年终工作总结报告

年终工作总结汇报——品质部呈刘总工作小结，企业是大步发展的一年，又是极不平凡的一年！但**总高瞻远瞩，总揽全局，根据内外部及行业环境，对企业未来发展趋势的真知灼见，及时调整战略，使，企业外销销售额在的基础上再次稳步上升；投资1500万元的全新厂房拔地而起；机器设备的技术改造是稳步推进；各职能部门的运作是规范有序；企业到处展现出一派欣欣向荣的繁华景象，令人鼓舞，催人奋进。品质部在**经理的领导及组织协调下，通过各职能部门的亲密配合，企业先后通过了ISO9001：质量管理体系SGS换版认证审核后的第一次监督评审及Mal-Mart、Costco等客户的社会责任、质量管理体系、反恐等方面验厂审核，为企业持续稳定的接单提供了有利的条件。以Lowes质量管理体系新增长规定验厂为契机，以ISO/TS16949五大关键工具为突破口，品质部对应地完善了某些品质检查规范，并在生产过程品质控制中推行了某些国际先进的科学而有效的控制措施（如SPC、MSA、FMEA等）。尤其是对所有的品管员进行了一次全面而系统的品质管理理论及措施论的培训（如QC七大手法等），使品管员的专业知识与技能得到了较明显的提高；这也为稳定的品质的延续和提高打下了一种坚实而良好的基础，因此对未来品质部充斥信心与期待。品质部目前问题的剖析及亟待处理的问题目前品质部的问题可以从如下五个方面一一进行剖析部门主管的统驭能力在企业里，设备、材料、产品等需要的仅仅是管理，而员工却需要领导。作为部门主管的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而是要做到发挥其影响力、统驭力，把整个部门凝聚成为一支有战斗力的团体，并同步鼓励下属，指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理下属之间的冲突，协助下属提高能力，这样的主管才是一名杰出的部门主管。这方面包括我自己及卢先明都迫切需要在此后有待加强与提高。部门工作的规划调整伴随企业的发展壮大以及客人对产品质量的规定的提高，部门的发展方向、工作流程、工作原则、职责权限、人员素质等方面调整得不够及时或稳妥，以至有些工作没有很好地协同企业的发展。作为部门的规划应当是从大处着眼，小处着手，既要有全局眼光，做事有条不紊，又要有细节精神，做事一丝不苟。例如本次LowesQMS验厂出现的某些问题与本部门就有直接的关系，有关某些细节未做到位。部门内部的沟通协调作为部门的管理者（包括我和卢先明、付少华）应与下属品管员，企业内部各职能部门及企业外的有关个人和机构保持合适的沟通与联络，以建立良好的人际关系网络。除了积极倾听品管员的意见和提议外，还要积极疏导不满，提高满意度，减少离职率，把企业高层的经营意图变成品管员的行动，让品管员感受到管理者理解他们的状况与需求，并感觉到是尊重他们的。“己所不欲，勿施于人”，管理者一种无心之失，失掉的也许就是人心，真诚待人，将心比心，换来的就是更多的认同者和追随者。管理工作千头万绪，错综复杂，但最关键的一点是对人的尊重，过多的强制约束和压制，也许让成果适得其反，毕竟员工和管理者同样，也是独立的个体，同样需要尊重。地低成海，人低成王。在这方面包括我自己、卢先明和付少华都还做得欠缺。有的品管员带着情绪在工作，有的品管员口服而心不服，有的品管员甚至尚有一种叛逆的心理，时而唱某些反调。部门人员的教育训练一位好上司首先应当是一位好的教练，善于带人做事，关注、关怀自己员工的成长。当好教练的前提就是先做好示范，凡规定品管员做到的，首先自己就要做到、做好。想要下属有很高的工作绩效，想顺利地通过下属完毕你的工作，你就必须成为教练——不停在工作中训练下属，而不是只懂得使用他们。在这一点上我是深有感触，许多事情本应当是下属去做得的，而由于他们不够专业或不够成熟或其他的某些考虑往往自己越俎代庖。管理就是让他人做好你想做的事。解放自己的最佳方式就是培养部下！“授人以鱼，不如授人以渔”。在，这方面还须继续加强，只有员工成长了，企业才会成长。部门运作的平常管理作为部门主管，除了根据企业的大政方针做对应的部门的发展规划外，就是要将规划落到实处，即制定或修订部门的工作目的，年度工作计划，将工作分派给下属，并对下属的工作进行指导、检查和控制，以到达部门目的。