现代品质管理体系的构成及现代企业的-HR战略

现代品质管理体系的构成■现代品质管理MQM（ModernQualityManagement）体系的构成现代品质管理MQM由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。以下对这28个项目进行简单的说明，从中一定可以感受到现代品质管理MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。（注：因篇幅所限，本网页中删除了对项目的逐项说明）一、全体系统

项目1：品质方针和品质目标

项目2：责任和权限

项目3：品质体系

项目4：品质文件管理

项目5：品质记录管理

项目6：内部品质监察

项目7：管理项目

项目8：品质改善

项目9：4M变更管理

项目10：异常发生时的管理

项目11：预防处置

项目12：外协管理

项目13：量产性评价

二、工序保证系统

项目14：作业指导书类的编制项目15：作业指导书类的改定

项目16：作业的实施

项目17：再生材料的管理

项目18：设备和工装夹具的管理

项目19：批量的管理和识别

项目20：工序过程控制

三、检查系统

项目21：检查点的设定

项目22：检查规格书的编制

项目23：检查规格书的改定

项目24：检查严格度的调整

项目25：检查状态

项目26：批量的管理和识别

项目27：检查设备的管理

项目28：安全规格零件的管理时间阶段主题主要内容目标第一月组织策划阶段公司现状诊断公司发展规划管理体系

基础构筑组织架构与机能职责品质控制状况与主要问题品质管理制度品管人员能力状况各级人员品质意识导入方案研讨发展规划与品质要求品质管制职责与管理项目品质管理体系全面品质意识第二月基础构建阶段组织架构构建完善品管组织与职责品管人员训练建立完善的品

质检验制度来料检验制度/制程检验制度完检及出货检验制度计测仪器校正与管理第三四月系统运行阶段不良流入

流出防止供应商管理制度不良发生防止样品认可制度与4M条件管制异常反馈纠正处理制度客户意见处理制度品质过程控制方法品质统计、分析、改善（SPC应用）系统运行品质标准化稽核系统运行核查第五六月巩固提升阶段开展品质预测活动不良发生原因调查全员品质改善品质预测与预防预防方法的横向展开提升员工改善技能品质改善技能培训品质问题研讨会体制构建QCC活动推进工作品质提升活动现场5S活动指导防止无意识差错改善辅导后期成果报告全期成果报告推行部门综合报告优秀品质辅导效果总结报告辅导后续服务进一步提高建议后续合作商谈有形效果：明确品管职责与品质要求；建立品质全过程的控制体系；

建立品质预测制度；建立全员参与品质改善活动的机制无形效果：提升员工的品质意识与改善能力现代品质管理辅导总结报告■来自客户的辅导总结报告：

……自从接受为期六个月的现代品质管理MQM辅导后，公司的品质管理从粗放式走向了系统有序，从被动式管理走向了主动式管理，各部门建立了相关的品质管理项目，掌握了生产线品质过程控制的方法，导入了样品认可制度和供应商管理制度，切实利用4M变更管理来加强产品品质的保证。人、机、料、法的改变都处于有效的控制之下，综合运用各类QC手法和数理统计方法来监控、预测品质倾向，然后加以调整。各部门都成立了规模不等的QC小组，深挖潜藏的问题，不断改善，不断提高。在推行现代品质管理MQM体系之后，公司每月的不良损失大幅降低，由先前的平均每月损失37万元下降至现在的14万元，降幅达62%，更为可喜的是，全公司的员工掀起了学习现代企业管理的高潮，为公司迈向现代化管理，迎接入世挑战打下了坚实的基础。

江苏永成电器厂现代品质管理MQM体系推行办

江苏永成电器厂现代品质管理MQM推行案例介绍

具体项目：现代品质管理MQM之过程控制

推行时间：2000.8~2000.9

改善内容：工序管理水准提升

简介：过程控制

在现代品质管理MQM中，从管理的角度将工序管理分为4级水准，水准D：无检查项目；水准C：检查出不良（依靠人检查）；水准B：不流出不良；水准A：不产出不良。随着工序管理水准的提高，工序的品质保证能力也相应提高，从而提升了整个流水线的品质保证能力。

