建设工程项目管理手册范本

./目录发布令前言项目管理方针第一部分工程项目管理手册总则1目的2适用范围3相关文件4工程项目管理机构5工程项目管理职能6工程项目管理基本流程图第一章工程项目启动及策划1工程项目启动管理2工程项目全过程管理3工程项目策划4工程项目授权管理附表：《工程投标审批表》〔DH-PM-0101《项目全过程动态管理表》〔DH-PM-0102《项目策划任务表》〔DH-PM-0103《项目授权申请表》〔DH-PM-0104《工程项目授权管理书》〔DH-PM-0105第二章工程项目投标管理1工程项目调查分析2工程项目风险分析3工程项目现金流分析4工程项目投标总结附表：《项目建设方基本情况调查表》〔DH-PM-0201《项目所在现场情况调查表》〔DH-PM-0202《项目风险评估表》〔DH-PM-0203《项目投标决策建议表》〔DH-PM-0204《项目投标总结表》〔DH-PM-0205第三章工程项目组织管理1工程项目组织原则2项目部岗位及定员3项目部组织机构及岗位职责4项目部责任书5项目部实施计划及项目经理月度报告附表：《项目部主要管理人员审批表》〔DH-PM-0301《项目部岗位说明书〔格式表》〔DH-PM-0302《项目部实施计划编写任务表》〔DH-PM-0303《项目经理月度报告表》〔DH-PM-0304第四章项目部薪酬与项目考核1项目部薪酬管理2项目管理能力考核4项目部绩效考核5项目审计与监察附表：《项目管理能力考核表》〔DH-PM-0401《项目部绩效考核表》〔DH-PM-0402第五章工程项目合同管理1合同日常管理2合同谈判及索赔管理3合同责任分解及交底4项目部商务月度报告及项目履约管理附表：《合同谈判策划书》〔DH-PM-0501《合同责任分解与交底表》〔DH-PM-0502《项目商务月度报告》〔DH-PM-0503第六章工程项目资金管理1工程款管理2工程项目现金管理3合同履约保函及履约保证金4劳务人员工资支付管理5工程拖欠款的管理6债权债务管理7工程项目尾款与保修款的管理8工程项目银行账户与印鉴管理9序列项目部及分公司的财务监管附表：《工程收〔付款计划表》〔DH-PM-0601《项目现金流估算表》〔DH-PM-0602《工程保函出具与撤销计划表》〔DH-PM-0603第七章工程项目技术管理1技术标准规范管理2图纸会审3工程洽商与设计变更4施工组织设计5施工方案6技术交底7技术复核8技术资料9计量器具10新技术开发与应用附表：《专项施工方案编写计划表》〔DH-PM-0701《技术交底格式文本》〔DH-PM-0702《新技术开发及应用计划表》〔DH-PM-0703第八章工程项目物资及设备管理1项目物资及设备日常管理2物资需用计划3采购执行程序4供应商管理5合同管理6物资验收与检验7材料、设备交接管理8库房管理9货款支付10建设方提供的物资11周转料具管理12设备租赁管理13设备进〔退场管理14设备日常运转管理附表：《材料/设备需求总计划表》〔DH-PM-0801《材料/设备需求计划表》〔DH-PM-0802《供应商登记表》〔DH-PM-0803第九章工程项目分包管理1分包商注册2分包商考核3分包商选择4分包商进场5分包商使用管理6分包商退场7分包商结算附表：《工程分包计划表》〔DH-PM-0901《分包商选择综合分析表》〔DH-PM-0902《分包商登记表》〔DH-PM-0903《分包商年度评审记分表》〔DH-PM-0904第十章工程项目生产与工期管理1项目生产与工期管理计划2施工准备及项目开工管理3施工进度控制4施工〔工区作业面管理及每日情况报告5施工影像管理6施工进度检查与考核附表：《项目生产与进度管理计划编制表》〔DH-PM-1001《每日情况报告表》〔DH-PM-1002《项目部施工照片拍摄地点与要点参照表》〔DH-PM-1003第十一章工程项目成本管理1项目成本测算2项目成本核算及控制3项目成本检查及预警4项目部成本还原附表：《项目部盈亏测算汇总表》〔DH-PM-1101《项目实施过程成本分析表》〔DH-PM-1102《项目成本控制措施计划表》〔DH-PM-1103第十二章工程项目质量管理1项目质量策划与质量计划2检验与试验3质量控制4质量验收5成品保护附表：《物资进场验收计划》〔DH-PM-1201《工程检验批划分及验收计划》〔DH-PM-1202《工艺试验及现场检〔试验计划》〔DH-PM-1203第十三章工程项目安全与职业健康管理1日常施工安全及职业健康管理2安全教育与培训3危险作业工作许可证4安全巡视与检查5应急救援6安全事故处理及成本分析7现场作业人员防保用品8消防工作9项目保安工作附表：《项目重大危险源识别表》〔DH-PM-1301《项目安全生产费用投入计划表》〔DH-PM-1302第十四章工程项目环境管理1环境管理实施计划2环境管理因素识别与控制3环境监察与监测4环境应急准备与应急措施5卫生防疫6项目节能减排附表：《重大环境因素识别表》〔DH-PM-1401《节能减排措施计划表》〔DH-PM-1402第十五章工程项目收尾管理1项目收尾工作计划2现场清理3工程移交与工程竣工结算4工程资料归档及移交5保修期管理6工程总结及项目部撤离7项目部撤销附表：《项目部收尾工作计划》〔DH-PM-1501《项目部管理资料〔数据库归档移交表》〔DH-PM-1502《项目部管理总结计划表》〔DH-PM-1503《项目完工总结报告》〔DH-PM-1504《工程保修记录表》〔DH-PM-1505《项目部撤销令》〔DH-PM-1506第十六章项目部信息及沟通管理1信息与沟通需求识别2项目信息管理计划3日常信息管理附表：《项目信息及沟通需求识别表》〔DH-PM-1601《项目部信息管理计划编写表》〔DH-PM-1602第十七章项目部综合事务管理1项目部综合事务管理计划2项目部办公秩序管理3项目部生活服务管理4项目法律事务管理5项目CI形象管理6项目部资产管理7项目部接待及重大活动管理附表：《项目部综合事务管理计划表》〔DH-PM-1701《项目部重要活动管理计划表》〔DH-PM-1702附录一：术语附录二：工程项目特征性质分类规定第二部分工程项目管理达标考核标准项目机构及人员情况项目策划、收发文情况施工组织设计、图纸会审、进度计划完成及专项方案情况劳务队伍管理情况安全管理情况质量管理情况物资设备管理情况合同、台账、报表、成本分析等商务管理财务、报量、收款管理情况十、临设、食堂与现场办公情况发布令《工程项目管理手册及达标考核标准》〔第一版已由XXXXXXXXXX2016年月日第次董事会会议审议通过,现予发布,自2016年月日起施行。XXXXXXXXXX总裁：2016年月日前言根据XXXXXXXXXX〔2016-2018发展战略："XXXX要做大、做强、做优,必须加强项目管理能力建设,积极引进、培育项目管理团队,开展战略合作,同时,在项目实施方式上,走自营、直营协调发展的管理模式,项目管理由粗放型向集约型转变。"按照这一要求,在遵循国家法律法规前提下,参照国际通用作法,借鉴其他公司《项目管理手册》,结合XXXX实际,制订了《工程项目管理手册及达标考核标准》〔以下简称《手册》。工程项目管理,是指在《建设工程施工合同》和《项目部目标管理责任书》的约束条件下,为达到项目目标要求的进度、质量、安全、环保、文明施工、资金回收、成本控制及承诺服务等所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。无论是为了谋求公司的生存还是为了保持公司在市场竞争中的领导地位,公司的未来都取决于成功的项目管理。提高工程项目管理能力和效益,是全集团的根本性任务,借鉴、总结、提炼成功经验,制订《工程项目管理手册及达标考核标准》,建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡——规范项目管理制度,也是XXXXXX实现三年发展战略规划不可或缺的重要基础性工作。按照工程项目管理的基本规律,《手册》规定了企业层次和项目层次之间的项目管理权责关系。通常情况下,项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业,负责现场管理的是企业派出的项目部。项目管理的核心工作则在两个层次进行。在项目管理过程中,承担合同民事责任的企业对项目部提供服务,进行必要的监督、指导和控制,项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源,发挥项目管理团队的积极性、创造性,遵照企业的制度,尽一切合理的手段,实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们：项目管理的基本规律及合理的效益水平,并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景的不同而必然有差异,项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。