工作岗位由更多的低素质员工填补。公司分配制度的现状及存在以下问题：公司原来实行的岗位技能工资制，工资单元划分过细，平均有余，弹性不足，包含有岗位工资、技能工资、工龄工资、施工津贴、各种补助等项目繁杂，计算复杂,平均分配的部分占较大的比例.在缺乏严格考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性,难以与员工工作的绩效挂钩，激励作用微乎其微。岗位技能工资制中体现岗位相对价值的岗位工资比重过小,级差小,全公司员工的平均岗位工资只有450元,而员工实际月平均收入为３0０0元，岗位工资只占收入的15%,岗位工资级差只有2５元，不能体现岗位的价值,尤其使得在责任大贡献大的关键岗位的员工不能多得，不利于关键岗位人才的稳定。技能工资未能与员工实际技能水平挂钩,而更多体现在工龄的长短.2006年以来，公司在岗位技能工资的基础上进行改革，推行岗位工资制，实行按行政级别定工资标准，公司标准如下表所示。公司员工的薪酬构成主要包括岗位工资和年终奖金，年终奖的标准是根据岗位等级而定的.职级越高奖金越多，年终奖与考核不挂钩,只与公司的效益挂钩,实际上是工资的补充。这种分配制度存在总部员工报酬只与行政级别有关，与工作业绩无关;项目经理报酬与项目规模有关与项目各项指标无关；及分公司薪酬与市场价格脱节,部门经理与一般员工几乎没有区别，不能体现岗位价值，不但不能起到激励作用，反而打击积极性，而对一般员工亦没有激励作用，项目分配制度造成项目不注重质量安成本等,效益下滑。而且公司根本没有开展职位分析进行岗位评价，导致优秀员工流失制约了企业的发展。序号岗位名称工资标准奖金1公司总部部门经理80０0——1０000根据效益确定2公司总部门一般员工300０--５０00按部门经理的６0％３分公司部门经理5００0－8００0根据效益确定4分公司一般员工3000--５０00按部门经理的90%5项目经理800０--100００无6项目副经理6000--8０0０无７项目一般人员300０－5０００无森建公司下属八个分公司各有自己的薪酬体系，规模和效益相差不大的分公司之间分配制度存在较大差别的现象极为普遍，由于内部人员薪酬体系不统一，内部人员流动变得十分困难,个人发展空间受到一定的限制。没有明确的职业通道,尤其是专业技术类通道的建立,给人感觉只有升职才有发展比如项目管理部,除了部门经理，副经理的工资标准高于技术员以外,部门一般员工中初级职称和高级工程师的工资标准相差不大，极大的打击了优秀人才的积极貹。且职位级别设置太少,管理干部与专业人员的晋升机会相对困难，鼓励优秀人才向相对工资较高、较关键的职位流动的价值导向系统尚未建立,导致技术核心力量的流失或者不利专业技术人才的培养。没有进行科学的工作分析，对工作难度,工作性质及对员工工作技能要求等信息进行收集，职位说明书的内容不能真正的反映工作的职责和权限范围，造成岗位设置不合理，职能重复或交叉现象，同时不进行岗位评价，员工的工资仅依据行政级别而定。同时忽略了薪酬调查,在确定薪酬水平时,没有参考与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司的薪酬水平，使得本企业的高素质员工的薪酬没有外部竞争力,而低素质员工的薪酬高于市场价格，形成低素质员工对高素质员工的驱逐，高素质员工流失而留下的岗位由低素质员工替代。国有企业职工长期享受平均分配待遇，不能完全把自己的贡献与报酬挂钩，因而对工资水平和福利待遇存在不切实际的过高要求,导致职工的需求满足度不高,这要求企业进行薪酬改革的宣传，使职工真正认识到改革的必要性,并积极配合.(７）没有建立相应的晋升与淘汰制度，员工晋升基本上由高层管理人员拍脑袋.因此，拉关系成了员工上升的主要方法，这给员工一种误导,即企业强化关系而弱化实干，最终影响了企业文化。(8）非货币激励手段不足。企业没有按贡献大小提供培训、深造以及晋升机会的规范制度,主观随意性大。因而难以激发职工的工作热情。（９)公司高管人员决定着公司的命运,对此部分人员公司没有任何激励措施，高管人员不能把企业的命运同自身的利益挂钩,造成高管人员流失,而监督机制的欠缺又导致了腐败现象时有发生,对企业造成损失。（1０）缺乏专业的人力资源管理人才。公司现有人力资源管理人员人除了部门经理以外，其余人员都非人力资源专业人员。而且由于旧的人事管理的惯性,导致行政式的权力型的人事管理在一定程度上仍然代替着人力资源管理，人力资源管理人员缺少专业的人力资源管理知识,这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。5、吉林森工建筑公司人力资源的特点(1）流动性强：建筑公司流动性强，它不像固定的生产企业，具有固定的生产场地和生产部门。他的组织机构随着建筑项目的变化而变化，项目班子是根据建筑项目的规模、技术难度以及地域情况而组建的，而且随着一个项目的结束，下一个项目的开始而调整。因此,其人力资源的管理具有分散、流动性强的特点.(２）信息收集困难:随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓,同时由于施工行业自身的特点,目前许多建筑企业的建筑项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然在发达地区的信息建设已经比较先进,但在比较偏僻的地方，因项目的临时性，导致信息网络建设不先进,这给高效的人力资源管理带来困难。（3)人力资源组成复杂:大多数建筑企业人力资源的组成比较复杂，既有学历低但实践经验丰富的技术工人;也有知识水平较高的大中专毕业生,他们作为新鲜血液提高了建筑企业的整体素质，但相对缺乏经验，此外还有一些企业专门引进专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标,对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的建筑企业人力资源具有相当的复杂性.６、吉林森工建筑公司薪酬激励结构特征及问题分析（1）薪酬激励结构特征依据马斯洛需要层次理论及双因素理论，针对不同需要层次及职工需求满足的内容需要采取不同的激励措施。刘晓君在《国有大型建筑企业激励结构的实证分析》一文中指出：国有建筑企业员工生存需求与需求满足程度的差距排在首位,与国有企业的总体统计结果对比,除自我实现外，其它层次需求感均比国有企业总体水平差,而且生存需求的满足感尤其差。