汽车零部件公司基层员工培训问题研究12000字【（论文）】

A汽车零部件公司基层员工培训问题与对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u14505A汽车零部件公司基层员工培训问题与对策研究 131026一、绪论 18380（一）研究背景 115770（二）研究意义 232703（三）研究内容 213700（四）研究方法 23146二、文献综述 36566（一）国外研究综述 33765（二）国内研究综述 38591（三）文献评述 430370三、A公司基层员工培训现状 425462（一）A公司基本情况 423040（二）A公司基层员工培训现状 531684四、A公司基层员工培训存在的问题 74351（一）缺乏完善的培训需求分析 7425（二）培训课程设置不合理 832461（三）培训过程管控不规范 914702（四）缺乏完整的培训效果评估 921781五、A公司基层员工培训效果提升对策分析 1014962（一）完善培训需求分析 1020628（二）设置合理的培训课程 1011759（三）规范培训过程监督管理 118006（四）完善培训效果评估 1213560六、结论 1325840参考文献 14内容摘要：当前经济形式下，企业要实现员工综合素质提升，综合竞争实力持续增强，确保在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源优势，则要花大力气开展员工培训工作，注重人力资源的开发。现在越来越多的企业逐渐认识到培训的重要性：通过培训可以培养自己的人才，提高产品质量水准，提高企业的核心竞争力，使企业的人力资源获得自我更新能力，实现从优秀到卓越的自我超越。企业的竞争实质就是人才的竞争，从某种层面上来讲，主要体现在企业对员工培训的竞争。关键词：基层员工，员工培训，人力资源，企业竞争力一、绪论（一）研究背景随着市场经济的发展，企业之间的竞争变得日益激烈，要想在严峻的市场条件下保持长期发展的竞争优势，稳定持续扩张，对企业来说，是个重要的问题。知识经济的时代的到来，知识资源逐渐成为企业主要的要素和资源，知识的掌握越高的人在经济活动中地位将越高，此时经济的发展更依赖于知识的应用与扩散。网络的大力发展，使得当前的社会成为一个高度“共享”化的社会，相似产品的差异性逐渐模糊，企业之间的竞争力也不再是难以模仿和超越，绝对的竞争优势也就不复存在。此时作为知识和技能的拥有者的人，成为能为企业带来难以模仿的商业价值，为企业带来超额利润，从某种层面上说，拥有卓越人力资源的企业，也就意味着具有了较大的竞争优势。因此，企业对员工进行持续的系统的培训很有必要，只有企业员工掌握优于同行业的新知识、新技术，才可以使企业在激烈的竞争中体现出优势。知识经济的到来，使越来越多发管理者认识到人力资本对于企业竞争力的巨大决定性用，极大地提高了人力资源在组织中的地位。人力资源作为一种特殊资源，逐渐发展成为企业核心竞争优势的源泉之一，企业之间的竞争也由传统的资源竞争、资本竞争发展成为人才竞争。（二）研究意义企业的基层员工培训工作，是影响企业核心竞争力的最直接的因素，本文以A公司为研究对象，来分析和研究企业目前基层员工培训存在的问题，提升培训工作的完整性和有效性。基层员工整体素质的提升，就是提高生产力，现代社会非常重视生产力，一个没有生产力的人是不受企业欢迎的。企业要生产、要创造利润，这是最具体的目标，因此企业要求员工具备一定的生产力，而且越高越好，这样才能降低成本，增大利润。目前企业处于业务扩展阶段，产品的多样化和质量要求的提高，对企业员工的业务能力和水平有更高要求。A公司要想占有更大市场就要具备面对一系列挑战的新能力，就要积极挖掘人才潜力，重视基层员工培训工作，增加员工培训投入，提高员工队伍的整理素质，使一般优秀的人变成更加优秀的人，培养生产技术的尖端人才，增强企业活力。