在编制上,本《手册》以项目成本管理为核心,以项目生命发展全过程为线索,串连项目管理的各个环节,形成一条清晰的管理脉络,消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响,突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保、资金等管理目标形成规律,强调工程管理的基本内容,确保工程项目在满足合同条件下,取得最佳社会和经济效益。《手册》确定了项目策划书、项目部目标管理责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求,明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向公司提交《月度报告》,项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交《现场每日情况报告》,以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础,促进XXXXXX项目管理的规范化,提升项目管理的能力和水平。《手册》分两部分,其中第二部分《工程项目管理达标考核标准》,是第一部分《工程项目管理手册》的简化、细化、量化和深化。一把尺子,统一量度,便于执行和操作,更加标准化和科学化。实施工程项目管理达标,将逐步实现项目管理从人治到法治的转变,从模糊考核到量化考核的转变。项目管理达标,虽然只有150条,但条条是关键,条条有操作,条条可考核,条条凸显出项目管理的精髓和本质,是实现项目管理的宝典。提升工程项目管理能力,追求更加先进的项目管理方法,是每个丹海人必须具备的素质和职业自信心。借助于《手册》,各级工程管理及技术人员,将更能准确理解企业的项目管理方法,更系统地与企业管理体系保持衔接,更全面地制定工作计划,更快捷地发布管理命令,更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训,更清晰地对有关工作进行考核和评定。当然,《手册》整体性、系统性、操作性还需加强,内容需要进一步充实、优化,这些工作也是编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系,是一项长期的任务,希望各级领导、相关人员及时将有关改进意见反馈到集团企业管理部。2016年6月工程项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的工程项目管理方针。内涵解释：--坚持法人管项目：按照《建筑施工企业项目经理资质管理办法》〔建设部1995年1月7日建建字第1号第二条规定,建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人。因此,建设工程项目管理必须坚持法人管项目。法人管项目,即统一项目基础管理模式,强化企业的项目管理策划及资源集中调控,规范企业层面对项目的指导服务、监督行为,确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系,促进工程项目管理体系有效运行。--坚持系统化工程项目管理：就是把工程项目作为一个系统进行管理,规范项目管理基本流程和方法,以项目管理责任目标为中心,确定企业和项目部工作职责,提高企业管理效率,促进项目部执行效率。--坚持持续改进：总结、提炼成功经验,改进项目管理制度,优化项目管理体系,健全项目管理考核奖惩办法,提高项目管理绩效。--坚持相关方满意：以管理优良、技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程,实现投资人、建设方、承包方、使用方等利益相关者满意。并提升企业人员职业道德修养,工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全,技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任,展现XXXXXX形象及管理水平。第一部分工程项目管理手册总则1目的贯彻XXXXXXXX发展战略指导思想、经营管理理念及工程项目管理方针,理顺工程项目管理基本职能,优化工程项目管理过程,健全工程项目管理体系。2适用范围本手册适用于XXXXXXXX〔简称XXXX范围内所有工程项目。3相关文件3.1XXXX内部管理制度；3.2《建设工程项目管理规范》〔GB/T50326-2006；3.3《建筑工程项目总承包管理规范》〔GB/T50358-2005；3.4《质量管理体系要求》〔GB/T19001：2008、《环境管理体系规范及使用指南》〔GB/T24001：2004、《职业健康安全管理体系规范》〔GB/T28001：2001；3.5《建筑施工组织设计规范》〔GB/TB50502－2009；3.6XXXX工程安全文明施工、环保管理、工程技术质量管理等规定；3.7XXXX《项目部准入及淘汰管理办法》、《序列号项目部管理办法》、《工程项目施工管理规定》、《工程合同管理办法》等相关规定；3.8《项目管理表格及示范文本》、项目信息化管理的有关规定；3.9XXXX质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。4工程项目管理机构4.1企业层级项目管理机构项目管理职能部门：企业建立职能管理部门,负责工程项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作〔工程管理部。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能,这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。4.2项目部由企业针对特定工程项目建立,是直接承担项目管理职能的团队,通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容,项目部执行本《手册》规定的内容。项目部组织机构建立：工程中标后,企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求,进行项目策划并组建项目部,项目部组织机构参照《典型项目部组织机构图》。项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排,并根据项目实施各阶段的实际情况,为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《工程项目组织管理》。项目作业队的建立与使用：企业要求依据"集中分包管理"的原则,按照"精细化分包"、"小切块分包"的思路,组织现场施工作业队,同时公司提供监督、指导和服务,施工队既可是专业作业队,也可是综合作业队,无论是综合性或专业性的作业队或分包企业,都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 典型项目部组织结构图企业本部企业本部企业支持系统人力资源企业支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合约、采购、机电政工行政顾问专家组顾问专家组项目经理项目经理生产经理总工程师生产经理总工程师合约商务经理技术部综合部财务部质量部安全环保部工程部机电部材设部合约部技术部综合部财务部质量部安全环保部工程部机电部材设部合约部公共关系及信息管理主管会计出纳后勤保卫主管钢筋工程师模板工程师装修工程师混凝土工程师设备公共关系及信息管理主管会计出纳后勤保卫主管钢筋工程师模板工程师装修工程师混凝土工程师设备工程师给排水工程师电气工程师暖通工程师弱电工程师技术工程师测量工程师内业资料管理工程师采购工程师材料工程师合约工程师成本工程师XX作业队XX作业队XXXX作业队XX作业队XX作业队业主指定分包单位其它专业分包业主指定分包单位其它专业分包单位XX作业队XX作业队注：企业参照本图建立项目部组织机构时,项目部职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。