工商管理专业 酒店业人力资源流动管理分析

酒店业人力资源流动管理分析第3页共18页酒店业人力资源流动管理分析摘要随着我国市场经济的发展，我国的酒店业人力资源流动率一直居高不下，成为困扰酒店管理的一大难题。适当的员工流动是经营中的一种正常行为，但人力资源的高流动率对酒店业的经营和管理会带来负面影响，最终也会影响酒店业的经营成败。本文将结合理论研究和实例分析的方法，通过总结酒店业人力资源管理的特点和现状，辩证指出其带来的经营和管理成本等方面的影响，分析出我国酒店业人力资源流动的原因主要有酒店员工的个人特征、酒店业管理制度不完善和酒店内部环境和社会外部环境的影响等三个方面，最后进一步从招聘、薪酬管理、管理理念、企业文化、反馈机制五个方面提出了相应的解决对策，从而使企业在管理上和经营上实现可持续发展。关键词：酒店业；人力资源管理；人力资源流动；对策ANALYSISONHUMANRESOURCESFLOWSINHOTELINDUSTRYABSTRACTWiththedevelopmentofChina'smarketeconomyinrecentyears,humanresourcesflowsgoupdramaticallyinChina'shotelindustry,whichturnedtobeamajorproblemforhotelmanagementpersonnel.Appropriateemployeeflowsisanormalbehavior,butthehighflowsofhumanresourceswillhaveanegativeimpactonbothoperationandmanagementofthehotelindustry,andultimatelywilldecidethehotelindustry'sbusinesssuccessorfailure.Thispaperwillcombinetheoryandcaseanalysis,bysummarizingthecharacteristicsofhumanresourcesmanagementandstatus,thenanalyzethecausesoftheflowsofhumanresourcesinhotelindustry,thecausesmainlyconcludepersonnel’scharacteristics,managedisadvantagesandenvironmentbothinsideandoutside.Lastly,itwillfurtherputforwardcountermeasuresaboutrecruit,wage,manageidea,feedbackandsoon,sothatmaketheenterprisesachievesustainabledevelopmentbothinmanagementandoperation.KEYWORDS：HotelIndustry，HumanResourcesManagement，HumanResourceFlows;Strategy目录1我国酒店业人力资源管理的基本特点 51.1酒店业属于劳动密集型行业 51.2年轻化的年龄结构 61.3员工受教育程度普遍较低 61.4人员流动率高 72酒店业人力资源流动的现状及其影响 72.1高流动率的酒店业人力资源流动现状 72.2酒店业人力资源流动给酒店业发展带来的影响 73造成酒店业人力资源流动的原因 83.1酒店员工的个人特征 83.2酒店业管理制度不完善 93.2.1薪酬水平低和福利保障少 93.2.2企业文化建设落后和管理方式简单粗暴 93.2.3缺乏良好的培训机制和职业生涯规划 103.3酒店内部环境和社会外部环境影响 103.3.1酒店内部工作环境 103.3.2受酒店行业环境的影响 113.3.3受社会传统观念的影响 114酒店业人力资源流动的对策思考 114.1把好招聘录用关 124.2建立合理的薪酬制度 124.3树立“以人为本”的管理理念 134.4加强酒店的企业文化建设，营造良好工作氛围 134.5建立畅通无阻的反馈机制 15结语 16参考文献 17致谢 18随着市场经济体制改革和改革开放政策的深入，我国旅游业取得了蓬勃发展，因而带动了酒店业的异军突起。要实现酒店业的经营现代化，加强人力资源管理是重要途径。人力资源是酒店的四大资源之一，也是酒店最基本、最重要、最宝贵的资源。