企业资源计划回顾

2023年9月25日第1页第14章业务流程重组案例研究教学目标本章内容2教学内容业务流程重组概念的提出，业务流程重组的基本步骤。教学基本要求本章的重点是掌握业务流程重组的基本方法及基本步骤。教学难点本章的难点是掌握业务流程的识别。3老鹰活到40岁时：爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。A、等死B、经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的操练。怎么做？用喙不断击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来。再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又重新开始飞翔，得以再活30年。老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。鹰语：只有痛了，才能再生！

4一、当前时代的变化与特点时代变革蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代

Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代5从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产”导向转变为“客户”导向从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“地域”经济转变为“全球”经济从“多元化”到建立“核心竞争力”一、当前时代的化与特点6当前时代的主要特征 ——“3C”顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）一、当前时代的变化与特点7

在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式二、BPR概念的提出8二、BPR概念的提出9“科层制”管理的优点集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择二、BPR概念的提出10电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；二、BPR概念的提出11电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。二、BPR概念的提出12电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；二、BPR概念的提出13电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；二、BPR概念的提出14电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制”组织“横向”流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；二、BPR概念的提出15电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。二、BPR概念的提出16电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”二、BPR概念的提出17北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人BPR的一个经典案例18BPR的一个经典案例与日本马自达公司的比较福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5>>规模上的差异19BPR的一个经典案例采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款20采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库BPR的一个经典案例21BPR的一个经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。22业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR的一个经典案例23业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。BPR的一个经典案例24业务流程重组是3C环境下的重要管理思想业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组（Business

Process

Reengineering简称BRP）源于MIT的一项研究

----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应现代企业的发展。借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。二、BPR概念的提出25业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）

美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。二、BPR概念的提出26定义

“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”二、BPR概念的提出27四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）二、BPR概念的提出28企业BPR失败案例分析

BPR能够带来巨大的收益，同时也包含巨大的风险：下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据：

（1）1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果；

（2）1994年，CSCIndex公司（BPR创始人之一JamesChampy担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果；

29（3）1995年，BPR的奠基人Hammer自己承认：70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表示BPR“过热”，遗漏了“人”的因素；

（4）1996年，德勤公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似；

（5）2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：45％的项目使企业取得负面效益；30％的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效果了；只有25％的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于1990年到1995年为多，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。

2023年9月25日第30页实践使人们的认识更深刻“80亿人民币打了水漂，ERP实施成功率为零”目前信息系统的成功率普遍不高，就拿现在比较时髦的ERP来说，到目前为止其成功率只有10%左右，许多企业在投资几百万甚至上千万元之后，却连一个基本的报表都不能提供，又造成了企业内部管理的紧张化，只能眼睁睁的看着业务操作恢复到以前的手工状态，大笔的资金打了水漂，因此有人把ERP戏称为“咦？啊！屁！”。31一、foxmeyer的IT黑洞

1994年，位于得克萨斯州的大型制药厂——FoxmeyerDrug公司的信息主管竭力争取了一个6500万美元的系统项目用于公司的关键业务运作。这个项目的设计初衷是完善公司的物流和库存系统，以跟上公司不断扩展的市场份额的要求。但是，该信息主管没有考虑项目的经济性，只是一味地追求完美。公司花了近1000万美元用于购置硬件与软件，并把项目的管理工作交给一个世界上知名的咨询公司去完成。该咨询公司同时也以收费昂贵而出名。项目涉及了一个花费高达1800万美元的自动库房，而库房的许多功能并不实用。自动库房没有按时完工，投资越来越大，最致命的是新系统屡屡出错，给公司造成1500万美元的巨额损失。321996年，FoxmeyerDrug公司仅第四季度就花了3400万美元，8月份，公司就不得不申请破产。不难看出，流程的再造离不开信息平台的支持，但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际。如果一味追求高配置的信息平台，而忽视市场、顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素，就会为了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。一、foxmeyer的IT黑洞

33二、玩具厂的流水线生产

某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了。但是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是不能满足需求。

车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包生产，也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提高1倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是把旧流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个环节，一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许多工人都是新招来的年轻人，对玩具缝制很不熟练，如果让他们每人负责一个简单的工序，可以大大提高其熟练程度，相应地也会缩短劳动时间。但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。Why？？？34困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂采用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。

这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其它激励机制，导致员工的劳动积极性降低。

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名家对流程的定义Ｍ.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。BPR关注的是什么？3637BPR的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾二、BPR概念的提出38三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换39第一阶段:重组准备重组时机选择40象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险41第一阶段:重组准备建立危机意识42BPR的触发因素43勾画远景（Vision）我们的事业是什么？我们的目标是什么？顾客是谁？工作对象是什么？工作方式应该怎样？第一阶段:重组准备44取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理第一阶段:重组准备45组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项目组成员第一阶段:重组准备46流程小组的人员构成47开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心第一阶段:重组准备48重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换第二阶段：流程识别49第二阶段：流程识别业务流程划分50财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 管 理计 算 机 信 息 系 统产 品 工 程 化 开 发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供应仓库车间检测仓库分销服务客户商 体系 体系第二阶段：流程识别51流程的描述符号：行为决策图实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别52业务流程描述方式岗位时间岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别53找出流程的结果和联系流程1流程2流程3第二阶段：流程识别54分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估第二阶段：流程识别55对流程重要性进行排序并找出核心业务流程第二阶段：流程识别56获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布57三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换58关键：理顺与优化全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计59重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。第三阶段：流程重新设计60重新设计流程（消除非增殖活动，调整核心增殖活动） 内容：ESIA清除——Eliminate

简化——Simply整合——Integrate

自动化——Automate第三阶段：流程重新设计61渐进改良的重点内容

清除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调第三阶段：流程重新设计62新流程的一些特点员工自主决策权增大，业务处理分散灵活

业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供“一条龙”服务高层管理对新流程的管理权集中，难度加大高层管理可以动态配置资源第三阶段：流程重新设计63单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程重新设计64三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换65重构组织的主要原则按岗位同一性整合流程避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系第四阶段：重构组织66新型组织的变化

组织形式-从职能部门到流程小组-从垂直型到扁平化管理制度-考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化

人员角色-从被动动执行到主动参与-从监督者到教练价值观-薪水来自客户-创造价值和为客户服务-团队精神和承担责任第四阶段：重构组织67三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换68不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标BPR本身与ERP没有直接联系早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施第五阶段：技术方案69三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换70第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持