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战略定位的理论与实践深圳·北京·重庆二零零九年三月专家简介战略管理领域原创性、系统性、实操性贡献裴中阳先生金海湾咨询董事长，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授）集团公司研究著名学者战略定位理论体系奠立者“蒋一苇企业改革与发展学术基金”获奖者（中国社科院，2001）“中国杰出人文社会科学家”入选者（中国校友会网，2009）主要著作：《集团公司运作机制》（中国经济出版社）《集团公司运营管控》（广东经济出版社）《百年基业——战略定位的理论与实践》（中信出版社，2009）电子邮箱：ggcpei@引子没有定位的战略注定方向不明，没有定位的规划难免成为“鬼话”战略很重要——事关全局、事关长远战略是方向——100亿、500强、行业老大？因经营而盈利因管理而发展因战略而成功因文化而常青三流企业赚钱就是战略二流企业跟随就是战略一流企业呢？战略目标战略措施战略定位产业边界商业形态竞争地位战略要“落地”为何美国西南航空公司从无“冬天”？1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林·金在一家酒吧里策划成立了西南航空低价格的竞争策略差点将自身压块，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀

区域领先的大众客运服务提供商目录一、战略定位的三部曲P06二、金海湾实操案例分享P18三、初步总结与提高P23第一步：明确产业边界要点：企业要从“做产品”到“做产业”做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好1946年“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠——全球最大的摩托车厂商1949年1961年“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸——全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆）宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果的纳豆致活酶2000年2006年推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo交通解决方案交通工具汽车/摩托车本田公司：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”奶牛养殖奶源收集牛奶加工分销/直销液态奶鲜奶/冰淇淋固态奶粉品牌推广蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控经验：产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶教训：产业链失误：奶源收集环节失控产品结构失误：固态奶粉不成功“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”决策背景产业边界代表案例一般企业资源和能力有限，竞争手段的选择空间极小高度专注创业期的蒙牛一流企业资源和能力充足，有相当多的竞争手段可供选择主业稳定视野放宽长虹、康佳、海信、格力、美的、创维领先企业资源和能力富余，竞争手段选择空间极大提前拓宽微软：从软件业向网络业扩张迟缓，收购雅虎亡羊补牢产业边界要根据主客观情况进行动态调整成立于1867年，靠婴儿食品和速溶咖啡起家咖啡、牛奶、巧克力、冷冻食品和饮用水等均具有行业领先优势雀巢的转型垃圾食品！高热量！退出新兴国家的液态奶市场，收购瑞士诺华医药公司营养部门，加强营养食品的研发，添加活性因子、矿物质和维他命等启动公众营养健康教育行动，在其全球营养品上统一“营养标签”（产品价格提高40%）食品企业保健营养品企业要点：商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）大势所趋：从加工商向提供商转型（跳出价格战怪圈）“企鹅策略”：做大无形资产，控制有形资产（少圈地）两难选择：提供商与零售商何去何从？