究其原因，主要是国有建筑企业职工一生的福利待遇、工资水平和生活水平的提高都寄希望于企业,社会保障体系能够提供的福利目前十分有限.国有大型建筑企业由于身背历史原因形成的学生包袱而举步为艰，效益普遍下滑,职工收入水平降低。因此当企业面临困境时，职工收入在幅度下降,生存需要明显上升.目前建筑企业针对职工所运用的各种激励手段,其作用效果有一定局限性,需要在机制创新设计中对职工不同的需求内容调整激励结构，才能不断提高激励效果。（2)问题分析综合起来看，造成目前这种状况的主要原因有以下几个方面：1。有效激励手段不足。在“不患寡而患不均”的传统观念影响下,国有建筑企业所采取的手段如工资晋升、奖金分配、职业保障等大都是平均主义或论资排辈的作法。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，而各种考核制度不细不严，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。按照美国心理学家赫兹伯格的“双因素”理论，上述手段基本可称为保健因素。这类问题得不到解决,职工会觉得很不满足，而一旦解决了，只能消除职工的不满，但却不能激励发其积极性，因此，上述激励手段不能称为有效激励手段。２.建筑业与IT、医药、消费品等行业相比，市场化程度较低，相对比较封闭。在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”，长期以来沿用企业内部的分配标准,导致了员工薪酬和市场价格脱轨的问题。有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬低于市场平均价格，造成了企业想淘汰的人淘汰不出去，企业想留的人流不止，企业想引进的人才引不进来.大多数企业在薪酬结构中都按固定工资、浮动工资、津贴补贴等来设计。浮动工资是薪酬中可变部分,与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发.但在实际操作中,绝大多数企业都没有完整的考核制度，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来，随着建筑业市场规模的扩大,企业间人才争夺之战愈演愈烈,建立薪酬市场决定机制已势在必行。隐形激励手段不足。主要表现在建筑企业没有按照岗位的重要性、工作的关键性和各类人员的机会成本采用不同的激励手段。因此,造成了不同工作性质、不同学历、不同年龄职工满足感参差不齐,影响了职工积极性的发挥。企业非货币激励手段不足。企业没有按贡献大小为职工提供培训、深造、晋升机会的规范制度、职工感觉机会不均等，主观随意性大,因而难以激发职工的工作热情.职工缺乏充分表现自我个性、实现自我价值的空间,企业领导主动了解下级员工情况的机会少.职工缺乏参与管理、监督企业生产经营活动的正常渠道等。7、吉林森工建筑公司薪酬设计策略的制定（1）薪酬体系设计的基本原则激励策略应适应公司的竞争战略的需要.建筑业主要依附于房地产业，日前由于国家政策打压房地产业而对僧多粥少的局面，我国建筑市场竞争日益激烈，建筑企业经济效益普遍下滑,企业试图通过在报酬上与其他企业比高低米调动职工积极性的做法行不通,且会因此增加企业人力成本,降低企业场竞争力.作为固有企业，只有进行薪酬结构调整，充分用好工资奖金奖助罚懒的激励作用,同时配合企业在文化激励和精神激励方面的措施，才能充发挥员工的工作积极性,将企业战略目标和个人发展目标结合起来,在实现了个人目标时,实现了企业的饯略目标。（2)薪酬制度的外竞争和剥内公平原则要吸引优秀人才,留住人才，必须使企业的薪酬制度在同行业中具有竞争力,这需要人力资源部门进行薪资调查，及时了解业态相近公司在薪酬方面的数据，并以此为基础调整年度公司的薪酬制度，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相一致。企业薪酬水平过商会提高企业的人力成本，过低则使企业对人才失去吸引力。提高薪酬的竞争力,主要是给员工更高的薪酬水平,效率工资理论是西方宏观经济学的新流派一新凯恩斯主义经济学对实际工资刚性的一种解释.根据这种解释,提供较好薪酬的企业能吸引较优秀的人才，由于劳动力市场为典型的不剥，称信息市场，雇主对工作巾请者的生产率特征具不完全信息，被雇人员将试图把那些传递关于其自身素质的信息的各种标志提供给潜在的雇主，由于招聘和辞退员工是有成本的，所以雇主试图避免在雇侧员工之后才发现其是应该辞退的生产率低下的人员这种不经济的情况出现.要解决这一问题的一种方法是雇主通过同行薪酬调查后，以高于同行的薪酬水平，向人力资源市场发送一个信号,这样的薪酬能吸引生产率高的优秀人员，任何低于效率工资还愿意工作的人将被视为潜在的“劣等品”而不被聘用。同样，雇主为了留住人才,也可能会提供高于现行水平的薪酬，假设员工辞职后,能在同一或更高的薪资水平迅述找到一份新的工作,则员工的辞职愿望上升,然而若雇主支付的薪酬高于其它雇主，那员工就很可能会因为辞职成本增大而降低其流动愿望，由于辞职率与实际工资呈负相关，所以雇主往往偏好于通过支付更有竞争力的薪酬来减少劳动力流失的巨大成本。薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提那就是建立在公平基础上,在亚当斯的公平理论中认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是会平的，才会产生满意，激发动机。”国有建筑企业薪酬设计策略的制定在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬设定的前提是每个员工都足按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的，岗位与员工相匹配。而薪酬与绩效挂勾是有效新酬制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的.如何做到薪酬公平？首先绩效评估体系应该科学合理。