需要层次理论

#/26组织目标个人努力［个人

绩效组织奖励V吸引力个人目标或需求努力-绩效组织目标个人努力［个人

绩效组织奖励V吸引力个人目标或需求努力-绩效绩效-奖励3•期望理论的三个关系乩努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到

工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩

效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提

下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。4•期望理论的管理学意义■激励的效应在于个人对激励的评价，因此管理者应针对不同的人采用不同的“激励物”。管理者要摸清员工最期望得到的奖励是什么。■员工对绩效的期望可以通过培训、指导而改变，管理者应通过指导、组织技术培训等方式提高员工对绩效的期望，从而激发其工作积极性。■员工对绩效的期望还取决于个人的工作能力、技术和信心，管理者应组织好相应的培训，以帮助提高对绩效的期望。■制定报偿与绩效挂钩制度。5•期望理论在实际中应用■期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖励，因此在实践中，管理者应该主动出击，使激励水平达到最大。■管理人员要主动了解员工希望通过努力工作达到的绩效期望，如与员工共同制定培训计划及进行岗位设计。■管理者要考察员工与工作之间的相称性，在工作分配方面，可以使工作能力的要求略高于执行者的实际工作能力，目标不宜设置得太难，以免员工产生危惧心理，放弃努力。■奖励要因人而异，满足不同人的意愿。■管理者要主动和员工就任任务分配、工作目标和职业偏好等进行商谈，帮助员工制定职业生涯计划。■上述激励理论为我们有效实施激励提供了较好得理论指导，但这些理论都是就激励的某一个方而，侧重强调员工某一方而而提出的，带有一定程度的片面性。因此，在实施操作中，应注意这些理论的适用条件，不可以照搬照抄。二、公平理论（亚当斯J.Adams）公平理论的基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。■人们总是要将自己所得的报酬（如薪水水平、提升、认可）与所作的贡献或投入（如时间、努力、经历、教育、能力）之比同他人所得的报酬与所作的贡献之比进行比较，也要将自己现在所得的报酬与所作的贡献之比与自己的过去的历史比较。如果比值相等，则产生公平感，否则就会产生不公平感。OA/IA=OB/IBO（Outcome）报酬、输出：个人对自己或他人所获报酬的感觉。（Input）贡献、投入：个人对自己或他人所作贡献的感觉。■员工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。员工可以使用四种参照比较。自我一内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验自我一外部：员工在当前组织以外的职位或情景中的经验他人一内部：员工所在组织内部的其他个体他人一外部：员工所在组织之外的其他个体■员工的工作动机不仅受绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且受相对报酬（自己的收入与他人收入的比较）的影响。■个人需要保持分配上的公平感。只有感到公平时，才会产生激励作用；若产生不公平感，则会产生心理不平衡，工作积极性下降、工作效率降低。•消除不公平感的方式当OA/IA<OB/IB时：■设法增加自己的报酬（增加自己的产量但降低质量）■设法减少别人的报酬■设法减少自己的投入（不再向以前那样努力）■设法增加别人的投入■更换比较对象，获得主观上的公平感■自我安慰，通过曲解自己和他人的收支状况，主观上造成公平假象■发泄不满（攻击性行为）■另换一个组织■当OA/IA>OB/IB时：■若是计时工资，则会提高产量，改进质量，即增加投入。■若是计件工资，则会改进质量，不会再增加产量。•公平理论的应用■对组织内的所有员工都应一视同仁，给予他们公正的报酬和待遇，体现按劳分配、按贡献和业绩进行奖励和评价。■引导员工正确对待公平。■引导员工准确选定“参照人”。■要从组织的全局来给予员工报酬，激励员工。•管理工作中，如何克服职工的不公平感■正视不公平感，认识到不公平的产生是无法避免的，不要刻意地打击或一味地企图消除，作为管理者首先员工去了解员工的不公平感，以便对症下药；■建立科学透明的赏罚制度，避免暗箱操作等不良行为的表现；■对员工的绩效考评和奖励应尽量量化，并及时反馈，让员工心服口服，减少猜测；■要对员工进行必须的思想教育，引导员工全面客观地看待问题。■报酬的发放应寻求灵活和有效的方法三、波特一劳勒模式1968年，波特和劳勒在期望激励理论的基础上，提出了一个更加完善的激励过程理论。