（三）研究内容本文以A公司为研究对象，重点研究A公司基层员工的培训问题，运用文献研究法、问卷调查法和访谈法，对A公司目前基层员工培训展开分析，并针对具体问题结合A公司的实际情况，应用相关理论提出对策建议。本文共分六个部分：第一部分是绪论，介绍了研究的背景和研究意义，明确研究内容与研究方法，提出预期应用价值。第二部分是对国内外的研究现状进行了梳理。第三部分是对A公司基层员工培训现状的分析。首先是A公司简介，其次是公司基层员工培训现状。第四部分是A公司基层员工培训调查，找出A公司基层员工培训存在的问题。第五部分针对A公司基层员工培训存在问题，提出了加强A公司基层员工培训的对策建议。第六部分是结论。（四）研究方法文献研究法：深入A公司人事部查阅相关人力资源管理的相关数据和资料从而更加全面、客观地了解A公司基层员工的培训现状，并通过收集、筛选和分析相关文献，掌握培训相关学科发展现状，寻求适应A公司的基层员工培训方案。问卷调查法：为了充实资料和数据，确保研究的真实性、客观性，对A公司的部分基层员工进行了问卷调查，了解其对于公司当前培训的感受和建议，收集基层员工对于培训的需求与愿望，便于公司把握培训方向，获取客观数据，为本文的研究提供数据支持奠定基础。访谈法：为了避免在公司选择的调查对象在所学专业、工作经验、思维方式以及经历等因素的局限，确保研究过程更具有客观性和科学性，在调研阶段对A公司的不同部门，不同岗位的基层员工进行了访谈，获取客观数据资料，为本文的研究提供支持。二、文献综述（一）国外研究综述 在漫长的历史长河中，人力资源管理（human

resource

management，HRM）与其他管理学分支一样，都经历了从雏形到相对成熟的阶段，随着人力资源管理的不断完善，学者们在其基础上提出了员工培训理论。在弗雷德里克·泰勒(FrederickWinslowTaylor)（1911），出版的《科学管理原理》一书中，提出了科学管理四大原则，其中第二条指出了怎样科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长[2]。马克思·韦伯(MaxWeber是)该时期的另一个代表人物，他提出了一种理想的“官僚行政组织模式”，他认为在理想的企业组织中，员工只有经过正规培训才能获得良好的组织绩效[3]。就职于威斯康辛大学（UniversityofWisconsin）教授的国际著名学者唐纳德·L·柯克帕特里克(Donald·L·Kirkpatrick)（1959），提出了世界上最为广泛的评估工具的四层评估模型，该模型的主要内容是反应层评估、学习层评估、行为层评估和结果层评估，综合考虑了组织内各种对培训效果产生影响的因素，在组织层面上为培训效果评估提供了思路[5]。20世纪90年代以来，西方发达国家的研究已经发展为从战略的高度来看待和实施员工培训的管理，他们把培训管理作为一项投资而非成本费用，并且是最高的战略投资[7]。把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略，不仅舍得斥巨资，而且在培训管理的组织、制度、计划、实施以及培训效果评估等方面都具有一套成熟的模式。（二）国内研究综述 国内学者在20世纪90年代中后期开始对企业员工培训展开研究，主要研究是企业员工培训模式和方法、培训需求评价、培训效果评估及互联网时代下的培训管理，并以我国企业培训中存在的问题为实例，进行了实证研究。王鹏、时勘（1998）梳理了国外关于组织培训需求分析的相关理论和方法，并对后面的研究学者提出了重要启示：一是，需求分析的结果是培训活动如何开展的要依据；二是，应从组织、目标及人员三方面进行培训需求分析，以此来确立必要的知识、技能和对待工作的态度等培训重点，作为制定培训计划的重要依据；三是，需求分析是进行培训的关键，对绩效问题的原因分析则是重中之重；四是，对特殊岗位的胜任特征进行分析是培训需求分析的新趋势之一[9]。