数据分析工具QC七大手法

数据分析工具——QC七大手法QC七手法：QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.QC手法的合用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、平常管理等等），但重要用于品质管理及改善。七大手法口诀：因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看有关、管制找异常、层别作解析。因果图、柏拉图、检查表、层别法、散布图、直方图、记录图、棒状图、饼图、带状图、推移图、雷达图、管制图1.因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：当一种问题的特性（成果）受到某些要因（原因）影响时，将这些要因加以整顿，成为有互相关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-BoneDiagram）。1.1用途阐明：整顿问题、追查真正的原因、寻找对策。1.2制作环节：1.决定问题或品质的特性1.决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。2.决定大要因——须是简朴的完整句，且具有某些程度或是方向性。3.决定中小要因。4.决定影响问题点的重要原因。5.填上制作目的、日期及制作者等资料。1.3应注意事项：1.脑力激荡。2.以事实为根据。3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。4.多加运用过去搜集的资料。5.重点放在处理问题上，并依成果提出对策，依5W2H原则执行。WHY——为何？为何要这样做？理由何在？原因是什么？WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN——何时？什么时间完毕？什么时机最合适？WHO——谁？由谁来承担？谁来完毕？谁负责？HOW——怎么做？怎样提高效率？怎样实行？措施怎样？HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量怎样？质量水平怎样？费用产出怎样？6.根据特性别，分别制作不一样的特性要因图。7.

a.大要因一般代表是一种详细方向。b.中要因一般代表的是一种概念、想法。c.小要因一般代表的是详细事件。8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能反复。2.柏拉图

又称重点管理图，根据所搜集的数据，以不一样辨别原则加以整顿、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小次序排列，再加上累积值的图形。2.1制作环节：决定不良的分类项目。决定数据搜集期间，并且按照分类项目搜集数据。记入图表纸。计算合计比率。标识代表意义。记上合计值，并用线连接。机入柏拉图的主题及有关资料。2.2举例：2.3用途阐明：掌握问题点、掌握重要要因、确认改善效果。2.4改善效果之确认：2.5效果确认的柏拉图制作要决：必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。搜集数据的期间和对象必须一致。季节性的变化应列入考虑。对于改善项目以外的要因也要加以注意。3.数据及检查表─数据

所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据＝事实。3.1搜集重点：（取样措施。测定措施与设备。）1.搜集对的的数据。2.防止主观的判断。3.要把握事实真相。3.2整顿时应注意事项：做原因分析或采用对策时，须有数据做为根据。清晰使用目的。改善前与改善后所具有条件要一致。搜集完后须立虽然用（时效性）。记录时要力争对的及清晰。3.3数据的种类：1.定量数据计量值：如长度、时间、重量等持续性数据。

计数值：如缺陷数、不良品数、人数等非持续性数据。2.定性数据如衣服的美感等以优先次序、等级为根据的数据。4.数据及检查表─检查表

以简朴的数据、用轻易理解的方式做成图形或表格。表中记有检查的必要项目，只要记上检查记号，并加以记录整顿，就可做为深入分析或查对检查之用。4.1类别：记录取查检表：又称改善用查检表，常用于不良原因和不良项目的记录。点检用查检表：又称备忘点检表，常用于机械设备与活动作业确实认。4.2范例：记录取查检表4.3用途阐明：平常管理、搜集数据、改善管理。4.4制作环节：1.决定所要搜集的数据及但愿把握的项目。2.决定查检表的格式。3.决定记录形式。4.决定搜集数据的措施。4.5使用要决：查检搜集完毕的数据应立虽然用。数据与否集中在某些项目或某些时段？与否因时间的通过而产生变化？周期性变化的特殊情形也要尤其注意。如有异常，应立即追究原因，并采用必要的措施。迅速判断，即刻行动。与否伴随改善而有变化？合适保留过去、目前及未来的记录，以便后来比较。可运用柏拉图加以整顿，以便更深入掌握问题的重心。4.6注意事项：1.表中不可有「其他」项目栏。2.查检表应有层别项目。5.层别法