工序管理水准提高状况

某产品的生产中有87项作业，推行过程控制后，大幅度提高了工序管理水准。工序管理水准推行前（项）推行后（项）A55B326C5944D2012效果：不良件数大幅度减少内容推行前（件/月均)2000.5-2000.7推行后(件/月均)2000.12-2001.2市场投诉30完成品检查不良248工序内不良12068高效执行力没有执行力，哪有竞争力！在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老总们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？我们研究了世界上成功与失败的企业经验，归纳成课程，让您在短短的二天时间里，重新认识执行力，并在现场加以演练。这是一次难忘的课程，因为它将给您带来最新、最及时的资讯，让您走出困惑，找到解决问题的思路，绝对超值！课程大纲：第一部分“主题与隐喻”

全局与局部

镜子与心境

桥与心桥

限制与潜力

“我看到了不一定是正确的”

……

CEO对执行的看法

——最具影响力的企业领袖（中国）

——全球十大CEO执行力的衡量标准从三星的故事——反思：我们自己企业的执行力现状第二部分为什么执行难

——经理人常犯的10大执行错误

错误1过分追求完美

错误2考核A，奖励B

错误3眼睛里只有明星员工

错误4到处是重点

错误5乐观速效

错误6不放弃任何机会

错误7迷失创新

错误8严密监控

错误9定位错误

错误10忽视细节第三部分执行的战略

——企业高层、中层、基层各有不同重点

一、高层战略——狼性原则

如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。

二、中层战略——猴子管理法

高效执行经理的7大要点：为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？

三、基层战略——镜子思维

如何走出自我中心主义第四部分缔造高效执行经理的领导哲学

一、怎么执行——“三讲四化”方法论

在执行的时候，作为领导者的经理人要做到“三讲”——讲平衡，讲结果，讲危机。

1、三讲

讲平衡

讲结果

讲危机

2、四化

把复杂的过程简单化

把简单的东西量化

把量化的因素流程化

把流程化的因素框架化

二、如何执行——优秀执行经理的8大行动原则

以利益原则为中心

20/80的聚集原则

开发原则

分层原则

事实与数据原则

双赢或不交易原则

分享或共享原则

杠杆原则第五部分执行的48真经

一、执行的学问

二、成功执行的秘诀

三、执行的8字方针

四、执行的16字原则

五、成功执行的关键

六、执行的24字战略第六部分世界优秀公司的7大执行纲领

一、危机是创造出来的

二、行动能力是淘汰出来的

三、前进，前进，再前进！

四、人们不会做你希望的，只会做你检查的

五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变

六、备忘录

七、亲自作出表率卓越领导力“停止管理，学会领导！”

——彼得?杜拉克作为企业领导人的您……在新的环境下，您是否清楚您将率领你的企业去向何方？

面对经济全球化，您的企业经营理念是否需要更新？

您凭着以往的经验，为何总是处处碰壁？

您勤于管理，为何效益却差强人意？

您苦苦思索，为什么留不住人才？

面对竞争，如何创造合作伙伴，达致“双赢”的绩效？

您渴望变革、期待突破！因为您“就是企业问题之所在！”。

一切的一切都将从您自己开始。“停止管理，学会领导！”。当您迈进《卓越领导力训练》的课堂，我们一起共同度过三天四晚的难忘时光！

您就会改变生活的态度，您就会产生心灵的震撼，您就会激发内在的生命潜能，您就会树立明确的目标，坚定变革的信念，提升您的卓越领导力，率领您的部属踏上成功之旅！这个课程学员学完后最深的感想是：1、耳目一新；

2、观念的冲击；

3、从未有过的兴奋；

4、教具“三色球”太有魅力了，感悟到很多；

5、三天下来睡眠时间不多，但精神很好；

6、懂得怎样做好一个优秀的领导人；

7、懂到如何留住人才的诀窍；

8、企业文化的作用，如何塑造企业文化；

9、找到了曾经有过的同学之间的感觉；

10、深刻懂得作为一个卓越的领导人的生活品质。培训方式：导师讲授、角色扮演

案例分析、互动交流

模拟训练、心灵沟通

音乐情景教学、教具教学

全天全封闭开篇：1、主讲专家于学员沟通，讲解本次培训的意义和安排

2、学员“1分钟自我介绍”

来到这个课堂的所有学员，不管您在企业的职位有多高，在这里大家都是平等的，都是单纯的同学关系。

3、学员分组，寻找搭档

4、讲解三色球技巧

5、荣氏性格测试第一部分：领导力之源——领导人需掌握的领导理念

第一讲：领导及领导力的一般原理

引子一：“主题与隐喻”12幅图片所隐喻的哲理

引子二：案例“无力的董事长”