只有人，才能使用和控制酒店的其他三大资源——物质、资金和信息，从而提升酒店的接待能力，达到酒店的预期经营目标。在经济全球化的今天，各行各业的人员的流动成为普遍而正常的现象，酒店业的人员流动更为突显，成为酒店管理者的棘手问题之一。酒店业要在日趋激烈的竞争中立于不败之地，寻求持续竞争力，必须重视近年来居高不下的人力资源流动现象，加强人力资源流动管理以最大限度地发挥好人力资源的核心作用。1我国酒店业人力资源管理的基本特点人力资源的定义可以从广义和狭义两方面去理解：从广义上说，人力资源是按一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。[1]狭义上讲，从企业组织这种微观层面来看，人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。从“人”与“事”的角度讲，是要达成“人”与“事“‘人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而最终实现企业的发展目标。1.1酒店业属于劳动密集型行业酒店业内部组织结构属垂直管理型，呈金字塔形结构，基层工作人员所占比例大，对实际工作技能要求较高；管理机构庞大。笔者对邵东县最大的酒店之一龙城大酒店进行了简单调查，下面就以龙城大酒店作为中小型酒店的代表进行分析。从龙城大酒店人力资源构成比例情况来看(图1-1)服务人员占员工总数的50％，后勤服务人员约占总数的14．4％，而管理人员则占到35．6％，显然可以看出管理人员比例过大，这就必然导致酒店的管理机构庞大，工作效率低下，产生人浮于事的现象。如图1-1图1-11.2年轻化的年龄结构酒店业素有“吃青春饭”之称，是一个纯服务性的行业，这种行业性质决定了一个酒店的员工的年龄结构特点——年轻化。虽然各种年龄层的员工都存在于酒店，但年轻人的比重较大，有时甚至高达80％——90％，这样一方面给酒店带来生机与活力，另一方面也带来了员工之间的激烈竞争。从龙城大酒店的员工年龄结构看(图4-2)，25至35岁的员工占去了总员工人数的大半。如图1—2图1-21.3员工受教育程度普遍较低随着科学的进步，酒店对员工的文化素质要求越来越高。酒店员工的素质直接影响到了一个酒店效率和服务质量的好坏等。通过龙城大酒店各类人员学历结构图(图1—3)可以表明，该酒店的员工受教育程度处于较低水平，如图1—3100806040200初中以下高中中专大专本科以上图1-31.4人员流动率高酒店员工年龄趋向年轻化以及服务业本身对员工的身体素质的要求是决定因素，造成酒店人员流动率高的原因比较复杂，下文将详细分析。

2酒店业人力资源流动的现状及其影响2.1高流动率的酒店业人力资源流动现状人才流动率是指一定时期内从业人员的调入、调出之和与从业人员总数之比。[2]人才流动率可以衡量一个组织的管理制度是否完善，也可以反映一个组织的人才队伍是否为定。酒店人力资源的高流动率一直是困扰酒店企业管理者的难题。在其他行业，正常的人员流动率一般应该在5%-10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据2009年7月中国旅游协会人力资源开发与培训中心对国内35家2—5星级酒店人力资源管理与开发调查统计，2005—2009年酒店员工年流动率分别为35．83％，37．92％，38．2％，39．76％，38．41％，5年平均流动率高达38．024％。2010年的统计数据中，酒店人员年流动率超过30％的达到49．47％。[3]一项最新统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店平均流动率在40%左右，一些酒店甚至达到了60%。2001年～2007年间，江苏旅游饭店经营管理人员流动率在35%左右，基层工作人员流动率高达80%。[4]2.2酒店业人力资源流动给酒店业发展带来的影响中国加入WTO以后，面对国内外竞争格局，酒店业竞争日益激烈，人力资源流动率一直居高不下，而且有逐步上升的趋势。酒店人力资源流动分为酒店业内横向流动和跨行业流动两种。[5]第一种流动．根据市场经济理论，人力资源流动作为市场经济背景下劳动力资源配置的一种实现形式，合理的流动会促进酒店人力资源的新陈代谢，有利于酒店的长期发展；第二种流动，不仅对酒店而且对整个行业都是一种损失，而且流动率过高也会带来一些负面影响：第一，它导致酒店经营成本的大幅增加。