项目成本管理制度

中国有色金属工业第十四冶金建设企业国际工程管理部项目成本管理制度总则第一条成本管理是充足动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力争以至少生产花费获得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一种重要构成部分，它规定系统而全面、科学和合理，它对于增进增产节支、加强经济核算，改善企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。第二条本措施合用于企业所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢构造工程、矿山工程等。第三条企业所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的搜集、目的成本的管理、结算管理、单据的搜集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。第二章招投标管理第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。（一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参与投标的方式；（二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参与投标的方式；（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式；（四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文献逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，企业对上述范围内的招标进行统一组织和管理。第六条任何单位和个人不得将应按照本措施进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文献以及开标、评标、定标等内容。第八条在招标活动中，招标工作有关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。第九条招标活动应当遵照公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本措施规定的程序进行。第十条企业有关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由企业纪检监察室实行全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。目的成本管理第十一条项目成本预测：在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文献、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供应状况和价格状况，与本企业施工技术管理水平、成本指标、历史上同类项目成本资料及其他与成本有关的资料测算出来的该工程项目估计投入成本。第十二条目的成本的测算及管理：（一）在投标阶段预测成本的基础上，根据已明确的《招标文献》、《建设施工协议》及施工技术规定等条件，对预测成本作出调整。根据拟建项目前期施工筹划（项目人员组织机构配置、施工技术力量、项目部合作性质、预期利润点等信息），计算协议内所要发生的所有开支。（二）分离出中标价中企业项目目的成本所估计的支出和项目毛利、税金等，制定项目的目的成本。成本测算由各项目部有关工作人员编制，于项目投标编制预算结束后七个工作日内完毕后报送成本管理部审批。（三）项目成本计划编制：1、成本计划的编制应遵照合法性、可比性、先进可行性原则，从企业的实际状况出发，与施工进度计划相结合，使成本计划既积极可靠，又切实可行。