乔志林、万迪昉(2004)对培训中常用的模拟方法进行了比较，并用列举实例的方式综合分析了训练模拟、角色扮演、计算机模拟等的区别与联系[10]。刘宝发、杨庆芳(2004)分析了西方的理论，主要内容是九种员工培训模式，包括咨询型培训、系统培训、持续发展型培训、计划培训等培训模式[11]。培玉（2013）在《中小企业培训问题与对策探讨》一文中提出企业培训是人力资源管理的重要内容，是企业长期发展的推动力，但当前国内大多数中小型企业的培训环节还比较薄弱，彭剑锋（2016）发表的论文上说，在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，一方面人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置，另一方面人才资本与货币资本具有同等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权[17]。（三）文献评述 综上所述，国外研究对员工培训已经有成熟的理论体系，且各国都有一套适用于本国的模式。在人力资本上也有独特的见解：将培训不再视为消费，而是一种具有长期收益的投资，将培训的结果与员工的收入和个人发展紧密联系起来，促进企业高度发展。国内关于培训活动的研究，主要有两个特点：一是对国外研究成果的梳理，引进适合我国企业的理论和方法；二是结合国内企业实例分析培训理论的运用可行性，尤其是具体培训方法的操作问题。国内对于企业基层员工培训还处于实践阶段，还有很大的研究空间。三、A公司基层员工培训现状（一）A公司基本情况A公司股份有限公司成立于2006年11月30日，注册地区为天津东丽开发西区，注册资本为1500千万元人民币，法定代表人为臧永兴。公司的经营范围包括：汽车、电动车等车辆用铸锻毛坯件、大型车辆车轮及相关五金配件的研发[6]、生产制造和销售等。该公司的人员结构分布情况为：行政部120人[7]，设总经理1人，总经理办公室1人、财务会计部8人、计划经营部6人、人力资源部68人、迁厂办公室6人；生产部262人，设发生器事业部38人、生产部45人、安全部17人、零件分厂76人、车品分厂86人；技术部297人，设应急装备事业部30人，技术中心204人，质量管理部26人，检测中心37人[8]。1、员工年龄结构A公司基层员工中，年龄最低为23岁，最高为55岁，员工平均年龄为35.3岁。其中20-30岁的员工共78名，占基层员工的总数比为26．3％；31-40岁的员工共124名，占比41．8％；41-50岁的员工共80名，占比26．9％：5l-60岁的员工共9名，占比3．0％。从以上年龄分布情况可以看出，A公司基层员工构成的主要特点是：员工年龄分布不均匀，中年人数占大多数比重，其次是青年员工。2、员工职级结构A公司员工中，正高级员工有5人，占此类基层员工总数的2.6％；高级专员工90人，占比31.6％；中级员工123人，占比38.8％；初级工37人，占比11.5％；其他技术人员42人，占比15.5%。从职称构成分布可以看出，A公司技术型员工的职级从初级到正高级呈单调递减趋势，职级越高人数越少，初级、中级技术人员占绝大多数比重。（二）A公司基层员工培训现状1、培训需求分析经实地暗访调查得知，A公司企业是结合近期目标阶段的生产计划开展对技术人员进行培训前的需求分析的。该公司对于基层员工的培训需求调查是分阶段性的[10]，每年年末，企业的人力资源员工培训部门都会开展下一年度的基层员工培训需求调查，征求技术部门对于明年培训实施的见解和需求，经由技术部总监或高级经理审核通过后形成需求表格再上报给人事总监。