第一，评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握SＭART原则，即“S”是明确的(Spcｃiｆiｃ）“M"是可衡量的(Mｅasｕrａble)“Ａ"是可操作的(Attiabｌe）“Ｒ"是相关的（Ｒeleｖaｎt)“T”是有时限的(Ｔｉｍｅ—defiｎed)."第二,量化评估结果.评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性,如对销售人员的评估可分为销售业绩、客户关系、个人发展等评估子目标。而这些子目标中只有销售业绩可进行直观比较,其余子目标均不直观,所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析,最后按轻重加权得该员工的综合绩效.其次，绩效评估的结果是给予员工薪酬的依据。对很多员工来说,报酬不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司如何看待他们的贡献,根据绩效确定的报酬，能反映员工的价值，使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研究报告中指出，这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构优。（3）对员工具有激励性原则。西方企业管理模式通过外企进入中国以后，出现了一种新的游戏规则一激励文化，主张通过正向强化方式来鼓励优秀员工，而不采用负向惩罚。根据员工的实际贡献,适当拉开薪酬差距，工作业绩好，就能在薪酬和晋升上体现，否则就没有体现.这种激励文化是建立在高素质员工基础上,员工的自我认同感很强。高淘汰率使员工有危机感,员工大多要求进步,如果自己工作一直没得到激励，就意味酱自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下主动调整自己,更加努力工作改进绩效以获得更好的回报。如果员工认为这种薪酬制度是合理的，并完全遵从这种机制裁决,是企业薪酬制度成功的标志。（4）经济性原则。提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约,也就是说，要考虑企业的实际承受能力的大小。企业在进行薪酬管理时，在考虑前三个原则的提下,根据企业财力进行成本控制。（５）激励策略和企业文化相适应原则企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数员工所共同遵循的基本信念、价值标准和行为舰范。它体现着一个企业的个性，是一个企业区别于另一个企业的特征。现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争，而人才的竞争，又取决于人的意识、观念和素质。人在这些方而的差异，将造成企业文化的差异，最终导致企业竞争的差别。另一方面企业文化环境是人力资源管理的重要内部条件，它剥激励策略有着重要的影，帕力和促进作用，企业文化的核心是企业共同价值观念,激励所引导员工的行为应该是在这种共同价值观指导下所期望的行为。这就使得企业利益与个人行动目标一致.企业目标与个人目标相结合。在物质需要得到满足的同时,崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感使企业员工的精利，需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励怍刚。同时，激励策略和企业文化相适应,也保整了激励策略能在企业中得到很好的理解和执行.员工选择一个企业就是选择了一种生活方式，就是在选择一种生活和发展的文化。不同企业文化氛围会形成不同的企业激励机制。相反，企业激励机制也会逐渐改造和丰富企业文化。因为企业激励机制本身就是企业文化的一种集巾的、典型的体现。任何违背现有企业文化的激励机制创新或介入都不会取得成功。在企业激励机制设计中，应充分考虑如何与现有文化相融,再考虑如何渐进地改造现有的企业文化.8、设计的思路和对策(１）理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制建筑企业管理环节多，涉及的岗位多,单一的工资制度不能符合所有岗位的特点和要求,不能合理拉开收入差距。因此在实行岗位工资制的基础上，应根据岗位的特殊性,建立不同群体的多元分配机制，以有效激励各类岗位员工作积极性.1。岗位绩效工资制，是适合于管理人员和工人的薪酬制度。岗位效益工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。岗位工资是在进行岗位测评的基础上,合理量定岗位的相对价值后确定的,它可以解决薪酬的“对内公平性”.绩效工资是体现收入高低与员工绩效挂钩的部分，能升能降。实行岗位绩效工资制应掌握好以下原则,笫一，明确岗位职责和技能要求。第二,以岗定薪,岗变薪变。2.对企业经营管理人员,年薪制是首选的薪酬制度。年薪制的核心内容是将高层经理的个人收益,与企业收益牢牢捆在一起,使他们享有部分剩余索取权,让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时,按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的年薪类型和结构.从而通过年薪制的激励和约束功能,充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益.通常经营者的年薪可以包括基本工资、职务津贴和福利、一般激励性报酬、长期激励性报酬,以及其他各种奖金等.3。项目工薪制是适合于项目经理的薪酬制度。建筑企业的项目管理特点是：涉及的人环节多,不可控因素多。工作周期长,涉及的人、财、物、设备等资源多，成本控制难。按照建设部提出的“推进建筑业企业项目管理体制改革。完善项目经理责任制,建立和完善项目成本核算制度，按照优化和动态的原则组建项目管理班子”的指导思想来设计项目经理的薪酬制度。项目工薪制的主要内容是以单位工程项目为计薪对象,以全面履行建设单位和承包施工单位法人之问签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心,依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。