5工程项目管理职能5.1企业层级应承担的项目管理职能〔包括但不限于以下工作序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投标后市场营销部项目管理授权项目启动时市场营销部项目策划项目启动时市场营销部项目情况调查工程投标前市场营销部项目现金流分析工程投标前财务资金部项目风险评估工程投标前成本控制部市场营销部工程管理部财务资金部投标总结工程投标后市场营销部2合同合同谈判及签署工程开工前市场营销部法律顾问履约保函或保证金合同规定时间市场营销部合同评审合同订前及签订后市场营销部成本控制部工程管理部财务资金部法律顾问项目目标成本估算合同签订后成本控制部合同交底项目部组建后市场营销部客户关系管理项目部组建后市场营销部项目策划书项目启动后10天内工程管理部项目目标管理责任书与项目策划书同步工程管理部3组织任命项目经理启动时定人选中标后任命工程管理部企业管理部建立项目部项目策划书发布后工程管理部企业管理部制定项目人员职务说明书工程开工前企业管理部确定项目薪酬制度工程开工前企业管理部4服务材料招标及采购配合施工进度要求材设管理部分包招标及进场备案配合施工进度要求工程管理部机械设备租赁或调配配合施工进度要求材设管理部资金调配配合项目资金收支情况财务资金部项目备用金及财务设账工程开工前财务资金部项目技术标准及方案论证工程开工前工程管理部项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部项目后勤保障与服务工程开工前企业管理部项目法律事务工程开工前企业管理部5控制五大管理目标控制配合工程进度工程管理部成本控制部财务资金部五大管理目标及资金预警配合工程进度工程管理部成本控制部财务资金部项目履约控制按合同规定工程管理部项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天工程管理部成本控制部6监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察委员会7项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前相关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前工程管理部企业管理部8项目保修工程保修支持保修期内工程管理部工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部5.2项目部应承担的管理职能〔包括但不限于以下工作序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中成本工程师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项目商务月度报告每月5日前项目商务经理工程进度报量及付款申请按合同规定期限合约工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目管理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工程进度项目总工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划采购工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师7设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划项目经理分包现场管理项目实施全过程生产经理分包结算按分包合同生产经理成本工程师9生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前生产经理作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师11质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师12安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全工程师13环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前项目部生产经理工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前公共关系及信息管理主管信息管理计划工程开工前公共关系及信息管理主管17综合事务管理综合事务管理计划项目开工前后勤保卫主管重要活动管理按项目具体情况公共关系及信息管理主管6工程项目管理基本流程图XXXXXXXX工程项目管理基本流程图企业层级的项目管理职能项目部管理职能指定项目的联系人或中标后的主要参与人员指定项目的联系人或中标后的主要参与人员项目启动项目启动协助项目投标、现场调查组织项目策划项目授权投标保函准备协助项目投标、现场调查组织项目策划项目授权投标保函准备组织项目投标组织项目投标协助合同谈判签订项目承建合同协助合同谈判签订项目承建合同测算项目目标成本、现金流、确定项目成本、进度、质量、安全文明施工、环保等目标环保等目标建立现场管理机构测算项目目标成本、现金流、确定项目成本、进度、质量、安全文明施工、环保等目标环保等目标建立现场管理机构履约保函准备履约保函准备明确项目成本、工期、质量、安全、环保、资金流、控制目标及措施明确项目成本、工期、质量、安全、环保、资金流、控制目标及措施形成并发布项目管理策划书合同分解与交底形成并发布项目管理策划书合同分解与交底制订项目管理实施策划制订项目管理实施策划组建项目部组建项目部现场准备及工程开工现场准备及工程开工签订项目目标管理责任书签订项目目标管理责任书审批项目管理实施策划书项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理审批项目管理实施策划书项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理信息与沟通管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理分包劳务管理项目技术管理企业为项目部提供服、配备资源综合事务管理综合事务管理企业审核项目部申报物资、分包需用计划及采购合同项目核定企业采购物资及分包的价格与条件材料采购、设备租赁、分包招标企业审核项目部申报物资、分包需用计划及采购合同项目核定企业采购物资及分包的价格与条件材料采购、设备租赁、分包招标项目经理月度报告、商务经理月度报告、生产经理每日情况报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析、安全、质量、文明施工检查项目经理月度报告、商务经理月度报告、生产经理每日情况报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析、安全、质量、文明施工检查项目管理能力评价或项目检查考核项目管理能力评价或项目检查考核项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目成本预警项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目成本预警项目进度预警安全生产预警撤销履约保函项目竣工、交验撤销履约保函项目竣工、交验项目保修项目结算控制、项目风险控制项目审计项目保修项目结算控制、项目风险控制项目审计项目结算项目结算工程保修款清收工程保修款清收项目总结项目资料归档项目总结项目资料归档项目资料整理、归档、移交项目最终绩效考核及上缴清算项目部撤离项目资料整理、归档、移交项目最终绩效考核及上缴清算项目部撤离项目部撤销项目部撤销7手册使用与修订7.1使用本手册发至公司领导、公司相关职能部门、项目部、各项目部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件,非经允许,不能复制、赠送,人员离职,应将手册交回公司企业管理部。7.2修订本手册根据需要进行修订或换版。第一章工程项目启动及策划1、项目启动管理1.1企业购买招标文件后,市场营销部会同成本控制部、工程管理部与有关部门对标书进行评审,决定参与投标后,填写《工程投标审批表》,并由企业最高经营决策人或其委托人签发"启动意见"。