技术部门的上级需求往往是培训需求最重要的环节，技术部在统计部门成员对于培训的需求时，不是精确到对每一个人员发放问卷，而是由部门的主管和高级经理进行协商，形成一个统一文件报送给培训部门。培训部在收到各技术车间提交的需求计划后，一般不会再进行细致的筛选和加精，仅做简单的汇总整理，最终经过高层领导的双方协商，形成下一年度的培训目标和规划。此外，由于公司的生产制造项目较多，技术更新速度快，他们还着重看待新进基层员工的岗前培训和近期新项目组技术人员的临时培训需求，并且是结合近期目标阶段企业的生产计划来开展基层员工的个人培训需求和职业发展规划的调查工作。2、培训课程设置为使新员工快速熟悉公司文化、企业精神、经营理念等基本状况，并掌握专业技能，公司为每一位新入职的员工进行一周的培训学习。公司还保证每年每位骨干员工接受不少于1-2次专业培训，并且每两年从基层员工中选拔出一批优秀人才进行两年一期的集中培养，期满通过考核后可聘为中层干部。同时集团还会选拔中层优秀干部到高等院校带薪脱产深造，为优秀的员工提供系统的在职培训、带薪脱产或半脱产培训[11]。以下表2-1、表2-2是该公司的培训课程设置情况：表2-1新入职技术人员培训课程表课程名称培训形式培训时间课时集团概况和企业文化课堂教学第一天2技术研发平台的使用实践课程第二天4员工管理手册和公司规章制度自学第三天4环境健康安全手册自学第四天2部门组织架构和岗位职责课堂教学第五天3设备操作教程实践课程第六天－第七天8表2-2技术人员日常培训课程表课程名称培训形式培训时间课时培训对象专业技能拓展培训实践课程每年6月1日、12月1日20骨干员工技术操作集中培养实践课程每两年的4月1日10优秀基层员工人工智能工程技术网络课程无限制24全体员工大数据工程技术网络课程无限制10全体员工电工技术基础网络课程无限制60全体员工数控车削加工技术网络课程无限制40全体员工3、培训过程实施在基层员工培训的实施过程中，A公司安排了一个人力资源培训部门的专员进行监管工作，主要任务为培训实施过程的监督管理，即实时实地观看培训讲师的授课情况及受训学员的学习态度，并对培训状态不佳的员工进行提醒和警告。每节课后，将讲师或学员出现的态度不端正、违反部门培训纪律、迟到早退情况记录在《培训日常过程监督表》中。除此之外，公司为了节约资金，还令该专员负责其他工作，如在培训开始前，进行培训讲师的热水、黑板、多媒体设施等的准备；发放受训学员的工作用品、桌椅、文件等；在培训过程中，维持现场的秩序，协助处理突发情况，进行消息的有效上传下达；培训结束后，负责检查并清理教室环境卫生，关好门窗及电器以及后续交接工作。在完成上述工作后，该专员向技术部门主管或经理汇报每日培训实施过程完成情况，并每周统计违纪情况，技术部门再派人员将违纪人员名单张贴在车间门口，以示惩戒。据悉，由于监管人员只有一人且身兼数职，经常分身乏术，培训实施时会有培训讲师授课欠缺热情、受训学员情绪低迷且敷衍差事、人员互相冒名顶替、借故离场、监管人员打分主观随意化等现象出现。4、培训效果评估A公司的培训效果评估工作是按照柯氏四级评估模型理论来开展的，即包括四个方面，即反应层面、学习层面、行为层面和结果层面。在反应层面，该公司的做法是在每节培训课后，制作并发放《技术人员培训效果评估表》来了解基层员工对培训实施效果的反馈，即令受训的内部员工进行填写上交，再将调查后的表格简单分析后汇总归档。在学习层面，是在授课后进行统一闭卷考核，由培训讲师打分，根据考试结果的客观分数来评估基层员工的培训效果[12]。行为层次是在完成培训后，一方面，培训讲师根据员工的试卷分数进行成绩排名；另一方面，由技术部业务领导观摩基层员工操作技能提升程度，进行主观评价。将培训讲师的客观打分与技术领导的主观评价再结合起来，统一进行考核打分。在结果评估环节，该公司采纳的是非财务性数据收集分析法，即在培训后高级技师观察并衡量基层员工设计或制作出的产品品质有无提升，并计算出不合格次品率，再将结果统计上报给部门领导。