（2)建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系在这种薪酬体系下,只要员工的技术、能力提高，就可以获得相应的报酬。在薪酬设计中建立企业核心的专业技术职务晋升通道。如工程系列、经济系列、财务系列。只要员工注意发展企业所需要的技求和能力就可以获得薪酬的增加及技术等级的提高，而不必斤斤计较职务晋升.向职工传递以绩效和能力为导向的企业文化，鼓励员工学习、钻研技术。建筑企业可以设计多种职业通道,开展职位分析,建立指导性的素质模型.一般情况下，普通员工沿着一条通道纵向发展,而专业技术人员则有两种及以上发展通道.专业技术人员可以走技术发展通道，也可以走管理发展通道,并且当晋升到一定阶段，还可以走专家型通道。在薪酬体系设计时，向关键岗位、技术岗位倾斜,建立与职业发展通道棚对应的薪酬结构。(３)建立以市场价格为决定基础的薪酬机制在市场经济的大环境中，外部市场成为企业薪酬管理体系设计的一个重要因素。企业要想加强薪酬管理体系的合理性及外部竞争力，有必要通过薪酬市场调查获取准确而全面的劳动力市场薪酬信息。企业可以委托专业的咨询公司来做调查，选择的参照对象应是自己的竞争对手或同行业的类似企业。通过薪酬市场调查可以获取行业薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期激励等信息，企业可以根掘市场薪酬数据确定薪酬的竞争策略或跟随策略.如北京东方慧博咨询公司刘北京地区建筑业进行了首届薪酬市场调查，通过对40家大中型企业、12万人的采样，提供了43个标杆职位的薪酬信息，包括薪酬结构、薪酬制度、福利制度等,为建筑企业进行薪酬制度改革提供了有效信息，并为建筑企业引入人才市场价格机制首开先河。(4）建立规范化、定量化的绩效考核体系通过目标管理、确定岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核指标,并按月、按季、按年为周期进行考核，保证工作的连惯性,使员工收入与贡献大小挂钩,使斯酬中的浮动部分真正浮动起来,实现激励作用、导向作用。对企业中的特殊人群,应实行针剥性的考核，强化激励约束机制.如经营者，实行年度经营责任状的考核；对项目经理，按承包合同进行考核，实行先考核再兑现.在考核中,还要注重过程监控和及时反馈.面对我国加入WTO和北京中奥成功,建设市场要向国内外全面开放,市场竞争会进一步加剧的严峻形势,建筑企业要想在公平竞争中求得不断发展，就必须在解决上述问题的基础上，进行卓有成效的薪酬管理，以实施人才战略，建立培养、吸引、用好和留住人才的机制，打造企业的核心竞争力。薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”而建立一套这样的薪酬体系,是日前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤.１．职位分析和职位评价职位分析是确定薪酬的基础,国有建筑企业应结合公司经营目标，在业务分析和人员素质要求分析的基础上明确部门职能和职位关系,对企业各个岗位设置的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究,制定出岗位规范和职位说明书等文件的过程。由人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价（或称.双位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部员工薪酬差距过大或过小都会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率;当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。职位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难度、责任大小等相对价值的多少进行评价。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩.2.薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平.固有建筑公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查，或参照当地建筑劳动力市场的价位,也可以利用招聘方式，人员跳糟的机会,了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。同时了解企业所需要的人才在劳动市场上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一点；如果供小于求，薪酬水平可以高一点。３。薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因索是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段，人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。4.薪酬结构设计以及配套管理办法的制定在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成,是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有岗位工资、效益工资、滓补贴、年功工资和企业年会等。岗位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果,它是一个人工资高低的主要决定因素,相对比较固化.岗位工资是一个区间,而不是一个点，由基本工资和浮动工资组成，浮动工资与工作绩效挂钩.企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限.同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级.确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估，每一种评估都需要一套程序和办法。