1.2对于"三边"工程或其它特殊工程,也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3企业相关部门在本业务系统对项目立项,开展相应服务及管理,直到项目终止。1.4附表：《工程投标审批表》〔DH-PM-0101。2、项目全过程管理2.1项目启动后,由市场营销部〔项目投标及签约阶段、工程管理部〔中标后项目实施阶段建立《项目全过程动态管理表》,对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。2.2《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步,并与相关信息建立有效链结。2.3附表：《项目全过程动态管理表》〔DH-PM-0102。3、项目策划3.1项目启动后,企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的,也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2工程中标后,企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划,按照《项目策划任务表》编制策划计划书,落实项目策划。3.3企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。3.4企业对《项目策划书》进行必要的评审论证,经批准后发布。3.5附表：《项目策划任务表》〔DH-PM-0103。4、项目授权管理4.1按市场经营的实际需要,企业可授权某个序列项目部或联合体以自身名义承建特定的工程项目。4.2当工程项目启动时,由希望得到授权的序列项目部或联合体<由联合体的我方代表或联合体的牵头单位>,在对项目招标文件评审的基础上,向企业提出项目授权申请,说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施,以及项目管理过程中如何处理与企业的关系等内容。4.3《项目授权申请表》经授权企业受理,同意就特定项目采用授权管理的方式后,办理《工程项目授权管理书》及相应授权资料,明确被授权序列项目部或联合体授权范围及相关职责权限、时间期限,确定被授权代表、责任及有关规定。4.4按授权方式经营的项目,被授权的序列项目部或联合体按本《手册》的规定对项目进行管理,企业按本《手册》的规定提供相关的管理、服务、监督、指导。4.5被授权的序列项目部或联合体以特定项目为对象,按授权企业名义办理相应工程建设手续,并按企业有关规定建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6《工程项目授权管理书》由公司市场营销部制定,企业相关部门参与会签,经企业领导批准后发布。在项目实施过程中,可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。4.7附表：《项目授权申请表》〔DH-PM-0104、《工程项目授权管理书》〔DH-PM-0105XXXX项目管理手册投标审批表表格编号DH-PM-0101项目名称项目地点建设单位监理单位设计单位招标方式资金来源招标文件项目基本情况工程结构形式：工程建设规模：工程造价：工期：招标范围：工程履约担保：质量要求：投标保证金：开标日期/地点：参加开标会人员：投标资信小组建议投标预算小组建议市场部意见总经理意见执行董事意见XXXX项目管理手册项目实施过程动态管理表表格编号DH-PM-0102本表修订情况主管部门及人员启动时间竣工时间已用时间%已完工程%资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置〔国家〔省、自治区、市或帮〔县、区、市建设单位链结项目建设方基本情况调查表〔DH-PM-0201工程现场情况监理单位链结项目所在现场调查表〔DH-PM-0202设计单位项目基本情况信息项目规模层数结构类型高度项目用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段二、项目投标及签约阶段〔时间：年月日～年月日承包方式□工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外部分包□内部分包□其它：资金情况来源：□政府拨款□自筹+拨款+贷款+其它□全部自筹□已筹齐□资金不齐但无垫资要求□需垫资：%,约万元付款方式□预付款：%□进度款：□保修金：预期收益率社会效应□大□中□小保函要求□投标保函□预付款□履约保函□维修与竞争对手比较□有信誉优势□无信誉优势□有技术优势□无技术优势招标方式□公开招标□邀请招标□独家发包□其它质量要求奖项要求安全文明施工要求奖项要求投标项目经理执业资格证书投标时间中标时间合同签订时间1、招标评审2、项目风险评估3、投标文件4、投标总结链结评审记录表链结风险评估表〔DH-PM-0203表链结投标文件链结〔DH-PM-0205三、项目策划阶段〔时间：年月日～年月日1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及职责链结〔DH-PM-0103表链结责任书文本链结〔DH-PM-0301四、项目实施阶段〔时间：年月日～年月日1、项目相关方信息链结DH－PM－170110、项目进度及报量链结《项目进度报表2、项目采购管理链结《物资需用计划及供应商信息》11、项目质量管理链结《项目质量报表3、项目分包管理链结分包信息12、项目安全及环保情况链结《项目安全报表》4、项目管理实施计划及项目经理月度报告链结计划文本及报告材料13、现场施工照片链结《施工照片日志》5、项目盈亏测算情况链结成本测算资料14、现场重要活动管理链结DH-PM-17026、项目施工计划情况链结《施工计划表》15、现场考核情况链结《项目考核表》7、项目商务月度报告链结DH-PM-050316、项目保函管理情况链结DH-PM-06038、项目合同责任分解情况链结DH-PM-050217、项目五大目标预警情况链结资金、成本、安全、工期、环保控制预警9、施工现场日报链结项目每日情况报告五、项目竣工交付及保修阶段〔时间：年月日～年月日1、项目收尾计划链结DH-PM-1501 5、项目竣工结算链结《工程竣工结算》2、项目竣工档案链结有关档案文本6、项目最终考核链结《考核报告》3、项目管理档案链结DH-PM－1502 7、工程保修 链结DH-PM－15054、项目总结 链结DH-PM-1504六、工程使用阶段〔时间：年月日～年月日1、项目回访计划链结《回访计划》4、主体结构每10年回访记录2、项目回访记录 链结《回访记录》 5、工程设计使用寿命期满通知3、项目保修期满通知 七、项目信息存档利用情况注：1、有关阶段的管理栏目及信息链结情况由管理部门根据项目部实际情况适当调整完善。2、本表记录项目的基本情况,本《手册》其它表格的内容应以本表为基础,保持同一项目基本信息的一致性。3、项目属性参照附录二的规定填写。4、企业根据本表的内容设计项目有关进度、成本、质量、安全等方面的综合性分析报表。XXXX项目管理手册项目策划任务表表格编号DH-PM-0103项目策划依据序号项目前期工作事项完成程度生成时间联系人联系方式1项目中标通知书2项目合同及合同谈判资料3项目设计文件4项目建设方调查、现场调查5项目投标成本测算6项目招标书7项目投标书8类似工程的历史数据9其它项目策划工作安排序号策划项目要点责任部门或人员完成期限实际完成1项目管理目标2项目部授权3项目进度4项目部管理团队5分包采购方案6项目设计7物资采购方案8施工机械、设备9模板架料策划10监测设备11办公设备12现场临建13临水临电14现金流管理15税收策划16保密策划17文化风俗禁忌策划18其它本表发放情况部门签收部门签收部门签收制表审核批准时间时间时间XXXX项目管理手册项目授权申请表表格编号DH-PM-0104申请单位名称联系人申请书编号申请报告兹申请以名义经营项目,本单位将严格遵照有关制度组织投标及项目管理,维护企业信誉,促进企业发展。申请单位法人代表：时间：项目名称项目基本情况1、项目概况：参照DH-PM-0102第一部分的内容要求；与项目投标有关的情况：参照DH-PM-0102第二部分的内容要求；招标文件评审或其它要求的材料。