一、领导的释义

1、领导的概念

2、定义

3、相关描述

三、领导个人特征的六种类型

1、能力型领导

2、成就型领导

3、责任型领导

4、参与型领导

5、身份型领导

6、情形型领导

您了解自己属于哪种类型的领导？

三、领导权力与领导能力

1、个人权力来源

2、个人权力来源的潜在反应

3、权力腐败循环

4、领导权力不等于领导能力

5、领导能力

案例讨论：退休的校长为什么没有人帮他送煤气罐？第二讲：领导的本质含义及素质要求

一、正确理解现代企业领导的本质含义

1、权力是领导的基本特征

2、责任是领导的真正象征

3、服务是领导的实质内涵

二、现代企业领导者的总体素质要求

1、品德端正

2、知识和经验丰富——大树逻辑

3、身心健康

4、领导素质结构搭配

三、领导人情商五大要素

四、领导三大技能

1、专业技术能力

2、人际关系能力

3、认知能力

五、五大个性分类

1、良知

2、外向/内向

3、坦诚经验

4、情绪稳定性

5、一致性

六、导致领导者失败的主要原因第三讲：21世纪企业领导者的能力要求

20条能力要求综述：第二部分：领导力之本——经理人的领导方法

第四讲：领导工作的基本原则及思维方法

一、领导工作的基本原则

二、领导工作得思维方法

三、领导方式第五讲：领导并非天生——卓越领导人的八大元素

一、令人震惊——“我就是问题所在”