过高的流动率会使酒店在初期的人才招募、选拔、雇佣、就职等流程中投入更多，每一批次的人力资源流动也会使酒店陷于培训成本不断增加的泥沼之中。第二，它造成了不良的示范效应，影响酒店的凝聚力。人的情绪、观念、意识总是受周围环境影响的，酒店某一部分员工流动对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的工作积极性和整体凝聚力。第三，它造成了客源的流失。优秀员工的流动往往会带走部分客源，严重影响到酒店的市场份额和经济效益。第四，它使酒店的服务质量下降。人员流动导致新老员工的更替，有经验的优秀服务员工流失，职位空缺和新员工提高服务技能需要一个过程，这些对酒店的服务质量产生直接的损害。总之，酒店员工流动率越高，酒店的人力资源管理成本、经营成本也会相应增加，从而导致酒店的整体营业利润下降。基于这些负面影响的存在，在下文笔者将思考分析当前酒店业人力资源流动所面临的问题及其产生的原因，并进一步谋求问题改善和解决的对策。3造成酒店业人力资源流动的原因造成酒店业人力资源流动的原因有多重，下面本文主要从员工的个人特征、酒店业管理制度、社会外部环境和酒店内部工作环境等几个方面进行着重探讨。3.1酒店员工的个人特征个性决定职业兴趣，而兴趣是最好的老师，并决定你的工作热情度。当前的酒店从业者普遍缺乏对酒店行业的兴趣，大多是迫于金融危机、后金融危机时代严峻的就业压力，将酒店业作为自己就业的一个跳板。一些性格内向，自尊心强、敢于冒险的员工流动率偏高。当前我国酒店业的从业人员多为80后、90后，鲜明的时代特征让他们远离父辈的吃苦耐劳、甘于忍耐的品质，相较之下他们自尊心强，敢于冒险，在遭受不顺心或羞辱之后以暴躁冲动而选择离职。年龄与流动率存在负相关的关系，年轻化是酒店业人力资源的显著特征。对于那些性格外向、思想活跃、人际沟通能力强的年轻从业者，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，并且处于变换工作频繁的年龄阶段，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。此外，任职时间与流动率之间存在高度的负相关关系，任职时间越短，流动性越高，年轻多半不甘于在一个工作岗位逗留带长时间，他们喜欢赋有变化的工作和生活，酒店业枯燥单调的工作性质让他们选择工作短时间后离开。3.2酒店业管理制度不完善3.2.1薪酬水平低和福利保障少薪酬、福利、晋升、培训是影响员工择业就业的四大因素，薪酬水平和福利福利保障是影响酒店业人力资源流动的最重要因素，在20世纪80年代和90年代我国市场经济改革初期，我国酒店业属于高收入行业，进入90年代中期以来，酒店业发展速度加快，数量规模进一步扩大，酒店业进入到买方市场，而酒店员工的薪酬水平相比之下却一直增长缓慢；与此同时，酒店业的外部环境威胁接踵而来，众多新兴高薪行业，如高科技产业，IT业、电子通讯业不断涌现，加上国内投资环境的开放使外资企业、外资酒店不断进入我国，酒店业先前以高薪吸引人才的优势已风光不再，甚至弱于许多其他行业。并且，薪酬制度不合理、雇佣保障体系不健全等弊端在当前我国酒店业中普遍存在。酒店与酒店从业人员的关系大多仅停留于简单的雇佣与被雇佣的关系，除了雇佣时与酒店签订的雇佣合同受国家法律保障外，许多福利保障如社会医疗、保险等酒店从业人员都无法享有，国家法律明文规定的权利，如节假日加班补贴、暑期高温补贴等也无法得到，这就导致部分员工被其他相对高薪行业所吸引。目前，各大酒店人力资源部的数据资料表明，工作满一年的员工比例越来越小，反映了酒店业员工的频繁流失的现状。3.2.2企业文化建设落后和管理方式简单粗暴企业文化，是指企业全体员工在长期的生产经营活动中形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。[6]酒店通过企业文化的建设管理，可以增强酒店员工的凝聚力和对酒店的认同感,进一步提高员工的工作稳定性。但我国当前许多酒店要么不重视酒店的企业文化建设，要么企业文化建设落后，导致员工对酒店缺乏认同感、责任感和归属感，在这种文化背景下，员工仅仅把酒店当做职业规划的跳板而不是终身事业的归宿。一旦条件具备，就弃酒店而去。此外，许多酒店的管理理念和管理水平大都还停留相对低级阶段，快餐式的用人理念使之忽视人力资源管理的重要性，认为劳动力市场上不缺人，对员工大量流失没有引起足够重视。