第二步：确立商业形态不同商业形态的企业构成了产业生态主要特征代表企业加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌小作坊代工厂制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，品牌有影响力徐工提供商自有品牌和产品开发有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工厂商有相当的控制能力波音流通商以转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力和生产资源传统贸易公司分销商又称代理（批发）商，掌握客户渠道，可提供一定增殖服务神州数码零售商无产品品牌但有商业品牌，能有效控制供应商资源，以大规模、连锁式销售为主沃尔玛百安居运营/集成商公众服务型平台，整合各类资源，商业品牌强势中国电信宜家家居注：传统贸易商一般已转型为分销商或零售商内涵层面商业模式企业的赢利模式和商业流程微观性、技术性、短期性商业形态企业在产业环境中的存在形态和组织模式宏观性、基础性、长期性同一商业形态下的企业商业模式有其共性，不同商业形态之间的商业模式难以转移、复制制造商利润来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值、市场渠道的战略合作；零售商则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费商业模式与商业形态：既有关联又有本质差异商业形态决定商业模式商业模式支持商业形态商业模式就是企业确立战略定位暨商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程正确的商业形态定位本身并不能保证赢利，企业需要合理的商业模式支持加工商与提供商——天壤之别的命运佛山利达玩具公司1994年成立的中港合资企业，为美国美泰公司加工塑胶玩具，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装1998年高速发展，2006年年产值约2亿元人民币，职工2500余人价格战、低水平竞争没有自主品牌与研发能力2007年夏玩具召回事件美国美泰公司（芭比娃娃）1960年1959年老板娘受女儿启发设计出世界上第一个金发美女娃娃，并以女儿的昵称命名为“芭比”1945年在车库中诞生的“夫妻店”，最初主要制作相框在纽约证交所上市，随后进军国际市场，并以授权方式在众多国家生产芭比娃娃现状销售机构遍布43个国家、员工3万多人，年销售额约50亿美元，为全球最大的玩具提供商遍布世界150个国家，每秒钟3个芭比娃娃售出要点：竞争生态：先各就各位，再不断上位在创新性行业中可直接定位领先区域细分竞争定位值得认真研究（地区/全国/跨国/全球）第三步：确立竞争地位排序行业地位市场占有率综合评分行业作用代表企业1控制地位50%以上9-10决定游戏规则中国电信微软2主导地位30—49%8-9决定产品价格中石油、中石化3领先地位第一位（15%以上）7-8决定行业趋势GE海尔4优势地位第一梯队（8%以上）6-7决定行业格局国内汽车一线企业5维持地位4-5决定竞争烈度6挣扎地位1-3决定行业生态我们将一般行业的竞争地位划分为六大类注明：企业的行业地位并非仅取决于市场占有率，只是比较直观而已市场占有率只是象征性数据，因行业、地区而异，不可教条化对待高速增长且群龙无首的中国轿车行业厂商名称轿车销量市场份额1上海通用36.549.54%2一汽大众34.128.91%3上海大众34.068.89%4奇瑞27.247.11%5北京现代26.186.84%6广州本田22.435.86%7一汽丰田21.045.49%8吉利20.435.33%9神龙20.135.26%10东风日产19.895.19%厂商名称轿车销量市场份额1一汽大众45.839.75%2上海大众44.589.49%3上海通用43.29.19%4奇瑞32.156.84%5一汽丰田26.915.73%6东风日产26.125.56%7广州本田24.955.31%8吉利21.954.67%9长安福特21.314.53%10东风神龙20.734.41%2006年我国轿车销量行业前10名2007年我国轿车销量行业前10名行业集中度低，第1名的销量不足第10名的2倍，领先者地位不突出，跟随者也有相当影响力1995年公司创立，坚持独立研发主板/显卡，成本比同行低3～5%高性价比，删除不实用的功能配置，不惜加大经销商经营风险2001年2003年进军整机市场，把握消费者本质需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4电脑抱回家”一战成名杀入笔记本市场，“5998笔记本电脑抱回家”再掀风暴2006年率先推出液晶一体电脑，开创性地将电脑与电视合为一体神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高跟随功能创新技术创新局部领先军工生产1966年-1988年搬迁转型1988年-1994年发展腾飞1994年-1999年亏损破产2000年-2005年重组民营2005年10月-国内领先的农用三轮车制造商，当地第一利税大户董事长总经理秘书书记副总经理设动部销售部技术质量部部件制造部工程车辆部汽车制造部财务部综合部财务总监曾经辉煌的军工企业浴火重生二、金海湾实操案例探讨叉车三轮车多功能工程车2,000台15,000辆1,000台经营目标2006年实现销售收入3个亿