2、根据投标预算将实际（人材机）直接成本进行套用，明确专业、劳务、材料、周材、机械等的单价和工程量（尽量细化材料、周材的分类）。3、措施费用的筹划应作为目的成本编制要素。（如：脚手架、模板、安全文明施工等投入均为目的成本编制的构成要素）。4、根据《工程施工进度计划》按目的形象节点（目的节点）明确编制成本计划。该目的成本计划由各项目部有关工作人员编制，待成本测算完毕后七个工作日内报送企业成本管理部立案审批，企业审核通过后即可执行。（四）目的成本的控制：1、项目部应按照预定的目的，以动态控制、责权利相结合、开源与节流相结合为原则全员参与成本控制。项目经理按目的形象节点（目的节点）明确编制成本计划，在成本计划、实际投入成本与工程实际目的形象节点同步的基础上进行比较、分析、预测。2、若实际投入成本与成本计划一致则成本可控，项目部可继续按目的成本计划实行；3、实际投入成本与成本计划不一致（成本超支、溢出），则应采用对应措施及时查找原因（责任贯彻到人），并按目的成本控制计划及时进行调整纠偏。调整后的目的成本计划应由项目部修订完毕后报企业成本管理部审查，审查通过后项目部按计划实行调整。以上环节应持续进行，贯穿整个施工过程。（五）目的成本核算：对施工过程中的直接成本，项目部必须按规定根据工程预算定额、成本控制计划及企业成本核算的有关规定核算目的形象节点（目的节点）的施工成本，促使项目合理、节省地使用人力、物力和财力。（六）目的成本分析：待协议最终止算完毕，即确定最终营收后，应由项目经理组织进行目的成本与最终实际发生总成本的对比、分析，并核算项目实际利润（率），确认项目部盈亏状况并与目的利润（率）进行核查对比，最终形成项目成本汇报，进行成本控制总结。报送企业成本管理部，最终为增进项目改善经营管理，提高经济效益提供可靠、稳健的提议。（七）目的成本控制措施1、人工费的控制：人工费的控制实行“量价分离”的措施，一般状况下，人工单价应根据协议中约定单价确定，工程量根据开具的任务书确定，在施工过程中，要严格按协议核定的人工费用执行，严格控制支出。2、材料费的控制：材料费在工程造价中约占60%～70%，材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料消耗量和材料进场价格。3、材料消耗量的控制在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。材料需用量的计算要精确，需用量计划应包括需用量和供应量。需用量是作为控制限制领料的根据，供应量是需用量加损耗，作为采购的根据。材料领用控制重要是通过“定量领用”制度来控制。4、材料进场价格的控制材料进场价格控制的根据是工程投标时的材料报价和市场信息。材料采购价（含税）加运送费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的材料报价以内。5、周转材料使用费的控制（1）在计划阶段通过合理安排施工进度、采用网络计划技术进行优化、采用先进的施工方案和先进的周转材料。（2）在施工阶段控制租赁数量和进退场时间，减少租赁数量和时间；选择质优价廉的租赁单位，减少租赁费用。（3）使用阶段通过建立规章制度、建立约束和鼓励机制，控制周转材料的损坏、修理和丢失。（八）施工机械使用费的控制：在确定目的成本时单独列出租赁的机械，在控制时按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。加强机械设备的调度工作，尽量防止窝工，提高现场设备运用率。加强现场设备的维修保养，防止因不对的使用导致机械设备停止。做好机上人员与辅助生产人员的协调配合，提高施工机械台班产量。（九）施工分包费用的控制：项目部在确定施工方案初期就要确定需要分包的工程范围。做好分包工程的询价、明确分包单价所包括的内容，签订平等互利分包协议、建立稳定的分包关系网络，加强施工验收和分包结算工作。加强协调各分包单位之间及分包单位与操作班组的交叉作业，防止反复发生费用。（十）现场经费的控制：现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，控制的措施是根据现场经费的收入，实行全面预算管理，通过建立严格的审批手续来进行控制。