〔单独作为附件材料提供申请单位全权代理人签名身份证号码被授权企业有关管理部门及人员签名、联系方式 部门法务部门资金部门财务部门工程管理安全部门其它签名联系及方式 需要授权的事项〔另以附件形式提供序号工作内容需要的授权需办理何种证明性手续或材料时间要求备注1企业对被授权项目管理的基本措施〔另以附件形式提供1、项目统计报量处理措施；2、项目资金管理账户及措施；3、项目效益估算及归属措施；4、企业对授权项目日常管理措施；5、其它要求的材料。受理编号受理部门意见受理时间：受理人：初审意见：部门负责人：时间：会签部门法务部门资金部门财务部门意见签名及时间主管领导审批意见注：1、有关申请的具体内容及格式要求可由主管机构根据具体需要进行调整和补充；2、当内容较多时,申请企业可按本表的内容制作相应的附件材料。XXXX项目管理手册项目授权管理书表格编号DH-PM-0105XXX〔单位：根据你单位的的申请〔申请号：,经研究,同意你单位以名义承建工程项目。项目的日常管理由你单位按《项目管理表格》的规定进行,项目的资金、统计报量、利润按XXXXXXXXXX有关规定执行,项目投标总结必须在年月日前上交市场营销部,项目管理总结工程资料在工程完工后上交工程管理部归档。具体授权见下表及附件。本授权时限为：年月日至年月日。授权人：时间：授权单位的全权代表被授权单位的全权代表签名姓名联系方式联系方式具体授权内容序号授权分类授权内容工作要求部门会签及联系人联系方式1行政事务方面2法务方面3资金方面4财务方面5人事方面6工程管理方面7审计监察方面8其它更改撤消记录授权期满收回本授权书并检查授权执行情况的记录第二章工程项目投标管理项目调查分析1.1在项目投标前应安排相关人员对拟投标项目进行以下方面的调查分析：a所在地市场调查；b建设方情况调查；c工程建设项目情况调查；d施工场地情况调查；e合作伙伴情况调查。进而评估项目投标的可行性。1.2根据项目调查分析的情况填写《工程投标审批表》。必要时,附上项目调查分析的情况。1.3将《工程投标审批表》上报公司经营管理层,经审批同意后正式确定参与该项目的投标。1.4附表：《项目建设方基本情况调查表》〔DH-PM-0201《项目所在现场情况调查表》〔DH-PM-02022、项目风险分析2.1企业在投标策划时,根据项目调查分析,投标评审及招标文件的内容,从工程管理、技术、进度、工期等方面进行具体分析,评估项目实施风险,确定项目风险等级,制定相应投标策略。2.2项目中标后,通过《项目策划书》、《项目部实施计划》,制定相应控制措施与办法,防范并化解风险项目。2.3《项目风险评估表》〔DH-PM-02033、项目现金流分析3.1分析招标文件中涉及到的关于投标保证金、工程最高限价、履约保证金、预付款、工程款、保修金的规定,及工程成本与进度安排,分析项目现金流量,根据公司财务资金状况,制定相应的投标策略及实施策略。3.2根据分析结果填写《项目投标决策建议表》。3.3《项目投标决策建议表》上报公司经营管理层,经审批同意后执行。3.4附表：《项目投标决策建议表》〔DH-PM-02044、项目投标总结4.1工程开标后,对于中标和未中标的项目都应做好投标总结,分析未中标的原因,建立并完善投标数据库。4.2中标的项目应做好投标资料的整理归档,以便工程实施过程中资料的查阅。4.3附表：《项目投标总结表》〔DH-PM-0205XXXX项目管理手册项目建设方基本情况调查表表格编号DH-PM-0201工程名称及编码项目地址项目规模投资额度项目用途预计开工时间计划竣工时间业主情况单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负责人联系电话社会信誉合作方评价业主资金情况资金来源有无垫资要求资金到位情况垫资数额支付条件有无预付款进度款支付方式投标保证金额履约保证的方式及数额建设方近五年投资建设情况建设方对承包商要求与建设方接触情况描述竞争对手与业主关系描述工程设计情况建设方倾向性项目所在地政治、经济、社会环境分析建设方供物资的情况调查建设方指定分包的调查调查人审核人批准时间时间时间〔注：必要时附加详细的分析说明材料XXXX项目管理手册项目所在现场情况调查表表格编号DH-PM-0202工程名称及编码项目地址现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务现场情况及周边环境简图施工现场总体评价现场施工时可能遭遇的疑难问题制表审核批准时间时间时间〔注：可附加必要的照片或卫星图片等影视资料、分析说明XXXX项目管理手册项目风险评估表表格编号DH-PM-0203工程名称及编码项目基本情况〔可链结到DH-PM-0102表项目风险评估评估内容风险程度可采取的措施低中高12345一、商务及合同风险评估1业主背景〔如国有背景应低2产权背景〔如国有背景应低3财经能力〔如财政资金应低4业主人员态度、文化、手段及合作5如工程不能完成对企业的社会影响6合同无定量或要承包商算量的风险7合同蓝本采用风险8合同条文苛刻程度9履约保证金、保修金、延期罚款等10设计责任风险〔如有设计应为高11指定分包商/材料商管理风险12工程变更后处理风险13可索赔风险,包括工期等14被指定分包商/材料商索赔风险15结算风险二、工程管理、进度、技术风险1对管理人员资质要求2对质量、安全、环保要求3工期是否合理4分期交工时,分段完工工期风险5需要特别技术的风险6施工现场及临时设施的风险7施工周边环境及布局存在的风险8项目验收时环境因素影响程度〔如地下连续墙、地库等9现有地下设施的风险10斜坡、土壤、堤坝等风险11特殊建筑材料定货及规格风险12运输及场外制作的风险13施工图纸不齐引起的风险14工程完工交工前的成品保护风险15业主对修补工作要求的风险工程是否有条件建设为精品工程可以□一般□可能性小□综合性说明：编写审核批准时间时间时间风险评估原则：1、风险程度在90分以下可以接受〔也可称为一般风险项目；2、风险程度在91～120时,为高风险项目应确定针对性的管理措施；3、当风险程度高于120分时,为极高风险项目,企业要有充分的应对措施和预防方案,必要时应通报上级部门,进行风险防范论证。XXXX项目管理手册投标决策建议表表格编号DH-PM-0204项目名称招标人最高限价主要清单项目组价情况投标预算小组建议决策建议一、决策分析方式：二、对投标预算小组建议的审查：三、决策建议：总经理意见执行董事意见XXXX项目管理手册项目投标总结表表格编号DH-PM-0205工程名称及编码项目地址建设单位项目规模结构类型/层数质量要求工期要求是否中标开标日期投标情况总结参加投标单位投标总价〔万元工期承诺质量承诺备注合计经济标排名技术标排名中标/未中标原因分析制表审核批准时间时间时间第三章工程项目组织管理1、项目组织原则1.1项目启动后,即在项目投标策划时,应按中标后确保人员能就位的原则,确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2拟定项目经理及项目主要管理人员由集团市场营销部、工程管理部与企业管理部及其它相关部门会商后确定,上报公司领导审批,作统一安排。1.3工程中标后,集团正式任命项目管理班子,组建项目部。如需更换项目经理,应及时上报集团经营班子讨论,并征得建设方的同意后,方可更换。1.4《项目部主要管理人员审批表》〔DH-PM-03012、项目部岗位及定员2.1项目部定员参照标准项目级别40万方及以上40万方—30万方30万方—20万方20万方—10万方10万方以下人员配置参照标准45-60人30-45人15-30人10-25人5-20人2.2集团参照以上标准,按实际情况确定新建项目经理部所需配置人员数量。在满足人员基本需要情况下,岗位设置可一专多能,一岗多责,适当缩减编制。2.3直营项目经理部的派遣人员,岗位编制设在集团工程管理部,费用由直营项目经理部承担。2.4自营项目经理部的派遣人员,统一由公司实施招聘,进行管理,岗位编制设在项目经理部,费用由公司承担。2.5人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。2.6对于基础管理薄弱的项目团队,配备人员的数量应适当增加,项目部岗位设置可参照《项目部岗位设置参照图》。2.7按大分包模式方式管理的项目,分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业,配备人员的数量应适当增加。以满足项目管理要求。3、项目部组织机构及岗位职责3.1、项目部根据实际情况,制定项目组织机构方案,上报集团工程管理部审核,经审批并交集团企业管理部备案后方可实施。3.2、人员派驻项目部时,工程管理部和项目部应按照《项目部岗位说明书〔格式表》,确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。