四、A公司基层员工培训存在的问题本篇论文通过问卷调查的方法来了解A公司基层员工对于目前企业基层员工培训现状的评价和其存在的问题。问卷名称为《关于所在企业基层员工培训方面的调查》，发放对象为A公司技术部门所有人员，共297人。其中有80人因个人特殊情况，未参加问卷调查，在其余人中，有217个有效人次完成问卷.问卷回收率为100%，有效问卷率为73.1%。问卷调查题目共14项，内容除基层员工基本信息外，还令员工对现有培训的需求分析、课程设置、培训内容、效果评估等方面进行评价，最后汇总问卷调查结果，为本章企业基层员工培训存在的问题提供了参考。（一）缺乏完善的培训需求分析该公司尚未建立健全的培训组织体系，这主要是因为公司对员工培训的需求分析不尽到位，观察问卷调查的结果也可证实这点。33.33%的基层员工反映企业有进行培训需求分析，并且有系统的培训需求分析方法及流程，其余的基层员工都认为企业对培训需求分析没有做到位，其中23.93%的员工反馈公司培训都是按公司当时需求而定，12.82%的员工称并不清楚公司事前是否进行需求调查。这也说明了A公司在进行培训需求分析时，有时仅仅结合公司近期目标阶段的生产计划开展，没有进行全面而系统的基层员工的个人培训需求调查[13]，没有对每一位基层员工都因材施教，定制一对一的员工培训。A公司在其培训实践之中，制定了相关的培训方案，但由于缺乏完善的培训需求分析，仅仅是将培训工作侧重于企业的短期经营目标上，未制定合理的员工远期培养计划，并非以公司总体战略发展目标为导向，而是想要快速提高近期的绩效水平和经济效益。其对员工培训规划采取的策略是一味的“用人”，而非“培养人”，匮于对基层员工的长期素养与能力水平的提高。公司人力资源管理者也没有纵观公司的长远战略落地规划，来制定相应的人才培育计划，导致“人不配岗”现象的产生。再加上公司只侧重于新进基层员工的岗前培训和近期新项目组技术人员的临时培训需求，而普通基层员工培训受到严重忽视，从客观上就直接导致了这些员工不满情绪的累积，降低了他们的工作热情，最后影响到整个企业的生产车间的工作效率。如果公司人力资源部门都不能重视培训前的需求沟通与反馈，那么培训在企业自然就受不到该有的重视，久而久之就会使公司处于一个“落后”的状态。（二）培训课程设置不合理根据该企业的现状分析，基层员工培训的课程设置极其不合理。该公司为了节省资金和时间成本，采用的培训课程往往不注重让基层员工在动手实践中学习并成长，而是增添大量的枯燥冗长的网络课程，大多采用让员工自主学习或进行网络授课的方式进行培训，每节课时长为几十个小时，每年度学员仅网络课程的学习课时就长达134小时，且必须全程观看完毕并答对题目才可以进行下一章的学习，这很难提高受训者的实践技能操作能力。即使设置了一些实践课程，课程时间以及次数设置也欠佳，如强制员工在下班时间进行培训，课程次数较少却历时过长。不管是网络课程还是实践课程，都需要员工有着高度的学习意识和自律能力，而无人监督的线上学习无法让员工集中注意力，也大大降低的员工培训的意愿度，甚至受训者经常为了敷衍工作，只是简单地利用刷课软件完成培训内容，技术培训的重点以及难点全未掌握。经问卷调查，形成以下经过培训后，基层员工对此公司的培训课程的评价[14]表格3-1：表3-1基层员工对公司培训课程的评价数据选项人数比例非常合理6231.62%比较合理7744.44%有待改进4617.95%不合理395.98%有效填写人次217100%由此上表可知，有近24%的基层员工对于公司的培训课程的满意度较低，时间一长这些人难免会对公司的培训管理产生厌烦情绪。另外，在培训内容上，经问卷调查，该公司有41.88%的员工认为单位的培训内容有待改进，而8.55%的员工认为培训内容不合理，这说明该公司的培训课程设置确实存在一定的问题。