第四章直接成本管理第十三条分包过程管理：（一）、《分包协议》报表管理：企业各项目部、直管部每月根据分包工程实际完毕状况开具《工程任务书》（详见附表4-1-2），并妥善保留；附于《分包工程月报表》在每月25日前报送纸质版月报表至企业成本管理部。(二)、《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）作为《分包协议》款项支付根据，其填写的支付要素（支付比例、支付时间等）应与《分包协议》约定吻合，并经企业成本管理部审核通过后方可办理资金支付。第十四条《分包协议》计量与结算管理：（一）、企业所属各项目部、直管部必须按《分包协议》约定单价及实际完毕工程量与各分包方办理结算。《分包协议》结算中的分包单价不得超过对应协议价款，分包工程量必须控制在目的成本控制量内。特殊状况须上报企业成本管理部与协议造价部审核。（二）、各项目部、直管部根据分包工程实际完毕状况于每月20日前与各分包方办理完毕当月核量计价工作，于每月25日前向企业成本管理部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1），所填数据必须与双方签字确认的《工程任务书》或《工程签证》等资料数据吻合。（三）、企业成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）中的数据与精确性，保证分包结算工程量不超过总包结算书对应工程量。第十五条现场物料（工程耗用物资）管理：（一）、经检查合格的物资材料应在1个工作日内开具《收料单》（附表4-2-3）并妥善保留，《收料单》中必须有我方现场收料员（材料员）签字，且签字人员应与《采购协议》约定人员一致。（二）、验证入库的物资材料必须开具《收料单》，并后附供应商的原始送料单据后进行妥善保留。（三）、各项目部、直管部须于每月25日前将本月实际开具的《收料单》（含供应商的原始送料单据）报送企业成本管理部。第十六条现场物资材料领用（发放）、调拨工作及规定：（一）、现场物资材料的领用和调拨手续必须做到手续齐全、发放精确。（二）、现场物资材料的出库采用“先进先出”的原则，仓管员根据已经同意的《领料单》（详见附表4-2-4）或《材料调拨单》（详见附表4-2-5）定量发放和调拨物资材料，物资材料一般由工长、班组长负责领用，其他人员一律不得领用材料。（三）、《领料单》或《材料调拨单》必须详细填写材料名称、规格型号、材料类别、数量、单价、总价、领料班组（单位）、使用部位等，库管员和领料人必须签字确认，严禁保管员私自借出材料。（五）、现场物资材料的领用（发放）量应与材料计划使用（消耗）量相吻合，如有超过，现场仓管员应及时上报项目经理（项目负责人）和现场材料物资负责人妥善处理。（六）、现场仓管员负责根据现场物资实际领用（发放）及调拨状况，每月25日前编制《材料物资收存发月报表》（详见附表4-2-2）并报送企业成本管理部立案。《材料物资收存发月报表》中必须详细填写当月物资材料入库、发放（消耗）、调拨、退库及库存状况。第十七条现场物资退库工作及规定：物资退库（回收）应象物资入库同样，由退库单位（班组）填写物资《退库单》（详见附表4-2-6），在退库单上标明物资名称、规格、数量、退库原因，经现场材料物资负责人、仓管员查对实物无误后方可退库。第十八条《采购协议》计量与结算管理：（一）、现场材料员（采购员）每月根据《收料单》查对当月实际供应量，并于每月20日前与各供应商完毕当月核量对账工作，并于每月25日前向企业成本管理部填报《材料货款支付月报表》（详见附表4-2-1），所填款项金额、供应量、合计金额等必须与《收料单》等资料的实际合计数据吻合。（二）、企业成本管理部负责、汇总各项目部、直管部填报《材料货款支付月报表》中的数据并审核其精确性。第十九条材料盘点：（一）、每年年末或工程项目结束时，仓管员应对库存物资、固定资产等进行清查盘点（由成本管理部工作人员监盘或抽查），并编制填写《库存物资盘点表》（详见附表4-2-7）签字盖章后3个工作日内上报企业成本管理部及现场库管员留存。