而且，大多数管理人员的管理水平低，受传统观念歧视的服务业属性的酒店业很难招收吸引高素质的管理人才，相关学历知识修养较低，领导能力不足，对员工的管理方法欠妥，多采取阶级化、命令式的方式。员工犯错或处罚了事或恶语相加，甚至羞辱批评，员工取得成绩也没有相应的激励和奖励措施，让员工感觉不到应有的关心和尊重，也没有积极进取的动力和热情。这种粗暴式的管理不尊重员工人格，抹杀员工成绩，无视员工的重要作用，严重挫伤了员工的积极性，成为员工离职跳槽的直接推力。3.2.3缺乏良好的培训机制和职业生涯规划一流的酒店，需要有一流的员工，一流的员工反过来又可以促进一流酒店的创建。加强员工培训管理能培养出出高素质的员工队伍，对员工提升自我素质和增强酒店的竞争力，具有至关重要的作用。当前酒店人力资源管理多处干传统的人事管理阶段，即视“人力”为“成本”而不是“资源”；视“管理”为“被动反映型”而不是“主动开发型”。[7]缺乏良好的培训机制和对员工的职业生涯规划。许多酒店对人力资源培训的重要性认识不足，宁肯挖人也舍不得投入，只懂得大量招入员工数量充斥酒店门面，而不知道在培养员工质量上下功夫，即使有，也大都是由非擅长于员工培训的业务主管来兼职培训师，培训多是停留于简单的入职培训，入职后也很少有关于工作技能的日常培训，对员工的职业发展模糊不清，没有规划，缺乏目的性，使员工看不到晋升的动力和努力的方向。此外，酒店的工作性质具有劳动强度大、工作时间长等特点，当前酒店业的大多数员工是具有一定学历的80后、90后等年轻人，他们对职业培训、自我能力的提高和职业规划都有较高的要求，但酒店缺乏良好的培训机制和对员工的职业生涯规划，与现实差距过大，促使员工在进入酒店后就产生一个很大的心理落差，迷茫感也由此而生。而大多数酒店对这些问题认识不清，忽视对年轻一代员工的职业培训和规划，从而导致酒店行业高学历人才的流动率高。3.3酒店内部环境和社会外部环境影响3.3.1酒店内部工作环境工作压力大也是导致员工流失的重要因素。许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金；此外，有些酒店的部分服务（如按摩）按照多劳多得的叫号服务，老员工往往比新员工拥有更多的客户资源，老员工与老员工之间也存在竞争，这使得员工之间关系很难融洽，员工工作情绪势必也会受影响；而且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有差错就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在高压环境之下。长此以往，员工便会殚精竭虑、身心俱疲，从而选择离职。3.3.2受社会行业环境的影响市场经济体制的引入，使竞争机制、人才观念等不断深入每一行业的就业者。随着市场经济的不断发展，人才市场的竞争日益激烈，择业就业不再从一而终，员工开始寻求符合自己兴趣和有利于自身发展并且能够快速获取财富的工作。[8]经济形势的变化，改革开放初期酒店业的吸引力已风光不再。传统意识影响下，酒店业从业人员在内心深处对从事酒店业工作存在逆反心理，一旦机会来临，便纷纷离开酒店业。加之上世纪90年代后，一方面酒店业迅猛发展，数量猛增，另一方面专业人才缺乏，形成严重的供需不平衡的态势，使得酒店和酒店之间恶性竞争相互挖墙脚，造成人才流动性大。3.3.3受社会传统观念的影响酒店业属于服务类行业，受传统观念的影响，人们普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，从事酒店服务是低人一等的工作，服务员得不到尊重，甚至遭到歧视，有些人甚至对他人谈及自己所从事的工作时难以启齿。在这种观念支配下，他们就人心思动，很难安心工作，跳槽也就成了他们经常考虑的事。4酒店业人力资源流动的对策思考就业的市场化，使酒店从业人员基于自身的发展考虑而选择更大的发展空间和机会，因此员工流动是不可避免的，但凡事皆有“度”，过高的流动率对酒店的发展带来的负面影响是无疑的。要想保持酒店人力资源管理的稳定和经营的正常运转，就必须把酒店的人力资源流动有效地控制在一个合理的度量内。4.1把好招聘录用关追根溯源是解决问题的根本所在。招聘是酒店获得人力资源的重要环节，把好招聘关就是从源头上降低酒店人力资源的流动率。在具体的招聘实施环节中，需要制定以下两个标准：一方面，员工要能满足酒店工作岗位和发展的需要；另一方面，员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。