在这方面常常是多计划、少实行；多布置、少检查；多规定、少控制；多交代，少指导。以至达不到企业高层所期望的一种应当或理想的成果，给高层的感觉就是欠点火候，或者功亏一篑。以上是品质部的某些重要问题从五个层面上的解剖分析！不知做什么，何谈做好！不知责任是什么，何谈责任心！不知定位在哪儿，又何谈称职！以上这些问题的出现，正如美国西点军校校训“一群由狮子带领着的老鼠打败了一群由老鼠带领着的狮子”所说作为品质部的主管负有重要责任。在品质部拟针对以上问题点采用如下措施或对策提高管理者素质强将手下无弱兵。上梁不正下梁歪。管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。作为品质部的管理者（包括我自己、卢先明和付少华）假如不能率先垂范，那么下面的品管员就会受到不良楷模的影响，由于楷模的力量是无穷的，它将具有强大的感染力，对下属是一种极大的鼓励。“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己乐意去做的事，才能规定他人去做，只有自己可以做到的事，才能规定他人也做到。要提高自己的素质，首先要清醒而对的地认识到自身的局限性之处。由于社会在发展，科技在进步，技术在革新，满足目前的现实状况就意味着落伍；停止自己的学习就意味着落后，停止自己的脚步就意味着后退。因此，管理者只有定期的“否认自我”，才能超越自我。这大概就是刘总为何要我们这些主管每年一定要写出有深度的年中、年末两次总结汇报的初衷吧，在总结中找差距，在差距中识时务。有位名人曾说过：“任何停止学习的人都已进入老年，无论其是28岁还是80岁。而坚持学习的人则永葆青春”。没错，要想成为优秀的管理者，必须掌握丰富的专业知识与管理知识，只有这样你才能与时俱进，保持领先，让下属信任并信服，永远不要让下属觉得你的肚子里“就这点货了”，否则你的权威和地位都将受到质疑。因此作为部门的管理者要不停的学习，不停的调整自己的知识构造，不停在学习中创新，不停在学习中进步。要做事先做人正人先正己，做事先做人。品质部的管理者（包括我自己、卢先明和付少华）是品管员的一面旗帜。管理者为人处事的态度，直接影响到下面的品管员，作为品质部的管理者你勇于承担，下面的品管员才会有责任心；作为品质部的管理者你锐意进取，下面的品管员才不会故步自封；作为品质部的管理者你勇往直前，下面的品管员才不会畏首畏尾；作为品质部的管理者你为人正直，下面的品管员才不会阳奉阴违；作为品质部的管理者你不找借口，下面的品管员才会努力找措施。德服为上，才服为中，力服为下。李嘉诚曾说过：“坚守诺言，建立良好的信誉。一种人良好的信誉，是走向成功的不可缺乏的前提条件”。作为品质部的管理者你要言行一致、表里如一，信守承诺，坚持真理。假如只是凭借企业赋予你的权力强迫品管员接受你的观点，就会影响到作为管理者的威慑力。管理者的威信和威望，是做出来的，是在长期的潜移默化的过程中慢慢形成的。加大执行力度企业高层的大政方针，经营规划，经营目的需要通过中下层管理者贯彻下去，并最终详细贯彻在每一项工作上。因此，对任何一家企业来说，贯彻是基础，执行才是关键，而培养具有执行能力的员工又是关键中的关键。东莞有一家企业由于经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。企业所有的人都在翘首期望日本人能带来什么先进的管理措施。出乎意料的是，日方只派了几种管理人员来。通过详细的诊断，战略决策、管理制度、人员的素质与技术、机器设备等等一切的一切都没有问题。成果，制度没变、人员没变、机器设备没变，日方就只有一种规定：把先前制定的规章制度坚定不移、不折不扣、100%地执行下去。成果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？日本人的秘诀又是什么？日本人的绝招、秘诀就是三个字“执行力”。可见仅有战略决策、管理制度……，并不能让企业在剧烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业发明出实质性的价值。失去执行力，就失去了企业长期生存和成功的必要条件；没有执行力，就没有关键竞争力，没有执行力，企业在剧烈的竞争中就只能被淘汰。在，在产品质量方面，品质部要用铁一般的纪律和强烈的组织观念为企业的发展保驾护航，为企业的品牌形象增光添彩。