（二）、盘点状况假如和帐存状况不一致，应当查明原因，核算状况，并及时将状况汇报给项目经理（项目负责人）和现场材料物资负责人进行查账核算，仓管员应认真做好盘点报表及多种有关报表，对盘盈、盘亏应做出书面汇报，上报企业成本管理部门及财务部。第二十条外租机械（设备）的管理：（一）、经检查合格的机械（设备）应在1个工作日内登记《机械（设备）入场单》（详见附件4-3-4）并妥善保留，《机械（设备）入场单》中必须明确租械（设备）入场时间、试运转状况、技术资料及配置品备件状况、设备存在问题及处理措施。并由我方现场设备管理员与供应商运送员签字，且签字人员应与《租赁协议》约定人员一致。（二）、现场设备管理员根据外租械（设备）实际使用状况（工作时长、工作部位、停机时长、维修状况等）进行详细记录，便于租赁结算。（三）、第三方参建单位临时借用外租租械（设备）时，现场设备管理员应进行详细台班运行记录，便于现场签证或现场工作指令单的开具。第二十一条按单位（小时、天、计量单位）租赁的机械（设备）：（一）、现场设备管理员根据外租械（设备）实际工作状况或工作量（工作时长、工作量、工作部位、停机时长、维修状况等）进行详细记录，便于租赁结算。（二）、第三方参建单位临时借用外租租械（设备）时，现场设备管理员应向外租机械（设备）班组开具《工作任务书》，并对台班运行进行详细记录，便于现场签证或现场工作指令单的开具。（三）、若因外租机械（设备）停机超过协议约定期限，从而导致工期滞后的。各项目部、直管部应及时上报企业成本管理部，并向租赁供应商主张索赔及处理工作。第二十二条各项目部、直管部必须建立《机械（设备）清单》（详见附表4-3-2），以确认外租机械（设备）使用状况及在场状况。第二十三条各项目部、直管部应建立平常的《机械（设备）运行记录台账》（详见附表4-3-3），台账应包括工作记录、工作时间、养护维修记录及养护维修时间，便于结算时查账核算。第二十四条外租机械（设备）的退场（退租）：（一）、外租机械（设备）的退场时，由各项目部、直管部现场设备管理员填写《机械（设备）、周材退场告知单》（详见附表4-3-5），在《机械（设备）、周材退场告知单》上必须明确退场机械（设备）名称、规格、数量、退场时间，并签发租赁商。（二）、对欲办理退租的外租机械（设备），租赁截至期限均为项目现场签发《机械（设备）、周材退场告知单》之日为准。第二十五条外租机械（设备）《租赁协议》计量与结算管理：（一）、《租赁协议》结算中的单价不得超过对应协议价款，工作量或租赁时长必须与实际记录（《工作任务书》、《机械（设备）入场单》及《机械（设备）退场告知单》等）相吻合，特殊状况须上报企业成本管理部与协议造价部审核。（二）、各项目部、直管部每月与租赁商办理的“租赁结算（对账）单据”应妥善保留，附于《机械设备租金月报表》（详见附表4-3-1）在每月25日前报送企业成本管理部。（三）、现场设备管理员实际使用状况（项目现场开具的《工作任务书》、《机械（设备）入场单》及《机械（设备）、周材退场告知单》）查对外租机械（设备）实际工作量或工作时长，并于每月20日前与各租赁供应商完毕当月核量对账工作，于每月25日前向企业成本管理部填报《机械设备租金月报表》（详见附表4-3-1），所填款项金额及合计金额等数据，须与双方办理的“租赁结算（对账）单据”数据一致。（四）、企业成本管理部负责汇总各项目部、直管部填报《机械（设备）、周材租赁月报表》中的数据并审核精确性。第二十六条周转材料的管理：（一）、周转材料是指在施工过程中可以多次使用，并可基本保持原有形态，但其价值逐渐转移的多种物资材料，如钢模板、焊管、扣件、托撑、立杆、砼泵管等。（二）、外租周转材料的管理1、周转材料租赁管理：为保证外租辅料的材质、价格、供应能力等方面能满足施工规定（原则上不得使用省外劣质周材），各项目部进行市场外租周转材料之前必须由企业成本管理部、工程部共同考察合格后方能租用。2、外租周转材料入库（租入）管理：外租周转材料入库（租入）时，各项目部、直管部库管员应根据租入周转材料的名称、规格、数量、退场（退租）时间，及时办理租用手续。