二、领导并非天生——卓越领导人的八大元素

三、成果的典范第三部分：企业文化——现代企业的灵魂

第六讲：如何构筑企业之魂

一、企业文化的基本内涵

1、企业文化的基本含义

2、企业文化的结构

二、企业文化建设的基本过程

1、企业文化建设过程中的信息沟通

2、企业文化纲要的形成

3、企业文化建设中的误区

4、管理改革中的文化重塑

三、国内知名公司企业文化分享

四、国际知名公司成功经营管理的核心思想

五、学员分享各自公司的企业文化精髓

六、讲师点评第四部分：领导不等同管理！

第七讲：领导与管理的区别

一、领导与管理——是各有特色而又互补互助的推动系统

二、可行方案分析六步骤

1、决定问题的重心，并作问题叙述

2、判定关键因素

3、找出可能采取的行动方案，并考虑每项行动方案的利弊

4、将每项行动方案的相关优劣点做比较分析。

5、由比较分析中得出结论

6、选择能解决问题的最佳方案

三、管理实践

1、管理与悟性

2、化繁为简

3、以魂而治

4、循序渐进

5、管头管脚

6、核心责任

7、重粗轻细

8、按部就班

9、永远打破平衡

10、心态修练

五、案例讨论第五部分：领导力之艺术——沟通技巧

第八讲：有效沟通的机理及障碍

一、沟通的定义及实质

二、沟通的四大目的

三、沟通的流程

四、沟通的障碍第九讲：有效沟通的基本种类和方法

一、沟通的种类

二、沟通的方法语言/非语言

三、有效沟通的四特性第十讲：有效沟通的要素及其组合应用

一、善于提问，让我们获得有效的信息

1、封闭式问题

2、开放式问题

练习：把封闭式问题转成开放式问题

二、聆听，使沟通的交谊舞跳得更令人满意

1、多听少说的好处

2、多说少听的危害

3、为什么我们不能更好地聆听

4、常见的聆听类型

5、克服有些障碍，才能改善听的技巧

6、聆听的技巧

7、倾听测试

三、怎么看——察言观色，洞悉心灵观察的技巧

1、更细微观察的技巧

2、消极的身体语言

3、积极的身体语言

四、怎么说——言词准确，富有感染力

总体原则：

1、说话的原则

2、言辞准确恰当

3、多用简短的词语

4、多用正面的字眼

5、与对方语言同步调

6、使用对方易懂的语言

讨论：快乐传真游戏为什么会失真？

五、组合应用——总体感觉

1、语言7％

2、语调38％

3、视觉55％第六部分：领导力之保障——如何为追随者创设环境

第十一讲：如何引领追随者

一、成功的动力——对理想的坚定信念

案例分享：林肯和肯尼迪的就职演讲

二、你了解追随者的动机和需求吗？

三、激发追随动机四行动

四、吸引追随者三秘诀

五、领导者有效激励的方法和技巧

1、马斯诺需要层次论模型

2、激励——宝剑双因素理论

3、公平理论

4、弗鲁姆的期望理论

5、斯金纳的强化理论

6、激励的实用人性内因模型

7、人员激励的策略原则

8、人员激励的具体方法手段第十二讲：领导人如何处理好与下属的关系

一、对待有问题部属的原则——情、理、法三结合

二、这北部属的技巧

三、如何赢得部属的忠心

四、如何处理好员工的抱怨？

1、员工抱怨的主要内容

2、员工抱怨的特点

3、正确处理员工的抱怨

1）乐于接受抱怨

2）尽量了解起因，任何抱怨都有原因

3）平等沟通

4）处理果断

5）就事论事，尊重任何员工的抱怨

五、关心部属的个人问题

案例辩论：开除阿强该不该？第七部分：全课程总结

第十三讲：总结卓越领导人要点

一、打造个性、魅力领导——三气（气势、气度、气量）

观看教学片，小组分组讨论观后感

二、企业变革的意义和实效——“变”是惟一的不变

1、没有什么不可能，“不可能”应该变成“不，可能！”

2、“三色球”考核

3、小组通过赛

4、精英挑战赛

三、卓越的领导

1、领导四术：说服、商讨、参与、指挥

2、三种权术影响策略：诱哄、迂回、激将

3、影响一个团队成败的四因素：凝聚力、协调合作、团队精神、高昂士气

4、建立及维持高效团队精神的步骤

四、原因和成果的对比

1、任何事情都是有原因的

2、是“我”教会了别人怎样对我

3、学员总结造成自己现状的原因

4、学员总结自己的年度目标（包括5年计划）

5、如果明天就是你生命的最后一天，你打算怎么过？

6、学员分享三天四晚学习感受

五、小组颁奖、优秀学员颁奖、照毕业照

六、毕业酒会车间主任管理能力提升基本信息课题名称：车间主任管理能力提升课题时间：12H（2天）授课讲师：宝库网专家团队适合企业：生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。授课对象：厂长、车间主任、生产制造主管及一线干部授课形式：专题演示案例教学实际操作互动课题简介中层干部是企业的中流砥柱。车间主任是制造型企业的核心力量。

在微利时代到来的今天，车间作为生产型企业的中心，其管理优劣，已直接对企业的运营和利润产生影响，车间管理在企业中正扮演着愈来愈重要的角色。

车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国当今企业中车间主任、生产管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。

要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间主任这群不可或缺的人力资源！内训目标可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

系统提高：锁定车间主管能力点，使生产管理干部通过训练，改变管理行为，提升管理技能

寓教于练：本训练的理念和方法源于知名国际企业，车间主任所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程课题纲要