这部分员工选择消极对待员工培训，只想着对接结束正式入职后就直接上岗工作，他们认为培训耽误了现有的工作而选择逃避，而有些基层员工则认为培训前后工作模式没变化而拒绝接受培训。究其原因，是公司的培训课程设置得不合理，使员工产生消极心理，以至于无法达到预期效果。（三）培训过程管控不规范由上述现状可知，该公司对于基层员工培训实施过程中的监督管理工作极其敷衍，只设置了一个专员负责过程管理全流程的工作，并未安排专门进行监督的管理员，使得培训过程管控不规范、不合理、不严谨。在培训过程中，培训双方都积极性较低，培训氛围不高涨，课堂组织不严肃，导致过程管控流于形式，使培训实施效果大打折扣。另外，因为此专员工作内容较多，工作热情降低，经常出现打分或记录违纪情况时随意化，或只凭印象记录，或因与技术人员私人关系好坏定义违纪，使得《培训日常过程监督表》失去了公信力。甚至有员工反映在监督过程中，监督员与受训员工时常发生冲突，需要进行调节，更加耽误了培训工作的实施。认为培训监督工作效果不佳甚至完全无效的人数总和，占到了总技术人数比例的43.59%，说明有将近半数的员工对于公司培训过程管理的满意度较低。而基层员工的主观意愿是对培训的实施效果造成影响的重要因素，基层员工满意度也是提高制造业公司生产效率的关键。虽然公司有规定的人员对过程进行监控，但人员的选拔不规范，只是在人事部门随便调取一个专员前去工作。这说明高层领导者对培训过程管理的认识偏差，部门管理者对效果评估的不重视，不具体落实到相关责任人，这也会使受训者形成“得过且过”的观念。公司也未设置一个明确的监管制度和奖惩措施，甚至产生“监管浪费论”、“监管无用论”的错误观念。在管理者监督意识淡薄，受训者缺乏被监督的自觉性这两方面的共同影响下，造成了培训实施仅仅是流于形式，未经底里。这些都使培训监管实施情况大打折扣，严重时还对培训工作的实践造成了反面影响。（四）缺乏完整的培训效果评估该公司在培训部门没有建立一个系统的员工效果评估体制，当员工培训计划制定后，上到公司高层领导者及管理人员，下到受训基层员工，在进行培训中都没有进行任何的有效跟进活动。企业员工培训效果评估体系并不完整，这体现在：反应层面，在后续的效果评估环节中的《基层员工培训效果评估表》[15]内容较为单薄，即缺乏培训师评测、绩效管理考评和培训结束跟踪调查等环节。公司不仅没有在基层员工进行培训时进行及时跟进，也无法对培训课程设置及方式的合理性、讲师的专业水平及素质评定等方面的信息进行及时获取并评定。学习层面，只是通过客观评分的方式来考核学员的水平，而培训课程中学习内容的难易程度、学员的具体掌握和实际应用情况受到忽视。第三，行为层面，在受训员工的培训过程中期和后期，企业没有安排专业的人员进行追踪和反馈，没有根据实时的变化进行计算调整，也没有相应的问责和监控手段。且效果评价的部分工作形式化严重，使培训质量大打折扣。有43.59%的员工反馈，公司对于培训的效果跟踪工作不够重视，仅仅停留在形式层面，将近半数的员工进行如此反映，说明领导者对效果评估工作的认识存在偏差。这些高层管理者的不作为，都使员工培训事倍功半，还会导致员工个人从思想上不重视培训。第四，结果层面，缺少评估方式。该公司采纳的结果评估法，只能表达出员工在产品的品质方面技能改善情况，无法简单直观地呈现出学员在接受培训前后，为公司产生的具体收益，这些都表现出培训结果评估的体制机制有待改善。五、A公司基层员工培训效果提升对策分析（一）完善培训需求分析员工培训是一个企业存在并永续发展的灵魂，培训的目的是发展员工，从而发展公司。因为之前公司对培训活动没有进行深刻的需求剖析，导致培训的实施较为混乱，故公司应制定并采纳一个系统化的员工培训需求调查分析方法及流程，结合企业远期的生产规划和企业发展战略落地进程，前瞻性地建立一个健全的个性化、定制化的员工培训体制机制，并完善员工受训前的个人需求分析，再给员工进行反馈关于他们自己的培训效果。