同时作为薪酬制度的配套措施,需制定员工绩效管理办法，明确“以绩效决定薪酬,以能力决定晋升，以态度决定去留”的绩效管理工作目标。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限.对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如剥前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等.5.薪酬体系的实施效果修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部在做此侧算.但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算.人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法.在制定和实施薪酬体系过程中。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一.从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果,世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物等形式。充分介绍公司的薪酬制定依据.在实施薪酬制度前后，应进行民意测验,对薪酬的实施效果进行评估。同时，为发挥薪酬制度的激励作用，应保证其动态性,并根据需要进行修正。第四章公司薪酬体系的构建1、薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”而建立一套这样的薪酬体系,是日前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤。（１）职位分析和职位评价职位分析是确定薪酬的基础,国有建筑企业应结合公司经营目标，在业务分析和人员素质要求分析的基础上明确部门职能和职位关系,对企业各个岗位设置的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，制定出岗位规范和职位说明书等文件的过程.由人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价(或称�双位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部员工薪酬差距过大或过小都会引起优秀员工的不满,当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率;当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率,而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。职位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难度、责任大小等相对价值的多少进行评价.科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩。(２）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平.固有建筑公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查,或参照当地建筑劳动力市场的价位，也可以利用招聘方式，人员跳糟的机会，了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。同时了解企业所需要的人才在劳动市场上的稀缺性,如果供大于求，薪酬水平可以低一点；如果供小于求，薪酬水平可以高一点.(3）薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济,通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响.在公司内部，决定薪酬水平的关键因索是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求.而企业发展阶段,人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。（4）薪酬结构设计以及配套管理办法的制定在进行完薪酬定位之后,企业就可以根据自身的实际情况,确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重.薪酬的构成要素主要有岗位工资、效益工资、滓补贴、年功工资和企业年会等。岗位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素，相对比较固化。岗位工资是一个区间,而不是一个点,由基本工资和浮动工资组成，浮动工资与工作绩效挂钩。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。同一等级内的任职者,岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估，每一种评估都需要一套程序和办法。同时作为薪酬制度的配套措施,需制定员工绩效管理办法，明确“以绩效决定薪酬,以能力决定晋升，以态度决定去留”的绩效管理工作目标.所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如剥前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。(５)薪酬体系的实施效果修正在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部在做此侧算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中�及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果,世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物等形式.充分介绍公司的薪酬制定依据。