■

第一、身处何地—大环境中的“大“现场

※

回归根本—审视中国制造业的弱点

※

关注制造业的基本—QCD

■

第二、从制造业的基础开始——5S与目视管理

※

重新认识5S

※

整理—腾出空间

※

整顿—提高效率

※

清扫—保证生产稳定

※

清洁—制度和标准

※

素养—纪律、服务、文化

■

第三、情报管理—生产协调一致的纽带

※

报表管理—总结统计技术运用

※

联席会议—交流、协商、决定的加速器

※

信息共享—让管理无间隙

■

第四、计划管理和异常控制

※

计划在工作中的作用

※

影响计划实施的因素

※

人员（士气）异常的控制

※

物料异常的控制

※

设备异常的控制

※

作业方法调整的控制

※

生产体制变革的推行方法

■

第五、现场成本控制—企业生存的根本

※

识别现场的成本浪费现象

※

现场成本浪费的分析及对策

※

实施成本控制的方法和步骤

※

车间主任如何进行现场成本控制

■

第六、现场效率提升—企业利润成长的加速器

※

什么是效率浪费—712动作浪费等识别工具

※

效率低下的各种因素分析

※

效率提升运用—七剑下天下

■

第七、改善—现场提升的利器

※

员工改善意识的培养

※

改善推进的注意事项

※

现场改善永无止境

※

案例：改善为企业带来的腾飞

■

第八、下属培育—玉不琢不成器

※

培育从选人开始—先识人后用人

※

培育在日常，在随时随地随人随事

※

以“教”促学变主动

■

第九、现场考评激励—一切尽在掌握中

※

激励是加法而不是减法

※

奖励的海豚原理

※

惩罚的热炉原则

■

第十、车间有效沟通—让工作更通畅

※

体验沟通的障碍

※

为什么倾听是关键

※

与上司沟通

※

与下属沟通

■

第十一、像拔河那样使力——建设高效现场团队

※

两所房子的启示

※

解决团队中的冲突

※

用文化去凝结杰出班组长（1）基本信息课题名称：杰出班组长（1）课题时间：12H（2天）授课讲师：宝库网专家团队适合企业：生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。授课对象：制造企业车间班长、组长、线长、拉长、领班等生产一线基层管理人员及储备干部授课形式：互动教学+优秀企业现场再现+杰出班组案例展示课题简介研究表明：制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。

要成为优秀的企业，企业领导必须正视这一点：车间的班组长是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是世界级工厂提升管理效率的重要部分！内训目标让班组长-----你们企业的根基更稳固更优秀吧！课题纲要

■

杰出现场篇之角色认知——自我定位

※

中国制造业的发展趋势

※

班组长的定位

※

班组长的基本能力

※

班组长的工作原则

■

杰出现场篇之现场就是市场—5S环境育人、人造环境

※

5S现场管理之基石

※

5S推行技法

※

5S推行的三大关键与推行要点

※

案例、图片与分析

■

杰出管理篇之源头活水—员工培育

※

影响员工培育效果的关键是什么

※

玉不琢不成器，员工培育是团队的工作形式

※

培育首先从选人开始

※

如何选对方法用对人

※

员工培育的途径在哪些

※

员工培育的方法和步骤

■

杰出管理篇之管理根本——有效沟通(上下级沟通)

※

沟通的定义是什么

※

发现沟通定律

※

剖析沟通的三个动作－听、问、说

※

听是很容易的吗？－体验听的障碍

※

如何有效倾听

※

问问题的类型

※

什么样的问题是增强能量的、强有力的问题

※

如何回复问题――案例讨论、角色扮演

※

说话的效果如何体现

※

角色体验：说与听的效果是怎样的

※

发现沟通的黄金和白金定律

※

沟通原则在现实中的应用---与上下级的沟通

■

杰出现场篇之以点带面——基层现场管理要点

※

人、机、料、法、环

※

班组工作的三大重点

※

现场中的关建少数

※

善于发现异常

※

五现主义

※

五个为什么？

※

对策的有效性

※

七剑下天山——现场效率改善

■

杰出现场篇之耳目一新—看板管理

※

计划在工作中的作用

※

看板的定义

※

看板的种类

※

看板的功能与作用

※

看板的制作

※

看板的设计原则

※

自己动手做做看

■

员工士气激励

※

影响员工士气的因素有哪些

※

有哪些有效激励员工的方法

※

这些方法为什么有效

※

如何在现实工作应用这些激励方法

※

激励的原则是什么

※

现实中的注意事项是什么

■

杰出管理篇建设无敌团队

※

什么是团队

※

团队的三个特质是什么

※

你的团队少了什么

※

找出团队的共同目标

※

找出团队的共同行动规则

※

启动团队建设之旅

※

如何成为作为团队核心

※

自我提升与成长--与团队共同成长学习型班组建设基本信息课题名称：学习型班组建设课题时间：12H(2天)授课讲师：宝库网专家团队适合企业：生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。授课对象：企业生产厂长、车间主任、班组长，储备干部，以及主管生产、质量、企管、培训等部门的负责人，主管生产经营的企业领导授课形式：互动教学+优秀企业现场再现+杰出班组案例展示课题简介研究表明：制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的现场管理干部不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调。管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。

要成为优秀的企业，企业领导必须正视这一点：车间的基层干部是工厂不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是世界级工厂提升管理效率的重要部分！

现场就是市场！目前，中国企业已越来越重视生产与现场运作的管理，越来越关注企业管理最终执行层和操作层-----车间班组的建设，越来越渴望能够学习直接有效的经验和了解优秀现场的管理。内训目标让班组长-----你们企业的根基更稳固更优秀吧！课题纲要