这个理论认为：人之所以被激励，是因为根据过去的习得经验，对未来报酬有某种愿望。即：过去的经验告诉人们，目前的工作与未来的报酬之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，人们在现在的工作中表现岀一定的努力程度。■波特一劳勒模式的基本观点是：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力、个人的“角色认识”（对所需完成任务的了解程度）以及所处环境的限制。■第一，个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。激励力源于两个方面：一是对奖励价值的主观判断；二是觉察的努力和获得奖励的概率。■第二，工作绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对所需完成任务的了解程度。■第三，奖励的价值应以工作绩效为标准。■第四，一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断。■第五，一个人对奖励满意与否以及满意程度将影响下次承担目标任务的行为。■奖励和绩效之间并不是简单的因果关系，奖励未必能收到预期的效果；激励作用的发挥，还必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素，考虑到满意程度反馈对努力程度的重要影响。第四节行为改造型激励理论■行为改造理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。■该理论认为：当行为的结果有利于个人时，行为会重复岀现；反之，行为则会削弱或消退。■这种理论主要有强化理论和归因理论。一、强化理论斯金纳(BurrhusFredericSkinner)(1904—1990)美国教育心理学家行为科学家•强化类型■令人愉快的行为发生一一表扬、奖励一一行为重复发生（正强化或积极强化）■令人愉快的行为发生轻视、不予理睬行为淡化（消退）d、■令人不快的行为发生一一强制、威胁、惩罚一一行为消失（惩罚）■令人不快的行为发生一一否定一一为逃避惩罚而增强某种行为（负强化或消极强化）•强化的程序连续强化强化的程序固专时距i间断强化变时距甫定比率可变比率连续强化间断强化强化性质每次埋想行为之后都得到强化并非每次理想行为之后都得到强化行为影响1、只要保持在每一反应后给予强化，行为会保持稳定的高水平2、强化太频繁会导致饱足感。3、一旦强化取消，行为很快消失4、适合刚建立的联系，不稳定或频率很低的行为。1、强化频率少，不至于产生饱足感2、适用于稳定或高频率的反应。•强化的原则■设立目标体系■快速反馈，及时强化■奖罚结合，以奖为主■奖人所需，形式多变■多用不定期奖励设立目标体系■对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。■要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。■目标要切实可行。目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。快速反馈，及时强化■人们的积极行为发生后，通过快速反馈，及时使组织领导者予以关注，也能发挥正强化的作用。如果领导者视而不见，这种行为发生的可能性就会减少以致消失。■人们的消极行为并未引起领导者的注意，这种行为将得到强化，发生的频率趋于提高。及时强化使人们随时知道行为结果，或奖或罚，奖励的多少，惩罚的轻重，便于增进强化的时效性。奖罚结合，以奖为主■强化必须有奖有罚，奖罚结合。奖励强化人的积极行为，促使人更加努力地工作，同时也使他人受到鼓励和鞭策。惩罚使人吸取教训，也使周围的人受到教育，发挥警戒作用。只奖不罚，对消极行为是一种默许、纵容；只罚不奖，无法调动人们的行为积极性。■以奖为主，是因为奖励是正面积极的鼓励、引导，利于形成和谐的组织氛围。相反，惩罚只是一种负而抑制，它只能告诉人们不该做什么，而不回答应该做什么。而且，惩罚还容易使人产生挫折感，损害人的自尊心和自信心，严重的还会形成逆反心理，甚至失去理性，产生攻击性行为。奖人所需，形式多变■人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。多用不定期奖励■定期的奖励在人们的预料之中，是一种“必然”、“必须”，其强化作用成递减趋势。不定期奖励的非预料性、间歇性，使人感到意外、惊喜，其效果更为明显。4•强化理论的应用■以正强化为主。正强化对于影响行为来说是最省力和最有效的工具，因为它促进了员工有效行为的发生。因此，在管理中，要以正而引导为主，以表扬为主。■管理人员在选择强化的时间间隔与频率上要精心设计。在行为塑造的最初阶段，为了巩固其效果，保证其重复率，强化的次数多一些是比较有效的，但随后，应该改用可变强化，才能取得更良好的效果。