完善绩效考核美国现代管理大师德鲁克曾说过：当你听到类似“他虽然没有能到达目的，但他确已竭力了”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝他。在组织的领域里，确定不变的事实是，世界上永远没有用来奖励工作努力的酬劳。所有的酬劳，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争剧烈的社会里，成果才是最重要的。这是管理大师对绩效管理的高见，在绩效的管理上没有“没有功绩，也有苦劳”一说。绩效就是被用来奖励工作中有成果的人的。因此，在，将召集所有品管员对本部门的绩效考核之原则、措施、回馈等进行集中讨论、修订后实行。使绩效考核真正发挥加强品质部运作的有效性，量化品质部管理目的，改善管理过程，增进品质部管理工作的科学化、规范化、数据化、制度化，同步引导品质部品管员提高工作技能与工作成效的作用。而不是吃大锅饭，搞平均分派。“想干与不想干”，是有无责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是有无使命感的问题，是“才”的问题。不能让绩效考核成为优秀品管员离开部门或企业的理由，而应让绩效考核成为对落后或不求上进的品管员的一种鼓励。总之绩效考核要让德才兼备的品管员脱颖而出，优者更优，差者变优。企业是员工的根基，员工以她为归宿并依托她逐渐成长，成功的人会在企业事业成长的过程中，同步实现自己的人生目的，他的价值会伴随企业的发展不停增值；个人进步带动企业成长，企业成长增进个人发展，这是双赢的循环。有一种说法：小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化，又是宝峰企业做大做强的关键的一年，新企业将开业运行，人事将有大的变动，在新的一年我个人有如下几点想法：企业靠什么做大做强？海尔集团董事局主席张瑞敏曾说过：“企业要想在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”。海尔人是这样说的，也是这样做的。可是在宝峰，不用说某些基层员工，只求数量，不讲质量，就是某些管理层干部，在抓质量方面，说的是一套，做的又是一套。例如客诉过来，有的部门管理者既懂得客诉发生的真正原因，同步也懂得下次怎么去防备，可是他就是不去按规定去做。再例如每到交期紧急起货时，居然有管理者对品管员说，对质量问题要睁只眼，闭只眼，出货才是第一。这不能不说，在宝峰某些管理者，质量意识差也。不讲质量的劳动是无效的劳动；不讲质量的生产是挥霍性的生产；不讲质量的出货，你出得越多，也许赔得越多。质量又靠什么来保证？20世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪！一种企业要生存、要发展、要从市场获得更多的利润，就必须向市场提供客户满意甚至使客户产生意外惊喜的高质量产品和服务。因此，质量是每个企业都必须高度关注的主题。伴随生产和科学技术的不停发展以及管理科学化、现代化的规定，质量管理在整个企业管理中的地位和作用越来越显得重要。“质量管理是企业管理的纲”。因此要抓好质量，首先要从观念上转变，尤其是各部门管理者的观念转变。美国IBM总裁Hollerith曾对其管理层干部说：对于质量，假如你们不花时间和不予重视，那么怎样能指望你们的雇员去花时间并重视质量呢？张瑞敏也曾对其管理层干部说过：管理者要是坐下，部下就躺下了；管理者要是不问质量，部下也许数量就均有问题了。要保证产品质量，除了各部门管理者要转变质量观外，另一方面就是要有一套制度来控制，来约束。“制度可以使一群平凡的人建立不平凡的事业”。ISO9001：国际原则就是我们建立、实行、改善、完善质量管理体系的理论基础和措施论，企业已建立了较完善且比较符合企业实际的质量管理体系。但再好的制度假如不去执行，或者说执行不到位，无异于“纸上谈兵”。这是各部门都需要加强的。第三就是提高保证质量的技能或技术，不得不承认宝峰企业各部门、各单位人员的技术能力或管理能力在同行业中还不是最佳的。管理者的素质决定团体组员的素质，管理者的责任心和专业程度决定部门的前途，管理者的功力决定部门目的的贯彻程度。管理者的能力决定企业