集团应在培训前为每一位员工进行职业性向测试和培训需求问卷调查[16]，并根据结果为技术型人才都设计制定一个完备的个人成长规划培训体制，为不同学历层次、不同性倾向特点、不同职位等级的员工分别设置两条职务和职称发展通道，让公司的技术成员发挥自己的特长，并为有能力的人才搭建受训后晋升的通道。在对该公司进行了培训需求分析现状及出现的问题和原因研究的基础上，又对某公司的《培训需求调查表》进行了充分地参考和结合，笔者提出了适合A公司培训现状的技术类人才培训的个人需求问卷调查表，建议其采纳或为其提供参考意义，培训的需求分析在考虑受训人员的个人需求的基础上，也要从企业总体战略的落脚点出发。为所有员工建立全方位的职业培训体系，公司人力资源部门要在培训前进行员工个人需求和企业战略总体需要的充分沟通与反馈，这样也可筹谋于未然，实现培训的最终目的，即员工与企业的共同发展，找到培训的灵魂所在。（二）设置合理的培训课程从A公司的宏观战略目标出发，培训的课程应结合基层员工的实际岗位职责和自身情况进行设置。在培训内容上，提高培训课程与本岗位的相关程度[17]，不仅要择优选取基层员工专业实践类课程，也要注重维护员工的身心健康、个人素养和未来发展，并考虑到国家政策的不断调整、同行业状况和本企业自身的总体规划体系更新，适度增加此类理论课程让员工了解市场宏观背景。在课程形式上，可增加由技术部培训讲师负责组织，全体技术人员参与，并请正高级职称技术人员开展的培训讲座[18]。另外，将此前大量的网络课程替换为实践课程，将重心转移到对基层员工的实践指导而非理论课程上来。在培训时间和课时安排上，建议A公司技术部门增加全体员工培训次数，一年进行3-5次集中的全体基层员工培训学习，一个季度进行一次为佳，并缩短不必要的课程小时数。再将员工参与培训的时间折合成调休天数，且尽量避免加班进行培训，提升员工接受培训的意愿度。在培训对象方面，对新进基层员工的岗前培训、普通基层员工的日常培训和优秀骨干基层员工的拔高培训都要做到足够重视，增加全体技术人员参与的课程，均衡所有层级类型技术人员的培训体验感。笔者特意参考了山东龙口有限公司基层员工培训课程表，又在微信公众号《职赢云学堂》平台上查找了A公司以往进行培训的课程设置情况，并根据该公司的主营业务以及基层员工的组成结构，列出了一个建议A公司采纳的基层员工日常培训课程优化表格，其中包括课程类别、名称、形式及对象，而培训课程的时间与时长设置，可以根据集团自身情况与培训需求分析结果进行结合再做决定。（三）规范培训过程监督管理按照兰迪·L·德西蒙的员工培训理论，培训管理由四个阶段组成，按顺序即：培训需求分析、培训设计体系、培训过程实施、培训效果评估。这四个环节都是不可或缺的重要组成部分，但最重要的就是培训的实施阶段。在A公司基层员工培训管理的全流程中，显而易见，实施过程的监督管理做得不到位，故应该在此方面引起高度重视，规范培训的过程管理。首先，公司应建立一个规范而明确的监管规章制度和合理的员工激励体制，明确培训课堂的纪律准则，制定并传达好《培训纪律规范与实施准则》，令讲师和学员学习。在培训实施过程中设立一个奖惩制度，由督导小组以物质或精神奖励的方式，调动培训课堂中受训学员的气氛，也要对培训讲师进行相应的激励措施，尽量避免出现冷场情况，提高培训双方的满意度。其次，设置1-2个专门进行监督的管理员，实行轮班工作制。因此前的监管专员工作量巨大且繁杂，此次安排的监管员只需负责培训课堂的监督和管理。在监督管理员的选择上，有两个方法可供公司参考：一是在人力资源培训部门或技术部门着重培养两个专员学习监督管理知识，协助组织培训过程管理工作；二是实行外包制，去专业的培训机构外聘两名监管员，从而加强培训过程的实践管理。该监管员需要秉承公正、公平、公开、负责的态度，增加基层员工培训监督的有效性。培训监督管理工作十分重要，而这一环节是需要领导者进行考虑安排的。