3、外租周转材料退场（退租）管理：外租周转材料的退场（退租）时，各项目部、直管部库管员应根据退租周转材料的名称、规格、数量、退场（退租）时间，及时与供应商办理退赔结算手续。第二十七条周转材料的保管及使用：企业所属各项目部、直管部必须加强对周转材料的管理，坚持按生产计划与进度需求办理购置、租赁、调拨、拆除手续，不用的辅料要及时退租（退库），做到专料专用，现场无积压、不占用，所租用的周转材料必须每月填报汇总表上报企业审查。交予劳务班组使用的周转材料必须严格办理领用手续，并在劳务分包协议中明确负责人的保管、使用、损毁遗失责任，工程竣工后的30日内必须退完材料结清费用。对于遗失及损耗的周转材料必须查找原因，及时上报，作对应的处理。第二十八条外租周材《租赁协议》计量与结算管理：（一）、周转材料《租赁协议》结算中的单价不得超过对应协议价款，租赁时长、租用量必须与实际记录相吻合，特殊状况须上报企业成本管理部与协议造价部审核。（二）、各项目部、直管部每月与租赁商办理的“租赁退赔（结算）单据”应妥善保留，附于《周转材料租金月报表》（详见附表4-4-1）在每月25日前报送企业成本管理部。（三）、现场材料员根据周转材料的现场实际租用状况，查对外租周转材料的实际租赁时长及实际租赁量，并于每月20日前与各租赁供应商完毕当月核量对账工作，于每月25日前向企业成本管理部填报《周转材料租金月报表》（详见附表4-4-1），所填款项金额及合计金额等数据，须与双方办理的“租赁退赔（结算）单据”数据一致。（四）、企业成本管理部负责汇总各项目部、直管部填报《周转材料租金月报表》中的数据并审核精确性。（五）自有周转材料的管理参照本制度自有资产的管理”执行。第二十九条自有物资（机械、设备、周转材料）的管理应符合集团企业的有关规定。企业所属各项目部、直管部应根据企业与集团企业的有关规定，建立对应的固定资产管理目的和责任制度、规范各类自有（自采）设备的管理制度，把设备的动态管理与静态管理有机的结合，保证自有设备在施工当中的安全、完整，保证设备的文明施工，杜绝各类设备事故的发生，提高设备的完好率与运用率，更好的满足工程建设需要。第三十条甲供材料的管理：（一）、项目部根据生产经营的实际状况定期制定甲供材料使用计划表，及时报送甲方。（二）、甲供材料进场后，库管员应认真组织验收并参见本制度“第三章现场物料管理”执行。甲供材料的领用和调拨必须做到手续齐全、发放精确、一料一单，及时开具《领料单》或《材料调拨单》。（三）、库管员应定期与甲方供应部门进行对账，并配合有关财务部门与甲方财务部门进行对账。第三十一条报废物资的处置：（一）、本措施中报废物资是指：在施工过程中因下料损耗、持续周转使用到达使用寿命或因长期存储积压等原因导致不能再继续使用而作废，但作废后仍存在残值或回收价值的各类材料如：钢筋废料、报废木方层板、报废安全网、过期燃料等。（二）、未经企业许可，各项目部、直管部不得自行处置任何报废物资。各项目部、直管部每次需处置报废物资前，应先上报企业成本管理部，经有关人员实地理解确需处理后，由各项目部、直管部编制上报《报废物资清单》（须填报报废物资品名、数量及处理方式），经审批通过后方可处置，并做好详细记录报企业成本管理部立案。（三）、各直管部和项目部每次处置报废物资的款项必须全额上缴各项目部、直管部财务，用于抵冲该项目的施工成本。（四）、未经企业许可，私自处置报废物资的项目处在10000至0元罚款，对负责人处在1000到5000元罚款，同步没收所有处置款项。第三十二条特殊材料（物资）的现场管理必须符合国家及工程所在地有关部门的管理规定。第五章内部结算管理第三十三条分包结算管理：（一）、企业所属各项目部、直管部必须按《分包协议》约定单价及实际完毕工程量与各分包方办理结算。《分包协议》结算中的分包单价不得超过对应协议价款，分包工程量必须控制在目的成本控制量内。