在实施薪酬制度前后，应进行民意测验,对薪酬的实施效果进行评估。同时，为发挥薪酬制度的激励作用，应保证其动态性，并根据需要进行修正.第五章薪酬体系对策与研究1、吉林森工建筑公司薪酬结构的选择要符合建筑行业的特征,充分满足员工的需求。从对员工的激励角度上讲,可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素,如奖金、物质奖励、股份、培训等.如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全,出现士气下降,人员流失,甚至招聘不到人员等现缘。另一方面,尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用.真正能调动员工工作热情的，是激励性因素.公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才,留住最好的人才,但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同,员工的需求不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同,所以不能盲目照搬别人的经验,而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。薪酬可设计为高弹性或中低弹性，不同的企业或同一个企业在不同的发展阶段采取的薪酬结构有可能不同，其中中低弹性薪酬系统在企业的行政管理人员当中有着广泛的应用。表１是中低弹性和高弹性薪酬结构的比较，表2是企业在不同发展时期薪酬激励力度选择。表１中低弹性和高弹性薪酬结构的比较高弹性薪酬结构中低弹性薪酬结构特征较多的等级和较大的级差，诱惑力大。等级较少，级差较少,各等级的工作范围和责任扩大,与资任相联系的权利也扩展了，诱惑力相对较弱。理论基础不同的等级表示员工知识、能力、技能水平对组织贡献差别的认可,等级阶梯可以为员工提供职业生涯发展的更多选择.等级越多,提供的晋升机会也就越多，激励作用也越大。员工在发挥自身的积极性方面具有更强的主动意识，并在此基础上提供员工的满意度,培养团队合作能力，促进组织绩效的提高.表２企业在不同发展时期薪酬激励力度选择企业所处阶段薪酬类型薪酬目标创业期和成长期基本工资和福利比例较小,奖励性薪酬所占的比例非常大(高弹性）吸引人成熟期基本工资和福利比例较大，奖励性薪酬所占的比例非常小（中低弹性）留住人2、按表现支付薪酬“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因,如何使薪酬更公平,许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学,充分考虑企业部门之间特殊性。目前比较流行的是采用基于目标的KPI进行考核，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。另外,应特别注意的是一定要避免考核指标单一化，例如对市场营销人员的评估，如果仅从中标率来考核就是典型的目标设计过于单一,结果是市场营销人员会绕开其它的方面，片面追求中标率，这样的考核结果是不科学的。３、针列不同的人实施不同激励措施根据需要层次理论及期望理论,企业内不同的人需求和期望值有所不同，其激励方式也应该有所区别.国有建筑企业经营管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略,他们的工作作风和领导风格还会刘组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。对企业经营管理者可采用长期激励和短期激励两种方式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为,使管理人员更注重企业的长期发展。国有大型国有建筑企业股份制改造比较困难，对建筑企业经营管理人员激励体系采用股权或者期权等长期激励措施都不太适用，目前一般采用短煳激励.短期激励是对管理人员完成短期(通常是年度）目标的奖励,它是以年薪制的形式出现的,数额根据年度企业业绩的改变而改变,一般以现金的形式支付.在以市场为龙头的建筑企业，针对国有建筑企业的市场营销人员的薪酬激励体系，则要充分采用弹性工资制来提高其工作积极性.可以采用基本工资加津贴以及单项提成奖金制。制。对于专业技术人员来说,同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显.因为，一般来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。4、设汁适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志.福利项目砹计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧,增加对公司的忠诚。而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类.一类是强制性福利,企业必须按政府规定的标准执行,比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等.另一类足企业自行设计的福利项目,常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假划等，员工有时会把这些福利折算成收入,用以比较企业是否具有物质吸引力。5、非货币薪酬及薪酬支付的技巧根据马斯洛需要层次理沦和强化理论，在低层次的需求得到满足后,人们需要更高层次的满足，采用固定的强化措施。时间久了，人们的满足感会逐渐消失,采用不固定的花强化更有利组织目标的实现。因此,采用固定加薪的办法不是唯一的激励措施.可将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用.有时取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利.比如在节日之际邀消家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、