所以最后，部门高层领导者也要对实施过程的管理工作进行实时跟进，领导者要端正思想观念，不要只注重公司的销售业绩，也对员工培训监督管理给予应有的重视。在培训进行中，技术部或人事部门经理可以进行突击检查，抽查学员的知识与专业技术掌握情况、课堂氛围和员工积极度、培训讲师是否称职负责对待工作以及出勤情况，并加以管控指导。在培训结束后，可以抽样调取培训教室的监控录像，分析课堂秩序和环境，将讲师或学员的违纪情况进行通报；若是采用自学或网络课程的方式进行的培训，可以检查培训课程应用到的平台后台时间及结果记录，分析有无学员为了应付差事，得过且过而使用刷课软件或为及时观看学习内容。（四）完善培训效果评估由以上论述分析得知该公司在员工培训中缺乏培训效果评估，由柯氏评估模型提出员工培训评估的四个维度可见[19]，公司需要在反应、学习、行为、结果四个环节进行监督过程管理，并完善培训效果评估。第一个维度是反应评估，这个环节是培训前期策划的关键。公司应当制定一个完善、全面、系统的《受训者实时反馈表》发放给受训员工填写上交，将学员的主观意见进行汇总。培训讲师也要配合培训工作，摒弃传统授课方式，不断接受受训员工的反馈，及时调整自己的授课风格和方式[20]。人力资源部门也应配合培训工作，在刚开始进行培训的阶段，每节课后随机抽查几位受训员工，询问并记录讲师的培训效果以及学员的接受度和满意度，根据学员的反应对培训效果进行评估[20]。对于学习评估的改进，则体现出培训过后的知识性测试[21]。在培训者进行授课过程中，需要穿插随机课堂测试，并记录每位受训者的测试结果，在授课完毕的几个周期内，也应随机抽查员工的掌握程度和学习获得水平。根据学习过程理论，企业应在培训中给予员工进行实践的机会，并给他们的培训结果进行一个有效的反馈，对表现优异的员工进行激励，则可发挥其能力增加平时的三倍以上。在这一过程中，也会发现学员遇到的各种各样的技术性专业问题，这时可以将重难点梳理出来进行下一步深入的教授培训，循序渐进地解决培训中出现的疑难问题。技术人员培训后的行为变化是连接学习评估与结果评估的重要桥梁，该公司培训效果难以彰显的很大一部分原因就在于学习与行为的脱节[22]。培训部门与讲师不仅要满足课程教学，还要努力帮助学员在实践中运用知识和技能，从而最终使受训员工习得所有关键的技术技能。另外，技术部可以协同人事部门将受训员工的表现评定为A、B、C三个等级，等级A的予以证书褒奖或适度增加绩效奖金。也可以让表现一般的员工观摩优秀基层员工的操作过程，以清楚自身的短板在哪，将感悟到的成果利用到工作中，满足员工在培训工作中的成功感，降低以致消除员工对企业培训的抵触心理。并且在培训结束后，相关部门也要将追踪工作做到位，持续关注受训员工的行为改变。结果评估主要是需要通过非财务收益和财务收益进行评估的[23]。在公司原采纳的结果评估方式以外，若要确保结果评估呈现出数据的有效，还可以进行对照方式。因在生产制造型企业中，基层员工的培训结果和付出劳动是可以量化的，故可根据培训后员工的技能改善方面进行具体的可视化数据分析，将培训前后两个时期的结果进行拉表对比，观察公司因为培训方面的改善而获取到的更多的经济利润。六、结论本文在对A公司股份有限公司基层员工培训现状进行了培训需求分析、培训课程设置、培训过程实施、培训效果评估这四个维度分析的基础上，发放了相应的调查问卷进行精确调析。结合了中外文献综述，充分运用相关培训理论知识，提出该公司在员工培训方面存在的四个问题，即缺乏完善的培训需求分析、培训课程设置不合理、培训过程监管不规范、缺乏完整的培训效果评估，并就这四方面问题展开原因研究，对当今经济时代A公司该如何优化基层员工培训效果进行了较为深入地挖掘和探讨。究其原因，是因为该公司没有建立一个全方位的职业培训体系和培训组织制度体系，根据研究结果及问题和原因分析，尝试提出了四条关于基层员工培训效果的提升对策，即