实现人与组织匹配不仅有利于酒店形成强有力的组织文化，而且还能提高核心员工对组织的认同感，进而降低其离职率。员工与酒店匹配模式的建立，可以通过简历—面试—调查问卷—座谈环节来完成。首先酒店可以发出人员招聘告示，表明招聘条件，以接受简历的形式广纳人才，对应聘人员的了解可以通过其简历初步完成；其次，在阅读简历后初步筛选出符合酒店招聘要求的人员，对其进行一对一面试或者无领导小组面试，以进一步了解应聘者的言谈举止、人格修养等素质；再次，通过填写调查问卷的环节让面试合格者了解企业的基本情况，并通过一定的心理测试和分析判断应聘者是否酒店的企业文化相匹配；最后，在经过前三个环节的相互了解后，双方座谈在满足各自需求和利益的共同前提下，在双向选择的基础上完成招聘和入职前的思想准备。在这一系列环节下所建立的雇佣或劳资关系，相互匹配高，关系更长久，人力资源的流动率自然就会降低。4.2建立合理的薪酬制度影响现代人就业择业除了兴趣和个性等主观因素外，无非就是薪酬、福利、晋升、培训等硬件因素，而薪酬是排在第一位的主要考虑因素。一家酒店无论外表多豪华规模多大，要想吸引人才、留住人才，没有合理的薪酬制度是不可能做到的。只有建立对外具有竞争力对内体现公正公平的薪酬，酒店才能吸引和留住发展所需的优秀人才。合理的薪酬水平不仅要尊重中高层人才，而且也要顾及普通员工，让普通员工也能在劳动中体验到由于努力工作带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起工作创造性，是防止员工流失的客观因素之一。[9]因此，是否设计客观、公正、合理的酒店薪酬制度，提高员工的积极性，直接决定了酒店在人才市场中的竞争力，甚至影响酒店在行业中发展的生死成败。合理的薪酬体系不仅包括向员工支付工资和奖金，完善的员工福利也是题中应有之义。由于酒店业工作具有劳动强度大、工作时间长、工作压力大等特点，使员工普遍缺乏归属感和安全感。为了降低人力资源的流动率，除了建立对外具有竞争力对内体现公正公平的薪酬外，酒店应更加重视为员工建立完善的福利保障制度。如提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险项目；还应尽量针对不同的员工，提供可供选择的企业补充保险计划，包括企业补充养老保险、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目；并为员工提供各种服务福利计划，包括教育援助计划、餐饮服务、健康服务等项目。[10]让福利成为提高员工队伍稳定性的重要保障和有效的激励方式。4.3树立“以人为本”的管理理念俗语说“要想留住一个人，先要留住人心”。这句话同样适用于酒店业人力资源流动管理。服务是酒店业生产销售的核心产品，酒店服务人员服务技能和服务态度直接反观于酒店服务产品质量的好坏。但是当前许多酒店管理人员并没有意识到这点，他们“真正关心的既不是顾客，也不是员工，而是利润和亏损”。[11]因此，要进行以人为本的人性化管理，充分关心员工，尊重员工，爱护员工，才能赢得员工。首先关注员工的物质生活。健全酒店的硬件措施，为员工营造舒适的生活和工作环境，做到从生活的细节中关心员工。比如重视员工的宿舍、食堂、业余活动场所等的建设。其次，关注员工的精神生活。从精神层面关心员工，比如节假日以及有特殊困难时能得到酒店的关心和支持，或者开展文艺晚会、登山、野炊、运动比赛等集体活动。再次，关注员工的工作需求。适当放权，让员工参与管理。这样既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力。在工作中通过交流、培训、轮岗等办法，帮助员工熟悉多样化的工作，克服由于长期单调重复的工作产生的厌烦情绪，提高员工的积极性，一人多岗，掌握更多的服务技能，有利于酒店灵活调配人员，保证酒店人员的合理正常流动，减少非正常的人员流失。最后，重视员工的职业培训和生涯规划，满足其在提升自我素质、能力和晋升空间方面的需求，使员工有可能选择一条适合价值观和自身发展的职业道路，使其获得职业成就感和促进个人成长。4.4加强酒店的企业文化建设，营造良好工作氛围单单靠薪酬和管理留住人才是不够的，酒店还要抓住员工的心。酒店的企业文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是一种渗透在酒店一切活动中的东西，是企业的灵魂所在。