■

上篇理论基础篇学习型班组导论

※

界大环境——二十一世纪看中国

※

中国大趋势——长袖善舞正当时

※

学习型组织在中国（人才会议、创争活动……）

※

组织活力从组织细胞——班组开始

■

撩开学习型班组的“学习”真面目

※

工作学习化与学习工作化

※

个人学习与班组学习

※

学习型班组的学习目的是创新

■

学习型班组的领导角色

※

学习型班组长的任务与作用

※

学习型班组长的特点与要求

※

班组长必备的基本能力

※

班组长现场管理的要点

※

班组长的选育是创建学习型班组的关键

■

重新打造心灵地图—改善心智模式

※

认识心智模式——发现心灵地图的构成

※

走出感知的误区

※

驾驭自己的心智模式——自己才是情绪的主人

※

改善心智模式——学习的启动器

■

促进班组学习--激发班组群体智慧

※

为什么由高智商成员组成的班组,其智商反而不高

※

班组是学习的最佳单位

※

团队学习的技巧

※

演练头脑风暴和深度汇谈

■

走近学习型班组

※

认识学习型班组的价值

※

发现学习型班组的个性

※

了解学习型班组的表现形式

※

组织学习型班组的原则

■

走出学习型班组的十大智障

※

局限思考学而无用

※

照搬照套学而不懂

※

额外负担无从下手

※

习惯过去与已无关

※

经验错觉

※

缺乏整体思考的主动积极

※

专注于个别事件

※

看出缓慢、渐进的过程

※

依赖上级归罪于外

※

管理班组的迷思

■

下篇创建实务篇带领班组成员自我超越--创建学习型班组的基础

※

学习型员工的特征

※

学习型员工的培育

※

激发员工的自我超越

※

人人争做学习型员工——学习型环境的创造

■

让我们一起飞—建立共同愿景

※

愿景是学习型班组的导航灯

※

开发个人愿景

※

开发班组愿景

※

在班组内成功推行共同愿景

※

创建理想未来——防止班组愿景夭折

■

学会系统思考--提高班组解决复杂问题的能力

※

系统是什么

※

学习系统思考的方法

※

养成系统思考的习惯

※

系统思考在班组中的应用如何建立企业培训体系基本信息课题名称：如何建立企业培训体系课题时间：12H（2天）授课讲师：宝库网专家团队适合企业：生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。授课对象：培训部门、人事部门。授课形式：专题演示案例教学实际操作互动课题简介现代企业的竞争日益激烈，人员素质的提升成为企业在竞争中最重要的经营策略之一，而提高人员素质最直接、最有效的方法就是培训。如何制定有效的培训策略与计划，如何借鉴著名跨国公司员工培训管理的有效方法和案例，提升专业的培训管理方法和经验，如何提高企业员工培训的效果，帮助HR成为卓越的培训管理者？这正是本课程要为您解决的问题。内训目标不少企业的人力资源部门向报反映，他们企业的培训工作没起到多大的实际作用，“没多大效果”，但又不知道到底在培训过程中出了什么问题。因此希望看到关于企业培训病例诊方面的实际案例。课题纲要

■

企业培训体系

※

企业为什么需要培训

※

经营者对培训的需求是什么

※

参加者上司对培训的需求是什么

※

人力资源部对培训的需求是什么

※

培训部对培训的需求是什么

※

企业培训体系三大构成：培训执行体系、课程体系、培训师体系

■

培训执行体系

※

培训需求调研（方法、步骤、工具等）

※

制定培训计划（格式、内容、要点等）

※

组织实施培训（资源、环境、注意事项等）

※

培训效果评估与总结（柯氏四级评估法等)

※

培训档案管理（学分、晋升、绩效等）

■

课程体系

※

培训课程开发之角色与架构

※

培训课程开发与任职资格

※

培训课程开发与组织体系

※

课程开发原则

※

各种培训形式和培训方法的运用

※

课程体系示例

■

培训师体系

※

培训师从哪里来

※

培训师的评级与优化

※

培训师的职业发展

※

培训师的专业技能和角色定位

※

培训师的职业风范

※

现场演练现场管理与改善基本信息课题名称：现场管理与改善课题时间：12H(2天)授课讲师：宝库网专家团队适合企业：生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。授课对象：现场效率改善人员、IE人员、班组长、生产主管、经理及有兴趣之人士。授课形式：内训：互动式讲授+成功案例分析+小组讨论（针对企业实况）+游戏[针对2天课程]课题简介随着中国加入WTO,市场产品越来越丰富，消费者的眼光越来越挑剔；导致产品的寿命越来越短，客户对企业交货周期越来越短、产品定价越来越低，企业获利越来越低。