2006年销售额利润额1月86.2-138.22月166.0-117.83月138.0-96.94月88.0-146.6平均119.6-124.9理想与现实之间存在巨大差距企业主要财务指标（单位：万元）打造成为现代化大型企业再次成为当地支柱企业公司愿景同期销售收入结构定位范畴层次选择产品定位三轮车（低速载重）/工程机械/汽车配件中小型工程机械商业定位加工商/制造商/提供商提供商竞争定位垄断/主导/领先/优势/跟随/挣扎有竞争优势具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商我们提出了明确的战略定位退出三轮车领域股东会董事会执行机构监事会董事会秘书市场资源部技术资源部人力资源部行政办公室财金资源部审计监察部叉车事业部配件事业部三轮车事业部装载机事业部制造事业部公用事业部采购事业部企业相应进行了组织变革中低端客户区域性市场差异化产品竞争策略业绩明显改观资源战略整合很快初见成效产品结构转型资源整合绝非简单的产品结果后调整是否要检讨定位与愿景？战略定位战略愿景战略评估战略竞争战略调整

你准备采取什么样的竞争策略？如何对内外部资源进行系统整合？如何强化自身核心竞争力？你是谁？你是干什么的？你算老几？有何竞争优势？你希望成为什么样的公司？企业要达到什么样的战略目标？战略实施是否达到既定或合理目标？资源投入产出率如何？可持续发展否？战略规划如不提高到战略管理高度，必然是自欺欺人的“鬼话”战略管理的核心与基础是定位三、初步总结与提高以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司德隆定位（2003年）时间阶段经营投资领域经营规模20世纪80年代彩照冲扩、食品加工、小化肥、小五金、商场贸易、电脑代理百万资产90年代前半期股票投资（原始股）、迪斯科舞厅、房地产及农牧业开发十几亿资产90年代后半期从项目投资转向行业投资，收购上市公司、进行产业扩张，涉及水泥、果蔬、机电、矿产和旅游两三百亿资产21世纪从产业投资向金融领域扩张，控股或参股金融机构上千亿资产定位过宽的企业往往走向崩溃是什么必须体现什么不能表现为什么使命个人或组织存在的社会价值职业或事业特征：救死扶伤、治病救人个人或企业自身追求：振兴民族产业，世界500强愿景孜孜以求而与服务客户达到的最终理想状态产业特征：愿天下人病有所医定位企业的战略发展方向产业边界、商业形态和竞争地位战略目标：100亿元，行业老大康柏定位（1993年）我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标以产品、客户或市场定位来取代战略定位定位过窄的企业难免作茧自缚消费电子视听产品电视/音响/MP3、4游戏机便携式数码摄像机数码相机液晶电视机音乐MP3播放器市场份额66%44%15%15%22%3%行业排名112223（并列）内涵与外延索尼公司2005年产品线全球地位举一反三：“超级女声”的战略定位使命：快乐中国愿景：让全中国都快乐起来战略定位：国内领先的娱乐平台运营商区域产品整合资源技术平台全国性——以央视为竞争对手娱乐（非新闻/说教）——参与、互动雅俗共赏、老少皆宜——美女/才女/歌女卫星电视、手机/网络——大杂烩2007年7月初，柯达炸毁了自己生产传统影像材料的大楼传统胶片技术的垄断者、数码相机的发明者——柯达，以如此决绝方式表达“摒弃传统技术、走向数码影像时代”的决心战略转型:战略定位发生重大调整产业领域拓宽产业方向转换产业结构升级产业结构转型竞争地位转型商业形态转型加工商向提供商提升——产业革命、技术创新流通商向提供商转型——资源整合、体制创新维持者向优势者转型优势者向领先者提升二流企业忙执行一流企业在转型高级研修课程：多元化企业如何定位？相关多元化不相关多元化内涵案例状况垂直多元化产业上下游拓展奥克斯空调：除压缩机、包装物外90%以上零配件的自制化

成功水平多元化产业横向拓展福特汽车：福特、林肯、水星、马自达、沃尔沃、阿斯顿·马丁、陆虎和捷豹等多品牌战略基本失败同心多元化核心能力拓展延伸迪士尼：影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品的“娱乐产业一条龙”成功特征案例状况有限多元化有一定的产业选择标准GE通用电气：“数一数二原则”，行业吸引力与自身竞