可变方式的强化会产生更高的反应机率和更稳定一致的行为，因为在这种方式中，包含着相当多的不确定性和难以预料的因素，个体为了获取奖励，就必须时刻保持着警觉性。■因人而异，形式多样。要根据不同的对象，采取不同的强化因素。各人的心理特点不一样，对正负强化的反应也不一样。比如，某厂团委针对不同对象的不同心理特征，采用不同的批评方法：对于惰性大、依赖心理强的人，采用“触动式”批评。这是一种用词明确、尖锐的批评方式。对于自尊心强的人，采用“渐进式”批评，逐步深入。对于反应快、脾气急的人，采用“商讨式”批评。对于性情机敏、疑心重的人，采用“提醒式”批评，即用暗示的方法提醒、启发对方。对于不肯承认错误而事后又爱为自己辩解的人，采用“即时式批评”，根据事实，当场指出问题，冲破其心理防线。对于那些经历少、不成熟的人，采用“参照式批评”，即借助于他人他事，运用对比，使他认识到自己的错误。对性格内向、善于思考、比较成熟的人，采用“发问式批评”，通过比较婉转的提问，启发对方思考，去认识是非。■及时反馈。就是人们通过某种途径或形式，及时了解自己行为的结果。反馈，就是知道结果，它本身就有强化作用，能够给人以奖励，鞭策他继续努力。■实事求是。正负强化都必须注意准确性。表扬、批评都必须在调查的基础上，做到实事求是、恰如其分，力求准确。二、归因理论■美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出的归因理论，近年来受到了广泛重视，成为工作激励的重要理论依据。■归因是心理学术语，是指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。■归因理论的研究内容集中在以下三方面：一是人员行为的归因，即依据人们的外在行为和表现，对其心理活动作岀推论；二是人员心理活动的归因，即研究人们心理倾向的形成及心理活动展开的影响因素；三是对未来行为的预测，即依据人们的心理活动规律和习惯化的行为表现，对他们在未来一定环境条件下可能发生的行为作出评估、判断。人们行为的内部原因或外部原因■人的行为可归结于内部原因和外部原因。■内部原因是知觉者本人的特点；外部原因是知觉者对象的特点、知觉者和知觉对象交往时所处的情境。■归结为内部原因和外部原因的标准：■一贯性标准化，即人们的行为在不同的时间、地点是否统一，是否保持一致；■普遍性标准化，即知觉对象在其他人身上是否引起了相同的反应；■差异性标准化，知觉者对其他知觉对象是否以同样的方式作出反应。成功或失败的归因倾向■韦纳认为人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于努力、能力、任务难度和机遇等。■可以从三方面来认识：其一是内因或外因。努力和能力属于内部原因，机遇和任务难度属于外部原因。其二是稳定性。能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素。其三是可控性。机遇和任务难度是不可控因素，努力属于可控因素，能力在某种条件下是可控的，在另一种条件下可以是不可控因素。激励实务一、激励的一般形式•工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。2•成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。3•批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。4•培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。二、激励实务用目标点燃员工的激情用培训激励体现企业对员工的重视尊重员工注重员工的职业生涯发展重视薪酬激励员工持股计划和股票期权制1•用目标点燃员工的激情■目标是一种刺激，它本身就具有诱发、导向的功能。如何运用目标动力去激发员工的积极性，是一种管理的艺术。管理学家洛克提出了目标设置理论，其模式如图所示。■有目标比没目标要更具有激励力，而有一定难度的目标会比较容易实现的目标带来更高的激励水平。■一般来说，可以把目标设置为4个步骤：高层管理者预定目标；根据目标重新审议组织的结构和职责分工；确定下级的目标，确定分到分目标的每一层员工对其负责的目标有明确的认识；上下级之间的沟通，保证目标分配到位，确定评价标准，并制出目标图。■目标设置并分配到位之后就面临着目标管理的问题，管理者不仅要设计挑战性的目标，更要在目标管理的过程中注意对员工的激励。■组织目标和个人目标想统一。■让员工感受到乐趣。■员工自我管理。•用培训激励体现企业对员工的重视在学习能力成为个体竞争力的时代，学习机会的获得就成为一种资源。作为企业，能够给员工提供更多的培训机会，就是很重要的激励手段。•尊重员工■尊重员工的意见。员工提出意见本身就说明员工对该事的重视与参与，就算员工的意见可能不成熟，上级也不应该轻视或置若罔闻，当员工觉得自己的意见被重视，无论采纳与否，都会以更大的热情投入工作之中。■给员工而子。这点很重要，尤