企业在市场竞争如此激烈的情况下，企业要想谋求生存与快速发展，必须重新审视自身的制造现场----因为,现场就是市场，同时现场也是企业利润的矿产。

在制造现场这个平台上，运用什么改善方法才能使现场成为“效率最高、成本最低”的精益制造现场？《现场效率改善》正是为它量体裁衣而定做的一门实战课程。内训目标

※

提升改善意识和改善能力；

※

系统掌握现场效率改善方法与实战技术；

※

掌握人力和设备的需求数量的计算方法，使人员效率和设备效率最大化；

※

掌握作业改善方法，使之更加高效、轻松和安全；

※

掌握现场设备管理与改善方法，使之更加精确、更加快速、产能更大；

※

掌握效率改善18法宝的使用方法。课题纲要

■

夯实效率改善基础

※

企业现状分析

※

三种经营方式谁沉谁浮？

※

效率与利润的关系

※

衡量效率的3大指标

※

模拟游戏：影响效率的因素分析

※

标准时间

※

案例练习

※6S管理

■

识别与寻找现场浪费

※

浪费”在精益生产中的含义

※

现场七大浪费的原因剖析

※

案例练习---“地毯式”搜查现场浪费

■

标准化管理

※

案例---刘总的困惑

※作业环境标准化

※

作业操作标准化

■

动作效率改善

※

何为附加价值作业

※

12种动作浪费现象

※

识别动作浪费7宝剑

※

案例分享：活用动作经济原则

■

流程效率改善

※

流程分析

※

流程改善原则与方法

※

压缩生产周期---“一个流”

※

布局改善原则

※

精益布局

■

设备效率改善

※

设备LOSS分析

※

设备效率改善方法

※

设备自主管理

※

设备点检目视化

※

迈向“零”切换

■

平衡效率改善

※

生产能力及平衡效率

※

模拟游戏：影响平衡效率原因分析

※

生产节拍、作业人数的计算方法

※

平衡改善4技巧

※

人机配合改善现代企业的e-HR战略随着网络技术跳跃式的发展，以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业之竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。在此背景下，企业管理的转型，尤其是人力资源管理的转型就日显重要。为适应快速变化的市场，企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。“人力资源管理”已真正成为企业管理炙手可热的话题。无论从形式还是从内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。然而，在人力资源管理是否应该实施e-化、以及如何实现e-化的问题上，不少现代企业还存在着诸多困惑。笔者结合自身的工作实践和学习体会，妄谈以下观点与大家分享。不妥之处，请见谅。

一、人力资源管理需要企业全员参与

经过几年的发展和培育，国内企业终于出现了一批专业的人力资源管理者，他们不仅接受了先进人力资源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法。为此，在大多数企业经营者和广大员工看来：在建立企业的人力资源管理体系等问题上，似乎只有HR管理者们最具有发言权，人力资源管理也只是HR专业人士的事情。

然而，现代人力资源理论越来越多地认为：人力资源管理绝不仅仅是人力资源部和HR专业人士的事，他要求企业全员的支持和参与。没有了领导和决策层的强有力支持，HR部门的战略就无法与企业业务战略协调一致、许多计划就很难得以实施，这就势必会影响到HR部门的工作力度，从而影响企业完整的HR管理体系的建立。同时，作为业务能手的企业中层经理们的全面参与和配合，将极大地推动公司新的HR计划和政策的制订和实施－－这无疑会大大减轻HR部门的工作强度，使政策和制度的制定和实施真正落实到位。另外，员工的广泛参与会有助于提高HR服务的速度、质量和员工满意度。

总之，企业的人力资源管理活动是需要通过企业不同角色（HR专业人士、决策层、中层经理以及员工）的共同参与来完成的，而不只是HR部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链。HR管理首先是企业经营的需要；HR部门为满足这种需求设计和制订各种用于加强HR管理的各项规章和制度（比如薪酬福利体系、绩效管理体系、招聘甑选体系、以及员工培训和发展体系等），并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将企业内部的各级中层经理培养成为各项HR规章制度的代言人和实施者，由中层经理直接面对作为最终用户的员工进行日常管理。