对观测到的现象或所搜集到的数据，按照它们共同的特性加以分类、记录的一种分析措施。是轻易观测，有效掌握事实的最有效、最简朴的措施。5.1用途阐明：1.发现问题，界定问题。2.发掘问题的要因。3.验证要因产生的影响。5.2层别的对象和项目：1.有关人的层别。2.机械设备的层别。3.作业措施、条件的层别。4.时间的层别。5.原材料零件别。6.测量检查的层别。7.环境天候的层别。8.制品的层别。5.3使用环节：确定目的。掌握影响问题的原因及范围。决定层别项目、搜集使用表单。层别观测事实并记录、分类与绘制应有的图表。寻求差异点，找寻真因所在。得出结论。5.4注意重点：1.搜集数据之前就应使用层别法。2.QC手法的运用应当尤其注意层别法的使用。3.管理工作上也应当活用层别法。5.5范例：Lot中不良层别6.散布图把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表到达果，以横轴表达原因；然后用点表达出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的互相关系。6.1用途阐明：检定两变数间的有关性、从特性规定寻找最适要因、从要因预估特性水准。6.2成对数据的对应关系：6.3目的：懂得两组数据（或原因与成果）之间与否有有关及有关程度。根据多种也许影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。检视与否为不有关。6.4制作环节：搜集相对应数据，至少30组以上，并且整顿写到数据表上。找出数据之中的最大值和最小值。画出纵轴与横轴刻度，计算组距。将各组对数据标示在座标上。记录必要事项。6.5范例：身高与体重散布图6.6判读：7.直方图将所搜集的数据、特性值或成果值，在横轴上合适地辨别成几种相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。7.1使用目的：1.测知制程能力。2.测知数据的真伪。3.测知分派型态。4.计算产品不良率。5.调查与否混入两个以上的不一样群体。6.藉以制定规格界线。7.规格与原则值比较。8.设计管制界线与否可用于制程管制。9.求分派的平均值与原则差。7.2制作环节：1.搜集数据并且记录在纸上。2.找出全体数据中之最大值（L）与最小值（S）3.定全距（R）＝最大值（L）－最小值（S）4.决定组数——史特吉斯公式组数：K＝1＋3.32logn

n＝数据个数——组数决定参照表(经验法则)5.定组距（H）＝R／K＝全距／组数6.求各组上、下组界——第一组下组界＝最小值－最小测定值／2——第一组上组界＝下组界＋组距（以此类推）7.决定组的中心点。——（上组界＋下组界）／2＝组的中心点

8.制作次数分派表。9.制作直方图。10.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。7.3次数分派表：7.4范例：西瓜重量直方图

7.5范例：小勇跑步所需时间直方图

7.6注意事项：可根据图案分布形状来观测制品工程与否正常。产品规格分布图案可与目的、原则规格作比较，有多大的差异。与否必要再深入层别化。7.7型态、形成原因与对策：

7.8分布型态与目的规格比较：1.图形与否分布中央？2.规格外比率有多少？3.平均值与否在规格正中央？制程能力还可以，但产品质量稍有变动即会产生不良品，有提高制程能力的必要。制程能力足够，产品质量分散宽度完全在规格界线内。制程能力局限性，由于中心值偏右，如能将中心值调整至规格中心处，则刚好可以符合规格。——制程的分散宽度过大，此时须改善制程或检讨规格，而已生产的产品须全选别。8.统计图

记录图就是将繁杂的数据用最简朴的图形体现，让使用易者易于接受、理解。记录图能有效率地传送情报，易于发现问题重点。8.1用途阐明：掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较及发现事实。有效率传送情报。强调发现问题的重点。8.2必须具有的条件：1.要具有看一眼就能完全理解整体状况。2.绘制上力争简朴明了。3.让看的人易于理解与分析。4.图表的尺度、点、线应力争对的。5.能从中理解问题的关键。8.3制作环节：1.确定记录图分析目的。2.选择记录图种类。3.决定图形的大小。4.绘制记录图的轴、圆、刻度等必要骨架。5.依搜集数据记录后绘图。6.记入必要事项——记录图名称——有关数据搜集期间、样本数等——必要阐明事项——制作者9.棒状图(Barchart)

也称作柱形图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表达数值的大小，将这些数值并列以便比较。制作上一般以纵轴为次数，横轴为层别项目。项目多时可密接，项目不多时可适中分开。9.1范例：芒果品种数量棒状图