3.3、附表：《项目部岗位说明书〔格式表》。〔DH-PM-0302四、项目部责任书1、集团在《项目策划书》的基础上,明确项目部管理目标、集团及项目部权责关系、经济风险管理、考核及奖罚等内容,制定《项目部责任书》,在项目正式开工前,经集团与项目部负责人签署后生效。2、集团可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制及项目股份合作管理制。经济抵押及项目股份合作应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感,促进收入分配的合法性及公正性。3、《项目策划书》及《项目部责任书》是项目部工作的依据。4、项目部将《项目策划书》及《项目部责任书》中的要求分解并落实到相关人员,编制项目部实施计划。项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目总工1技术管理3生产经理1施工组织及控制4合约部合约商务经理1合约、采购、成本5合约工程师1名或按需配置合同管理6造价工程师1名或按需配置成本管理7材设部采购及材料工程师1物资采购、验收、计量、仓储8设备工程师1机械设备管理9综合部行政后勤保卫1行政后勤保卫等事务10信息及公共关系主管1信息管理、公共关系11技术部测量工程师1工程测量12试验工程师1工程试验13技术工程师1工程技术14资料员1工程资料15质量部质量总监1质量监督16质量工程师1质量检查17安全环保部安全总监1安全生产管理18安全工程师1安全生产检查19工程部钢筋工程师1钢筋翻样20模板工程师1模板设计21混凝土工程师1砼级配、计划、调度22装修工程师1工程装修23计划管理员1现场计划、平面布置与调度24机电部给排水工程师1给排水工程25电气工程师1电气工程26设备工程师1工程设备安装27暖通工程师1暖通工程28弱电工程师1弱电工程29财务部项目会计1会计工作说明：1合约商务经理根据项目实际安排,考虑是否进项目领导班子；2、公司也可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区〔或工段；3、工作职责由项目经理部和工程管理部根据实际情况,制定岗位职务说明书。5、项目部实施计划及项目经理月度报告5.1现场项目部正式组建后,按《项目策划书》、《项目部责任书》的要求编写《项目部实施计划书》。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。5.2《项目部实施计划书》在工程正式开工前完成编写、审批、发布,确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。5.3在项目实施过程中,项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善,保持计划的时效性。5.4项目经理根据项目实施的具体情况,编制《项目经理月度报告》报企业〔报告期为当月的日历天,报告提交时间不迟于次月5日。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。《月度报告》是考核项目经理的基本依据。5.5附表：《项目部实施计划编写任务表》〔DH-PM-0303、《项目经理月度报告表》〔DH-PM-0304。XXXX项目管理手册项目部主要管理人员审批表表格编号DH-PM-0301项目基本情况拟任人员基本情况序号岗位拟任人员姓名性别年龄职称执业资格当前岗位1项目经理2项目商务经理3项目生产经理4项目总工程师5项目机电经理6项目质量总监7项目安全总监8招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求2、对项目部总工的要求3、其它要求有关说明事项评审意见项目管理部门意见工程分管领导意见人事分管领导意见制表审核批准时间时间时间注：1、本表由企业人力资源部门在项目启动时制定。工程中标后,以此依据组建项目部。如果人员有变动应重新审批。2、有关人员的简历另外附表作补充说明。XXXX项目管理手册项目部岗位职务说明书〔格式表表格编号DH-PM-0302基本资料1.岗位名称2.所属部门3.直接主管4.所辖人数5.定员人数6.岗位系列二、岗位职责概述〔目标、职责、权限三、组织结构分析：1.组织结构〔描绘该岗位的直接上级及直接下级：2.分析状况：〔根据组织机构的实际情况进行分析直接下属人数：全部管辖人数：直接下属岗位类别:{例如：资深经理<>人、高级经理<>人、业务经理〔人,工程师〔人、助理工程师<>人、事务员<>人四、任职资格：1.学历与专业所需最低学历所需专业首选：高中中专大专本科硕士博士其次：其他：2.工作经验与执业资格：3.专业知识：4.相关业务知识：五、沟通关系：内部外部职责范围负责程度衡量标准 按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持数量/质量工程管理部核准：企业管理部核准：分管副总审定：XXXX项目管理手册《项目部实施计划》编写任务表表格编号DH-PM-0303项目基本情况项目部实施计划依据序号项目管理实施计划依据责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书、项目部责任书2项目合同3施工图纸4项目部组织机构及人员职责5项目管理方针目标6市场分析资料、现场分析资料7法律、法规、标准、规定、政策8同类项目的参考资料9项目成本测算资料10施工组织设计11其它项目部实施计划编写任务安排序号 计划名称责任部门/人编制要点完成期限审核人批准人1提纲及要点2项目部组织机构及职责3项目部合同责任分配〔索赔与反索赔4项目技术管理实施计划5项目设计管理实施计划6项目生产管理实施计划7项目部综合事务管理实施计划8项目分包管理实施计划9项目材料采购管理实施计划10项目料具及设备管理实施计划11质量管理计划12环境管理计划13职业健康与安全管理计划14信息与沟通管理计划15成本计划16风险控制计划17项目资金管理及税务实施计划18其他需制定的计划〔如CI创优19目录及汇总编制审核批准时间时间时间XXXX项目管理手册项目经理月度报告表格编号DH-PM-0304项目基本情况报告编号第次报告本次报告时间一、项目管理团队建设基本情况：二、项目合同管理〔索赔与反索赔情况：项目进度管理情况：四、项目质量、安全、环保管理情况：五、项目分包及劳务管理情况〔对分包的索赔与反索赔：六、项目材料管理情况：七、项目技术管理情况：八、其它方面情况1保函及保证金管理方面2客户关系管理方面3信息管理方面4综合事务管理方面5项目员工激励及培训管理方面6其它九、下月工作的主要计划及思路十、本月工程照片项目经理：时间：注：项目经理参照本表及《项目完工总结报告》〔DH－PM－1604中有关内容要求亲自编写项目部月度报告,在规定的时间上报企业。第四章项目部薪酬与项目考核1、项目部薪酬管理〔自营项目部1.1~1.5,直营工程项目部1.6~1.81.1项目部薪酬由月度工资及绩效工资构成。管理原则是"月度岗薪为主,绩效考核奖励为辅。"绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的20％以内。1.2项目部薪酬制度以公司薪酬制度为基础建立,坚持效率优先,兼顾公平,项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。1.3企业在项目策划时,结合项目规模、成本估算、企业实际情况,确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点,定期调整项目部实际工资水平。1.4企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。"一岗多责,一专多能"的人员,其岗位工资可适当调高标准。1.5项目部绩效奖励分为阶段性奖励及最终考核绩效奖。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工,《项目部责任书》规定的内容完成,达到最终考核条件,公司对项目部进行最终绩效考核与奖励。1.6直营工程项目部薪酬,原则上可参照自营工程项目部薪酬标准,并按阶段或工程完工后给予绩效考核奖励。直营项目部人员月度工资应每月发放。1.7直营工程项目部应每月将工资表报集团企业管理部审查备案,企业管理部有权对严重脱离社会工资水平的项目部提出修正意见。1.8直营工程项目部应按规定给项目管理部人员缴纳社会养老金。