（二）、各项目部、直管部根据分包工程实际完毕状况如实填写《分包工程月报表》（详见附表1），于每月20日前将《分包工程月报表》电子版上报至企业成本管理部，每月25日前将《分包工程月报表》纸质版及附件【工程任务书（详见附表2）】上报至企业成本管理部及财务部，报表内所填数据必须与双方签字确认的《工程任务书》或《工程签证》等资料数据吻合，纸质版报表内有关负责人签字必须为亲笔签名并加盖项目部公章。（三）、企业成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《分包工程月报表》中的数据与精确性，保证分包结算工程量不超过总包结算书对应工程量。第三十四条材料采购结算管理：（一）、企业所属各项目部、直管部必须按《采购协议》约定单价及实际供应量与各供应商办理结算。《采购协议》结算中的单价不得超过对应协议价款，结算量必须与实际供应量相吻合。（二）、各项目部、直管部现场材料员（采购员）每月根据实际供应量如实填写《材料货款支付月报表》（详见附表3）及《材料物资收发存月报表》（详见附表4），于每月20日前将《材料货款支付月报表》及《材料物资收发存月报表》电子版上报至企业成本管理部，每月25日前将《材料货款支付月报表》、《材料物资收发存月报表》纸质版及附件（送料单、收料单、领料单）上报至企业成本管理部及财务部。所填款项金额、供应量、合计金额等必须与《收料单》等资料的实际合计数据吻合。纸质版报表内有关负责人签字必须为亲笔签名并加盖项目部公章。（三）、企业成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《材料货款支付月报表》、《材料物资收发存月报表》中的数据并审核其精确性。第三十五条机械（设备）租赁结算管理：（一）、企业所属各项目部、直管部必须按《租赁协议》约定单价及工作量或租赁时长与各租赁商办理结算。《租赁协议》结算中的单价不得超过对应协议价款，工作量或租赁时长必须与实际记录（《租金结算单》、《机械（设备）入场单》及《机械（设备）退场告知单》等）相吻合。（二）、各项目部、直管部现场设备管理员每月根据实际使用状况如实填写《机械设备租金月报表》（详见附表5），于每月20日前将《机械设备租金月报表》电子版上报至企业成本管理部，每月25日前将《机械设备租金月报表》纸质版及附件（租金结算单）上报至企业成本管理部及财务部。所填款项金额及合计金额等数据，须与双方办理的“租赁结算（对账）单据”数据一致。纸质版报表内有关负责人签字必须为亲笔签名并加盖项目部公章。（三）、企业成本管理部负责汇总各项目部、直管部填报《机械（设备）、周材租赁月报表》中的数据并审核精确性。第三十六条周转材料租赁结算管理：（一）、企业所属各项目部、直管部必须按《租赁协议》约定单价及租赁时长、租用量与各租赁商办理结算。《租赁协议》结算中的单价不得超过对应协议价款，租赁时长、租用量必须与实际记录相吻合。（二）、各项目部、直管部现场材料员每月根据周转材料的现场实际租用状况如实填写《周转材料租金月报表》（详见附表6），于每月20日前将《周转材料租金月报表》电子版上报至企业成本管理部，每月25日前将《周转材料租金月报表》纸质版及附件（租赁退赔（结算）单据）上报至企业成本管理部及财务部。所填款项金额及合计金额等数据，须与双方办理的“租赁退赔（结算）单据”数据一致。纸质版报表内有关负责人签字必须为亲笔签名并加盖项目部公章。（三）、企业成本管理部负责汇总各项目部、直管部填报《周转材料租金月报表》中的数据并审核精确性。第三十七条最终止算：（一）劳务分包、材料采购、周转材料采购工程竣工且初验结束后60个日历天内，必须完毕最终止算。机械设备租赁、专业分包工作结束后30天内、租赁周转材料退场后30个日历天内必须完毕最终止算。完毕最终止算后5天内按企业成本管理部及财务部规定格式将最终止算单及有关报表、资料交成本管理部及财务部立案。（二）各项目部、直管部在申请款项拨付时，需根据企业规定将各类协议、结算报表以及足额合法有效的发票上报至企业成本管理部及财务部，每次拨款金额不能超过协议内所约定的支付比例以及各类报表内的未付金额。经审核无误后，方能进行工程款项支付审批，审批完毕后，企业财务部予以拨款。如有特殊状况，需报企业有关部门审批立案。（三）未按规定完毕上述工作和提交有关付款根据者，不予办理拨款。