9.2绘制棒状图时应注意事项：柱形的宽度要同样，并且不可过于宽敞。柱与柱之间隔大概是柱形宽度的二分之一。图中若有某一柱形太高时，可以用波形加以间隔画出。10.饼图(Piechart)

先计算出各数值所占全体总值的比例，再依其比例画成一圆形。读图时轻易由直觉来发现层别项目的比例，合用于强调构成比例的场所。10.1范例：各品种芒果产量饼图

10.2绘制饼图时注意事项：以12点钟方向画出一条基线，以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。各扇形必要时可用不一样线纹或颜色加以辨别。若有尤其强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。11.带状图

带状图是按各项目的构造比率，分割带状（长方形）的面而成。带状图综合棒状图与饼图的长处，可同步显现比例与数值的图形；若配上时间亦可显示时间的变化。11.1范例：近三年来各品种芒果产量

12.推移图(Runchart)也称为折线图或历史线图。推移图的纵轴代表记录事项数值，横轴代表时间。将一连串依时间次序排序的数据点在图中，再以线连接起来就成了推移图。推移图可以用来观测时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度。12.1范例：火旺家今年度电力使用推移图

12.2绘制推移图时应注意事项：当数值大小差距很大时，可使用相似的波形加以隔开。假如推移图中有多种数据体现时，可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以辨别。12.3检查对策效果的推移图：一般将推移图区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。当一正视问题并开始确定对策时，就由「改善前」进入「改善中」阶段；当开始实行对策时，则是由「改善中」进入「改善后」阶段。13.雷达图(Radarchart)雷达图可以将所有层别项目同步体现于一图上，轻易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。13.1范例：阿明补习前后成绩变化雷达图

14.管制图(Controlchart)将实际的质量特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界线比较，准时间的先后或制品全体号码的次序，以鉴别产品质量与否安定的一种图形。14.1管制图的功用：1.任何生产过程中，影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。——机遇原因：不可防止的原因——非机遇原因：可防止的原因2.防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。14.2依数据的性质分类：1.计量值管制图——用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。

2.计数值管制图——用来计算不良数、缺陷数等计数值的管制图。14.3依用途来分类：1.解析用管制图——为了调查制程与否处在记录管制的状态。

2.管制用管制图——为了保持完善管理的制程。14.4管制图的分析：1.管制状态下的管制图2.数据点超过管制界线时3.点在中心线的单侧持续出现7个以上时4.点持续上升或下降的倾向5.持续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出目前管制界线三分之一处。14.5制作记录图注意事项：1.目的明确。2.确定数据来源、范围与充足性。3.层别项目检讨。4.两种以上记录图并列活用。5.绘图须考虑本来目的。