2、项目管理能力考核2.1集团应定期或不定期〔针对特殊情况对本层级及下属机构〔区域公司、专业分公司、项目经理部项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；2.2项目管理能力考核可到单位调查,也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。2.3公司对本层级及下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后,应专题考核。2.4项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行,应制订计划,明确任务,保存考核资料,形成考核报告。2.5项目管理能力考核的结果与公司分管领导年度经营业绩考核挂钩。2.6附表：《项目管理能力考核表》〔DH-PM-04013、项目部绩效考核3.1在项目实施过程中,公司要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：〔1准备工作完成阶段〔开工1个月左右；〔2现场施工正常阶段〔开工3个月～6个月；〔3现场施工收尾阶段〔交付前1～2个月；〔4项目最终考核〔工程竣工交付结算完成阶段；〔5特殊考核。3.2项目部根据项目实际情况,制定考核计划、方案,并实施项目绩效考核。自营项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩；直营项目绩效考核结果与项目团队是否继续使用挂钩。3.3项目部绩效最终考核的基本条件：〔1项目部完成责任书规定的内容；〔2项目部通过成本还原分析确定有盈利；〔3项目保函已撤消或项目保证金已收回；〔4项目尾款及保修款清收完毕；〔5项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；〔6公司规定的其它条件。3.4项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现《项目部责任书》规定奖励的依据。3.5附表：《项目部绩效考核表》〔DH-PM-04024、项目审计与监察按集团有关项目审计及监察管理规定执行。XXXX项目管理手册项目管理能力考核汇总表表格编号DH-PM-0401批准时间编制时间分类分项分数得分权数一、项目启动及策划管理项目启动管理200.1项目全过程动态管理20企业项目管理方针及目标15项目管理策划过程控制15项目管理策划书内容及格式10项目管理策划书审定及宣贯10项目管理责任书实施情况10分类合计100二、项目投标管理市场调查与分析100.05业主调查与分析10现场调查与分析10合作伙伴调查与分析10项目风险评估10项目现金流分析15项目投标前盈亏测算15项目投标评审10投标总结10分类合计100三、项目组织职能项目管理体系建设150.1项目管理模式15项目班子建设管理15项目管理人员职业化发展15项目部定编定员管理15对分支机构、派出机构项目管理能力考核15项目人员收入分配制度及激励10分类合计100四、项目合同管理合同谈判控制50.1合同评审及合同风险识别5确定项目目标成本10合同交底10合同履约资料管理10履约保证金或履约保函的管理10合同变更管理10合同索赔管理10客户关系管理10工程进度款申报及结算管理10工程竣工结算管理10分类合计100续DH-PM-0401分类分项分数得分权数五、项目服务职能资金管理200.25物资管理15分包管理20设备管理10技术管理20法律事务10保安管理10信息化管理10CI管理15档案管理10行政工作10后勤服务10分类合计160六、项目控制职能成本控制及预警200.1进度控制及预警20安全管理及控制20质量管理及控制20环保管理及控制20分类合计100七、项目监督职能日常检查与考核250.1项目监察25项目审计25项目绩效考核管理25分类合计100八、项目管理制度建设职能XXXXXX项目管理制度培训及宣传情况100.1企业配套项目管理制度建设情况10项目管理数据库建设10项目管理总结资料10项目管理创新成果10分类合计50九、项目回访与保修管理职能工程回访200.1工程保修20工程技术服务10分类合计50合计100×0.05＋100×0.1＋50×0.1＋100×0.1＋160×0.25＋100×0.1＋100×0.1＋50×0.1＋50×0.1=1001编制审核批准时间时间时间XXXX项目管理手册项目部实施过程绩效考核汇总表表格编号DH-PM-0402项目名称及编码项目基本情况考核组成员本项目第次考核上次考核时间本次考核时间考核内容序号考核项目权数分数评分评分部门评价人签字1项目合同管理2项目进度管理3项目安全管理4项目环保管理5项目成本管理6项目质量管理7项目技术管理8项目资金管理9项目物资管理10项目机械管理11项目保安管理12项目分包管理13项目信息管理14项目综合事务管理15业主评价综合评价必须整改事项及要求编制审核批准时间时间时间第五章工程项目合同管理1、合同日常管理合同谈判前,公司总经理或执行董事应组织相关部门进行合同评审。合同谈判应由市场营销部制定谈判策略,保证合同谈判达到预期目标。经谈判并达成一致意见的合同,按公司合同审批流程签字,经签字的合同送建设方签字盖章后,由公司企业管理部及时归档登记,建立合同台账。市场营销部将甲乙双方签字盖章的合同电子版及时上传至协同平台,以便集团领导、有关部门查阅使用。2、合同谈判及索赔管理2.1企业在合同谈判前或合同变更的谈判前,应进行策划,分析掌握合同风险,制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组,选择谈判时机,控制谈判进程,保证合同谈判达到预期目标。2.2项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案,明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织,或报请市场营销部,必要时由律师介入。2.3项目部应加强分包商履约管理,当分包方发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理,预防分包恶意索赔。2.4项目部商务部门掌握生产动态,收集索赔资料,在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用<含工程量变更>的资料或相关文件<含工程拍照>,及时签证,作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理,当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用,争取及时收回。2.5附表：《合同谈判策划书》〔DH-PM-05013合同责任分解及交底3.1企业在合同签订后五个工作日内,参照《合同责任分解与交底表》,从企业职能部门及项目部两个层面,对合同责任进行分解与交底。3.2合同交底应由企业总经理或其委托人牵头,企业合同管理部门〔市场营销部负责组织,根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。3.3企业应将合同责任分解到相关部门。并根据项目部岗位设置,将合同责任分解到相应岗位人员。3.4企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业定期检查合同责任的执行情况3.5附表：《合同责任分解与交底表》〔DH-PM-05024项目部商务月度报告及项目履约管理4.1企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。4.2项目部商务经理按时向企业填报《项目商务月度报告》。《项目商务月度报告》〔报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期,报告提交时间不迟于次月5日是企业考核商务经理的基本依据。4.3企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4.4项目部在项目开工之初应建立合同履约资料管理计划,明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。4.5项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员,对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料,应明确处理流程、权限及期限。