酒店通过企业文化的建设，营造一种氛围，使员工的价值取向与酒店的企业精神和价值观同构，增强企业员工的凝聚力和团结精神，进而留住员工的心，提高员工的稳定性。但是创建优秀的企业文化不是一朝一夕就能完成的，若想得到员工的认可，首先，管理者要不断地对员工进行企业理念的宣传和灌输，并通过各种途径和方式使之固定化。比如举办企业理念的定期学习和交流会，举行企业标志设计大赛等。其次，强化各部门之间的沟通，改垂直化管理为平等、民主的扁平化管理，把各部门职工和企业紧紧联系在一起，树立明确的共同目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调。比如举办部门联谊会，开展某次活动的方案设计比赛，建立建言献策建立制度等等。另外，管理层可以适当放权，让员工参与酒店重大活动的决策，增强其对酒店的归属感。建设酒店文化对外可以树立良好的社会形像，对内可以形成强大的凝聚力。利用酒店文化的微妙性来管理员工，规避制度的刚性所带来的对人的冷漠，从而从整体上提高员工的素质增强酒店竞争力。此外，在建设酒店文化的同时，增强人与人之间的互相理解和信任，形成好的工作与人文氛围，增强员工对酒店的归属感和责任感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。4.5建立畅通无阻的沟通反馈机制在传播学理论发展中，美国学者德弗勒提出的传播过程模式——互动过程模式因将“反馈”加入传播过程中，而为人类传播学研究带来了一场崭新的革命。[12]由此可见反馈在人类沟通中的作用。人是酒店业发展的核心资源，加强与员工的沟通反馈，建立畅通无阻的沟通渠道，对于减少因酒店信息沟通渠道不畅、缺乏必要的反馈引发的的误解与矛盾所带来的人力资源流动是至关重要的。笔者认为建立畅通无阻的沟通反馈机制主要有以下几个方面：第一，建立员工申诉机制，比如设立员工信息反馈部，专门收集员工反映上来的问题，并通过各部门例会、年终总结大会等形式集中解决，使员工在受到不公平待遇或有新的建议时可以通过正常渠道反映；第二，建立员工心理座谈会制度，以周或月为时间单位定期举办员工座谈会（如：总经理座谈会、人力资源总监座谈会、各部门座谈会等），及时收集员工的思想动态和心声，及时解决管理中员工存在的思想心理问题。由于当前从事酒店业的多为年轻一代的80后、90后，他们的心理抗压能力远不如父辈如有条件酒店还可以聘请心理专家开展免费心理咨询，队友心理问题或工作压力大而不能正常工作的员工进行一对一的心理疏导，提高员工的满意度和工作热情度；第三，建立员工离职谈话制度，当流动率过高这些问题产生时，我们不能只关注结果而“望洋兴叹”，而应追根溯源，及时找到问题的症结所在。对于离职员工可通过与其进行离职谈话的方式，了解员工离职的原因，及时改正酒店可以改正的服务质量、人员管理、制度缺陷等方面的弊端，减少人力资源的再流失；第四，建设多种反馈的硬件设施，如：设立员T意见箱、酒店内部报刊、酒店宣传栏、酒店局域网、总经理热线等，促进酒店员工参与管理，并重视员工的建议，奖励优秀者，让员工从心底里成为酒店的“主人翁”而留下来。结语人力资源是酒店经营发展中的财富，是酒店经营成败的关键和取得长足发展的源泉，酒店的发展归根到底是人的发展和进步，酒店业竞争的落脚点也是人的竞争。没有优质的人力资源的酒店是缺乏生机的酒店。酒店员工的流动对酒店来说是一把双刃剑，但凡事皆有“度”，过高的流动率对酒店的发展带来的负面影响是无疑的。要想保持酒店人力资源管理的稳定和经营的正常运转，就必须把酒店的人力资源流动有效地控制在一个合理的度量内。首先必须认识到人力资源对企业发展的重要性，对我国当前酒店业人力资源流动的现状及其不利影响有充分清醒的认识。在此基础上，着力分析酒店自身的人力资源流动原因并采取积极有效的应对措施，通过改善员工的薪酬福利待遇，优化酒店组织管理制度，树立“人本主义”人力资源管理思想，建立优秀的企业文化，培养、增加员工的忠诚度和归属感，引导人才有序、有意义、有效益的流动，让酒店在竞争中立于不败之地。参考文献[1]百度百科/view/4692.htm.[2]百度百科/view/4314846.htm.[3]中国旅游网2007年中国星级饭店统计公报[R].[4]江苏省旅游局.江苏省旅游业人力资源现状与发展研究[R].中国旅游出版社,2007年.[5]丘伟萍.广州酒店业人力资源的分析和发展对策——以2010亚运为例.科技信息[J]，2008(21):282[6]中国期刊网.人力资源管理中的企业文化建设[E