新QC七大工具品管七大手法，是常用的记录管理措施，又称为初级记录管理措施或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。旧QC七大手法偏重于记录分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思索分析过程，重要是强调在问题发生前进行防止。之因此称之为“七种工具”，是由于日本古代武士在出阵作战时，常常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图1.关联图法（RolationDiagram）在现实的企业活动中，所要处理的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节省资源和能源、防止环境污染等方方面面，而每首先又都与复杂的原因有关。质量管理中的问题，同样也多是由多种各样的原因构成。处理如此复杂的问题，不能以一种管理者为中心一种一种原因地予以处理，必须由多方管理者和多方有关人员亲密配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。关联图法即是适应这种状况的措施。所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其原因间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析阐明图。通过关联图可以找出原因之间的因果关系，便于统观全局、分析以及确定处理问题的措施和计划。1.1关联图法的重要用途是：1.制定、展开质量保证和质量管理方针；2.制定质量管理的推进计划；3.分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4.提出处理市场投诉的措施；5.有效的推进QC小组活动；6.增进采购原辅材料、外构件的质量管理；7.改善各职能管理工作的质量。1.2关联图法处理问题的一般环节是：1.提出认为与问题有关的一切重要原因（原因）；2.用简要通俗的语言表达重要原因；3.用箭头表达重要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4.理解问题因果关系的全貌；5.深入归纳出重点项目，用双圈标出。1.3关联图法的重要特点是：1.适合于整顿原因关系复杂的问题；2.从计划阶段开始就可以以广阔的视野把握问题；3.可精确地抓住重点；4.轻易协调大家的意见；5.不拘形式自由刊登意见，便于探索问题的因果关系；6.能打破成见。关联图法重要用于理清纷繁复杂、交错在一起的多种原因的因果关系。它的基本特性是可以比较精确地抓住事物的重要矛盾，明确处理问题的要点和根据。1.4关联图详细功能包括：·可用鼠标随意地移动一种或几种文本框，且有关箭头的逻辑关系不变；可以任意变化箭头的起始点；可以随意变化画面背景、方框里的颜色；可以对文字进行编辑，变化字体、大小；可以直接拷贝到其他文档中，并可以对其大小进行调整；可以变化文本框的大小、颜色、形状；一按鼠标，可以以便地添加带箭头或不带箭头的文本框；可对项目赋予权重，并可根据重要度对项目自动进行筛选。运用本软件，可以以便地绘出关联图。例"饭店顾客不增长"的关联图：2.系统图发（SystematizationDiagram）系统图所使用的图（系统图），能将事物或现象分解成树枝状，故也称树型图。系统图就是把要实现的目的与需要采用的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。在计划与决策过程中，为了到达某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采用这一手段，又需要考虑它下一级的对应手段（参见下图）。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要到达的目的和所需的手段按次序层层展开，直到可以采用措施为止，并绘制成系统图，就能对问题有一种全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目的的最理想途径。2.1系统图的重要用途：1.新产品研制过程中设计质量的展开；2.制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开；3.与因果图结合使用；4.目的、方针、实行事项的展开；5.明确部门职能、管理职能；6.对处理企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。2.2使用系统图的一般环节如下：1.确定详细的目的和目的；2.提出手段和措施；3.进行评价；4.绘制手段、措施卡片；5.形成目的手段的系统展开图；6.确认目的与否可以充足的实现；7.制定实行计划。2.3系统图详细功能包括：·设定文本框的距离，即紧密还是疏松；可将文本框（或）任意拖动到某个位置，而不变化与上一层次的关系；可以随意变化画面背景、方框里的颜色；可以对文字进行编辑，变化字体、大小；可以直接拷贝到其他文档文献中，并可以对其大小进行调整；一按鼠标，就可以以便地添加或删除带连线的文本框。3.过程决策计划图法（ProcessDicesionprogramChart）在质量管理中，要到达目的或处理问题，总是但愿按计划推进原定各实行环节。不过，伴随各方面状况的变化，当时确定的计划不一定行等通，往往需要临时变化计划。尤其是处理困难的质量问题，修改计划的状况更是频频发生。为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的的处理问题的措施PDPC法被提出。PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。PDPC法于1976年由日本人提出，是运筹学中的一种措施。所谓PDPC法，是为了完毕某个任务或到达某个目的，在制定行动计划或进行方案设计时，预测也许出现的障碍和成果，并对应地提出多种应变计划的一种措施。这样在计划执行过程中碰到不利状况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便到达预定的计划目的，如图所示。3.1PDPC法具有如下特性：1.从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；2.可准时间先后次序掌握系统的进展状况；3.亲密注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；4.情报及时，计划措施可被不停补充、修订。3.2使用PDPC法的基本环节如下：1.召集有关人员讨论所要处理的课题；2.从自由讨论中提出到达理想状态的手段、措施；3.对提出的措施，列举出预测的成果及碰到困难时应采用的措施和方案；4.将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实行的也许性及难易程度予以分类；5.