第六章附则第三十八条本措施由企业成本管理部负责解释。所属各项目部、直管部应结合实际状况，制定实行细则，并报企业成本管理部立案。附表1：施工项目基本状况表填报单位:项目名称项目部全称建设单位名称协议编号项目地点协议签订时间项目动工时间项目竣工时间工程造价项目资金来源结算方式付款方式工程类别建筑规模项目负责人及电话项目材料负责人及电话建筑高度,层数材料供应方式主材需用量钢材周转材料需用量钢管水泥扣件混凝土组合钢模其他主材木方层板分包需求劳务分包专业分包工程性质注：新动工项目必须填写，并在填报单位处加盖有效印章；项目负责人:填表人:联络电话:填报时间：附表4-1-1：分包工程月报表填报单位：年月日单位：元序号分包商名称协议编号分包工程类别工程项目本月工作量完毕状况本月付款状况合计状况备注数量金额日期金额合计发生额合计付款额合计未付额合计项目经理：预结算负责人：填表人：成本管理部审核：附表4-1-2：工程任务书项目名称：编号：分包单位：分包单位负责人：分包协议号：年月日序号工作内容工作范围单位工程量协议单价（元）合价（元）备注本页合计大写金额：小写金额：项目经理：技术负责人：项目工长：施工员：核算员：质检员：安全员：材料员：分企业经理：一式四联（第一联：企业成本管理部留存；第二联：财务记账联；第三联：结算付款联；第四联：工地留存）附表4-2-3：收料单收料单位：单据编号：供货单位：年月日序号材料类别材料名称规格型号生产厂家计量单位数量单价（元）金额（元）备注合计随货同行单号财务：项目经理：收料员：采购员：一式四联（第一联：企业成本管理部留存；第二联：财务记账联；第三联：结算付款联；第四联：工地留存）附表4-2-4：领料单项目名称：单据编号：领料部门：年月日序号材料编码材料名称规格型号使用部位单位数量单价

（元）金额

（元）备注合计财务：项目经理：发料员：领料人：一式三联（第一联：企业成本管理部留存；第二联：财务记账联；第三联：工地留存）附表4-2-5：材料调拨单项目名称：年月日领料单位名称：单据编号：序号材料名称规格型号用途单位数量单价（元）合价

（元）备注采购单价调拨单价合计库管员：领料人：现场财务：项目经理：一式三联（第一联：企业成本管理部留存；第二联：财务记账联；第三联：工地留存）附表4-2-2：材料物资收发存月报表项目名称：表单编号：填表时间：序号材料名称规格型号计量单位单价（元）上月结存收入支出本月结存备注自购甲供内转（调拨）工程耗用内转（调拨）临设安全生产费数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）（领料单张数）一重要材料1钢材2水泥3砂料4石料5砖料6木料7混凝土8层板9水电材料10装饰材料合计：填表人：审核人：项目经理：第一页，共二页注意事项：本表单仅作参照，各项目现场如有类似表单且表单内容与本附表一致的，可继续使用。附表4-2-2：材料物资收发存月报表项目名称：表单编号：填表时间：序号材料名称规格型号计量单位单价（元）上月结存收入支出本月结存备注自购甲供内转（调拨）工程耗用内转（调拨）临设安全生产费数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）数量金额（元）（领料单张数）三构造件四机械配件五燃油料六五金材料七工具用品八劳保用品九其他材料合计：填表人：审核人：项目经理：第二页，共二页注意事项：本表单仅作参照，各项目现场如有类似表单且表单内容与本附表一致的，可继续使用。附表4-2-1：材料货款支付月报表年月日项目名称：单位：元序号供应商名称供应物资名称采购协议编号本月供应状况本月付款状况合计状况备注数量金额日期金额合计供货额合计付款额合计未付额项目经理：预结算负责人：填表人：成本管理部审核：附表4-2-7：库存材料(物资)盘点表制表单位(盖章)：盘点时间：20年月日金额单位：元序号材料类别材料名称规格型号计量平均单价仓库帐面数实物盘点数盘盈数盘亏数备注单位数量金额数量金额数量金额数量金额合计：盘点人：审核人：库管员：项目经理：附表4-4-1周转材料租金月报表