4.6项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。4.7项目部履约资料要按月或季收集归档,统一保管,项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。4.8附表：《项目商务月度报告》〔DH-PM-0503项目履约资料管理计划表投标阶段有关的合同文件责任人工程实施阶段有关的文件资料责任人1招标邀请、通知或其它报告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及备忘录、照片及影像资料3会议记录及备忘录4招标文件4口头指标、现场命令5投标文件5图纸日志6协商会议的记录或备忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录8保证金或保函支付记录8工程报量及审核记录9所有的合同文件9工程照片、影像资料10工程技术资料XXXX项目管理手册合同谈判策划书表格编号DH-PM-0501项目名称及编码项目基本情况〔链结DH-PM-0102合同谈判策划项目前期运作过程需说明事项需说明事项：合同谈判重点及建议：建议人：时间：经济风险策划经济风险说明：合同谈判重点及建议：建议人：时间：资金风险策划资金风险说明：合同谈判重点及建议：建议人：时间项目工期风险策划项目工期风险说明：合同谈判重点及建议：建议人：时间续DH-PM-0501项目开工风险策划项目开工风险说明合同谈判重点及建议：建议人：时间：项目技术、质量风险策项目技术质量风险说明：合同谈判重点及建议：建议人：时间：项目资源保障风险策划项目资源保障风险说明：合同谈判重点及建议：建议人：时间：项目法律及合同条款风险策划项目法律及合同条款风险说明：合同谈判重点及建议：建议人：时间：项目其它风险策划其它风险说明：合同谈判重点及建议：建议人：时间：策划执行人编制审核批准时间时间时间XXXX项目管理手册合同责任分解及交底表表格编号DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门□；项目部□批准时间序号合同责任明细目标责任人配合人一词语定义及合同文件3关于法律、标准及规范①…4对于图纸①甲方应当提交图纸份②应当收到的时间③是否含竣工图套二双方一般权利、义务5工程师①监理单位名称②工程师姓名③监理单位在工地人员各自的职权④发包人与监理单位的委托合同或授权书⑤发包人批准才能行使的职权⑥发包人派驻的工程师姓名⑦职权⑧合同约定之外的甲方在场人员的授权书8发包人应完成的工作情况①施工场地②水、电等四通③场地与公共道路的通道开通时间与要求④地质资料与地下管线资料⑤水准点与座标控制点交验要求⑥图纸会审与设计交底时间⑦场地周围管线、建筑物等保护⑧发包人委托承包方办理的工作…续DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门□；项目部□批准时间序号合同责任明细目标责任人配合人9我方应当做到的工作①完成的设计文件②提交计划和报表的名称、份数及时间③安全保卫等工作④为发包方提供的临设⑤已完工的成品保护⑥施工场地周围地下管线、建筑物等保护⑦施工场地的清洁卫生⑧其它由承包人做的工作…10进度计划①我方提供施工组织设计的时间②工程师应确认的时间③工程师实际确认时间④群体工程有关进度计划的要求〔若有13工期延误13.1能够引起工期顺延的主要情况①发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条②发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款③工程师未按合同约定提供所需指令、批准等④设计变更和工程量增加⑤一周内非承包人原因停水、停电等因素造成停工累计超过8小时⑥不可抗力⑦专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况…续DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门□；项目部□批准时间序号合同责任明细目标责任人配合人23合同价款及调整①本合同约定的调整方式②本合同调整价款的调整因素③合同价款包括的风险因素24工程预付款①预付款的支付时间与支付比例②如果甲方未能按期、按比例支付时,应当采取的措施：a约定预付款时间届满7天后b发包人收到通知后仍不能按要求预付c发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息,并承担违约责任25工程量的确认①承包人向工程师提交月报量的时间②工程师应当审核完毕时间③返还份数…26工程款〔进度款支付①支付的时间②支付的方式③合同其它约定27建设方供应的材料设备①约定哪些材料及分别到场时间…28我方采购的材料设备①严格验收,确保手续齐全,货真价实②通知到工程师清点③需要代用材料时④使用建设方指定厂家或供应商的续DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门□；项目部□批准时间序号合同责任明细目标责任人配合人29工程设计变更①发包人对原设计进行变更②因发包人变更导致的价款增减、承包人的损失〔含工期延误③承包人不得对工程设计进行变更④承包人提出的合理化建议涉及对图纸或施工组织设计的更改、设备的换用等。…31确定变更价款①影响工程价款变更后14天内〔合同另有约定时间的,按照合同约定的时间,必须提出变更价款的报告。②工程师不同意的部分③因承包人自身原因导致的变更…32竣工验收承包人工作①工程具备竣工验收条件时,按国家工程竣工验收有关规定,向发包人提供完整竣工资料及竣工验收报告。②承包人按要求修改,并承担由自身原因造成修改的费用。③因特殊原因,发包人要求部分单位工程或工程部位甩项竣工的,双方另行签订甩项竣工协议,明确双方责任和工程价款的支付方法。④工程未经竣工验收或竣工验收未通过的续DH-PM-0502合同名称编制时间分解单位企业职能部门□；项目部□批准时间序号合同责任明细目标责任人配合人33竣工结算①我方应当于年月日前提出工程总结算报告及完整的结算资料。②若发包人收到后28天内无正当理由不支付工程价款,则向发包人发出催告函,要求支付工程款。发出催告的时间：月日前③发包人收到结算报告和结算资料后56天内仍不支付,我方可以行使优先受偿权〔协商或申请拍卖行使此项权利的时间：年月日到年月日之间。…36索赔步骤①索赔事件发生后28天内向工程师发出索赔意向通知②发出索赔意向通知28天内向工程师提出延长工期或经济损失的索赔报告及有关资料③根据工程师的要求进一步补充索赔理由和证据④索赔事件持续进行时应阶段性的向工程师发出索赔意向,在索赔事件中了后28天内向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。38工程分包中要求得到甲方书面许可分包的项目清单①采购材料中需要业主方确认规格、型号、质量的材料清单39不可抗力的约定内容①40注:合同分解的形式及内容由企业根据合同实际情况灵活调整。XXXX项目管理手册项目部商务月度报表格编号DH-PM-0503项目名称及编码项目基本情况〔链结DH-PM-0102开工日期本次报告时间第次填报合同编号签订日期公司评审□。公司名义□。合同风险等级开始日期合同：实际：完成日期合同：实际：本月延长期：原因总延长累积：变更单数量已通过：未决定：完成工作百分比已用时间百分比工期1原始合同规定完成天数2合同延长天数3总的合同天数4施工进展天数5占原始合同规定天数%占总合同天数〔含延长%6合同实际完成时间合同预计完成时间质量合同约定质量等级已经验收并签署的主要分部工程质量情况已〔竣完工工程的总体质量情况费用合同期内已获批准的费用索赔已获索赔的签证尚未索赔的签证份数费用金额份数元续DH-PM-0503依据合同已〔将遭受发包方反索赔的情况已延误工期天逾期每天违约金额元工期违约金合计万元质量未达到合同约定标准,含被扣保函等违约处罚总额万元其它违约万元合同原始数额核准的已变更款项未完工程中预计超出〔或节约的数额已完工程中实际超出〔或节约的数额正式合同全部数额预计已完成工程数额占原始合同总额的%占全部合同〔含变更总额%已申报工程量业主核定工程量目前合同到款减：合同预付款业主提供材料扣款合同规定扣留保修金已完成工程到款总计累计超〔滞付款项总额结算进展情况竣工工程结算额万元合同存在的风险有无具