进而，决定各项措施实行的先后次序，并用箭条项理想状态方向连接起来；6.贯彻实行负责人及实行期限；7.不停修订PDPC图。运用PDPC法，可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断；可准时间次序掌握系统的进展状况。3.3PDPC法详细功能包括：·可以用鼠标随意地移动一种或几种文本框，且有关箭头的逻辑关系不变；可以任意变化箭头的起始点；可以随意变化画面背景、方框里的颜色；可以对文字进行编辑，变化字体、大小；可以直接拷贝到其他文档文献中，并可以对其大小进行调整；可以变化文本框的大小、颜色、形状；一按鼠标，可以以便地添加带箭头或不带箭头的文本框。例多角磁镜扫描马达的PDPC图如下4.箭条图法（ArrowDiagram）箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实行管理进度的一种科学管理措施，其工具是箭条图。所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间次序和附属关系，用网络形式表达的一种"矢线图"。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上互相依赖、互相制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表达出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键原因，因而能进行统筹协调，合理地运用资源，提高效率与效益。在日程计划与进度公里方面，人们常使用甘特图（GanttChart）。甘特图只能给出比较粗略的计划简朴的作业指示，由于体现不出作业间的附属关系，因而存在如下缺陷：1.难以给出极详细的计划；2.在计划阶段不便于反复推敲与思索；3.进入实行阶段后的状况变化与计划变更难以处理；4.不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的对的情报；5.设计规模稍大即难以掌握计划全貌；6.难以判断进度上的重点。50年代后期，美国海军在制定北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的局限性，提出了一种新的计划管理措施，称为计划评审法（PERT-ProgramEvaluationReviewTechnique），使该导弹研制任务提前两年多完毕。1956年，美国的杜邦和兰德企业为了协调企业内部不一样业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（CritcalPathMethod），获得明显效果。箭条图法是这两种措施的结合。箭条图是一张有向无环图，顶点表达事件（如V1、V2、V3…），弧表达活动（如A、B、C…），弧上的权值表达活动持续的时间（如5、6、9…）。在箭条图中，途径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表达）的途径称为关键路线，它的长度代表完毕整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的重要原因，这就是"关键"一词的由来。关键路线是箭条图中一种极其重要的概念。关键路线又称为重要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的迟延或提前完毕。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的微弱环节，采用措施、挖掘潜力，以压缩工期。关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。4.1箭条图具有如下作用：1.制定详细的计划；2.可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性；3.进入计划实行阶段后，对于状况的变化和计划的变更都可以做出合适的调整；4.可以详细而迅速地理解某项工作工期延误对总体工作的影响，从而及早采用措施，计划规模越大，越能反应出该工具的作用.4.2箭条图详细功能包括：·可以选择框的形状；自动计算并标出关键线路，同步给出每一步的时间余量；自动识别绘制错误（例如环状路线、多起点、多终点等）；可以绘制彩色进度表；能以便地将图形插入其他文档。例某工程工期管理的箭条图如下：5.KJ法（亲和图法）（AffinityDiagram）KJ法是由日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理措施。KJ法又称为KJ法A型图解（也称亲和图法：affinitydiagram）。所谓KJ法，就是针对某一问题，充足搜集多种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其互相亲和性归纳整顿这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题处理的一种措施。5.1KJ法的重要用途：1.归纳思想、认识事物：对未知的事物或领域，虚心搜集实际资料、并从杂乱无章的资料中整顿出事物的互相关系和脉络，就某件事情到达共识；2.打破现实状况：哲学家康德说过：经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见，常常成为阻力，阻碍事物的发展；前人的思想或理论体系，也许成为束缚。规定进步，必须打破现实状况。旧有的概念体系一经破坏、瓦解，思想观念又处在混乱状态，这时，需要用KJ法再次归纳整顿思想。3.计划组织：不一样观点的人们集中在一起，很难统一意见。最佳能由互相理解的人员构成计划小组。为着共同的目的，小组组员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并运用A型图解进行整顿。4.贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会获得好的效果。A型图可以协助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。在KJ法的使用过程中，资料的搜集是致关重要的一环。语言文字资料搜集的措施将随A型图解的用途与目的的不一样而异（参见表1、2）。5.2KJ法详细功能包括：·可用鼠标直接点出多种形状的文本框；可以将选中的文本框合并成一体，并形成上一层次文本框；可以打乱原有逻辑关系，重新构筑新的逻辑关系；可对画面上的文本框自动进行整顿、排序；可以对背景和文本框填充不一样的颜色；可直接使用鼠标，将任意一张卡片移入另一领域，同步产生新的逻辑关系，反之亦然。可以任意移动一张或一组卡片，并可以对卡片进行置前或置后处理。例某新产品开发设想图如下：6.矩阵图法（MatrixDiagram）所谓L型矩阵图，就是从问题的多