可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于HR部门闭门造车。而企业一旦能够切实按照全员参与的原则进行HR管理，HR部门就可以把精力放在分析作为其顾客的其他角色（包括公司高层、中层和员工）的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的HR产品与服务。

当然，目前中国大多数企业的实际情况是：由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在人力资源专业人事身上，而忽视了对企业高层和中层经理及员工的相关培训，使得很多的企业经营者对人力资源管理缺乏理性和感性认识，导致HR管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态。因此，对于大多数中国企业而言，接受过专业培训的HR部门还必须承担起宣传和推广HR管理产品和服务（包括管理理念与管理技术两个层面）的责任。

那么，如何才能更有效地使HR体系和产品和服务在企业中更广泛地得到高效应用呢？建立e-化的HR系统是现代企业加强人力资源管理，增强可持续竞争力的有效办法。

二、实施人力资源管理e-化战略

在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中，管理者对人力资源的经营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本。企业的所有经营活动，都是依赖于人力资本来实现的。资金、技术、市场是相对容易掌握的，而可持续竞争优势的创造最终要靠人。而实现人力资本的最大化，有赖于对企业内部不同角色客户之需求的满足。这就要求HR部门通过分析不同客户的需求，有针对性地为他们提供HR管理产品与服务。那么，作为客户的企业高层、中层经理以及普通员工对HR的需求又分别是什么呢？

人力资源管理的主要功能在于“选人、用人、育人、留人”，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素。比如：每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对HR部门的工作进行定量评价，也有助于企业决策者对HR部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。

对于企业高层而言，过去他们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理和服务等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、司龄状况、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能使高层比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地制订相应策略、通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。

一旦企业高层真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为对HR管理需求的发起者，从而使人力资源管理真正列上决策者的重要议事日程，而不是通常人们所说的：“人力资源管理是重要但不紧急的”。因此，HR部门针对企业高层进行的人力资源宣传推广策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给高层。而对于中层管理人员而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于，过去人们普遍认为HR管理只是HR部门的事，人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等）的实施将由中层经理与HR部门共同完成，甚至委托/授权给中层经理独立完成。事实上，HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有一线中层经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR管理的计划、流程以及策略（即设计制造HR管理产品、并提供顾问咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与授权，让中层经理参与到HR管理全部活动中来，使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。

对于一般员工而言，一套完善的HR管理体系以及对管理体系的执行力度是他们最为关注的。因为大多数人都会倾向于选择一个有序、透明的工作环境。HR管理体系的建立与对管理体系的宣传指导应该由HR部门来统一实施，而作为HR管理产品和服务代言人的一线中层经理将负责在管理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与HR部门之间信任度的重要因素。当然，在让员工了解HR部门工作的基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对HR部门工作的满意度，就需要员工参与到HR管理活动中来，同时还要求HR部门做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。比如：使员工能够方便地自主更新并获得与个人相关的人事信息、能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况和股权信息；能够方便的请假、销假；能够随时查询并调整自己的工作目标；能够和HR部门进行有效沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工与HR部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是很难实现的。

总之，HR部门对企业内不同客户进行的人力资源管理推广，一靠对HR管理体系的宣传指导与切实执行，二靠通过技术手段满足大家不同层次的个性化需求，给予大家更多的关注，并让大家参与到HR管理活动中来。让他们充分应用HR管理产品和服务，才是成功的保证。而有效地利用信息技术手段，建立起企业的e-HR管理平台，将有力地推动HR管理生态链上不同角色对HR管理活动的参与热情和参与深度。

三、金蝶软件实施e-HR战略、推动企业全面人力资源管理

HR部门通常需要通过人力资源宣传推广手段，促进企业不同角色参与到HR管理活动中来，并希望借助信息技术的手段（人力资源管理系统）真正实现“全面人力资源管理”。

事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的管理人员，HR管理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR管理体系的封闭状况始终不能得到改善。

随着互联网技术的出现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR管理的业务流程再造成为可能，HR管理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来。于是e-HR应运而生了。与传统人力资源管理系统不同，e-HR是从"全面人力资源管理"的角度出发，利用互联网技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务管理需求的基础上，还能将HR管理生态链上不同的角色联系起来，使得e-HR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

作为国内民营企业的娇娇者，金蝶软件很早就认识到人力资源管理的重要性，总裁徐少春自身就是人