咨询-第二章-思维方法

第二章

咨询基本功：思维方法本章主要概述作为咨询师在咨询的过程中思考问题的方法以及采用的诊断工具2第一节咨询的思维方法一、一般思维方法3第一节咨询的思维方法一、一般思维方法

客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法

问题树法鱼骨图法关键路径法价值树法多因素法人的观念和思维方法自我激发他人激发1、设想最后结果2、逆向思维3、随时讨论想法4、反复揣摩5、广泛阅读6、兼听意见1、提问2、听3、辩论融合4、对别人的想法表示热情5、话里话外6、揣摩总结4第一节咨询的思维方法一、一般思维方法头脑风暴法头脑风暴原意是指精神病患者神经错乱和胡言乱语，这里转意为无拘无束、自由奔放地思考问题。数名不同专业的专家坐在一起，在很短的时间里，不加任何限制地去思索、讨论提出来的问题，连锁式地产生众多的意见(最少100个)。讨论时有四项准则：①说出忽然想到的想法(无拘束、多样化、差异)；②鼓励思路数量；③沿着他人的思路进行外推、类比、对比；④不批评(既不批评自己，也不批评别人)。如果思路很多，大家可以有顺序地围绕一个又一个思路展开头脑风暴。其具体方法是：(1)召集不同专业的6～10人开会；(2)主持者并不明确会议的目的，而是就某一方面的总议题鼓励和启发大家提方案，会上不引导争论，主持人也不发表自己意见，引导大家完善他人的意见和标新立异；(3)会议时间为20～60分钟，对个人也实行限时发言，对各种意见进行记录；(4)会后组织专门人员整理记录，寻找创造性意见，并获得结论。原则

类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励，想法天马行空，想法多多益善2、尽可能综合并发挥其它想法3、准备放弃自己想法的心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：以5-10人为好，人员多方面、多专业，主持人主要的工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题，细化、具体化想法5采用头脑风暴法思考以下问题：按照我们前面的论述，你觉得国美、苏宁等国内家电连锁卖场如何应对电子商务的激烈冲击？第一步：大家就问题提出各自的观点并作记录第二步：针对以上观点也可以类比、外推第三步：总结注意事项：第一，注重观点的数量，越多越好第二，不批评也不赞成任何观点第三，主持人不做引导实质：注重思想的碰撞，以他人来激发灵感的闪现6第一节咨询的思维方法一、一般思维方法特尔斐法和名义群体法特尔斐是希腊历史遗址阿波罗神庙所在地地名。兰德公司在50年代初以“特尔斐”为代号进行的咨询研究中，首创出这种方法。使用方式如下：①把委托方提出的内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家；②专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，作出书面的回答，送交组织者；③把回收的专家意见进行定量的统计归纳；④将统计归纳的结果反馈给专家们，每个专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者。如此经过三、四轮的反馈过程，就可以得到比较集中的意见了。这种方法适于对事情作预测。据有关统计，美国一些咨询机构对特尔斐法的使用率最高，占各种预测方法的24.2%。专家设计表格特尔斐法名义群体法背靠背解决问题特尔斐的适用范围：1、可以借助精确的分析技术处理，但是建立在集体基础上的直观判断可以某些有用的结果。2、面对一个庞大复杂的问题，专家们以往没有思想交流的历史，因为他们经验与专业有着十分不同的背景。3、专家人数多，面对面交流的方法效率低。4、时间与费用的限制使得经常见面讨论不可能。5、专家之间隔阂分歧较多。6、需要保持参加者的多种身份，提出各种不同意见，避免因权威作用或人数众多而压倒其它意见，这叫“乐队效应”。8第一节咨询的思维方法一、一般思维方法特尔斐法和名义群体法名义群体法(NominalGroupTechnique,NGT),指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：1)成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；2)经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；3)群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；4)每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。9采用德尔菲法思考以下问题：你认为当代大学生最应该培养那种素质？第一步：请30位专家做背靠背书面回答。比如有以下答案：(1)创业素质(10个)；(2)创新素质(10个)；(3)道德素质(3个)；(4)管理素质(5个)；(5)敬业素质(2个)第二步：由于有两个观点专家人数相同，该观点进入下一轮第三步：就2个观点30位专家再进行回答。(1)创业素质(20个)；(2)创新素质(10个)第四步：得出该问题的结论注意事项：第一，该方法最重要的是归纳统计第二，专家之间互不通气第三，最终的结论可能不是全部专家的初始观点，但至少是赞成人数最多的观点实质：从统计的角度来归纳10第一节咨询的思维方法一、一般思维方法特尔斐法和名义群体法效果标准/决策方法互动群体法头脑风暴法名义群体法德尔斐法电子会议法观点的数量低中等高高高

观点的质量低中等高高高

社会压力高低中等低低

财务成本低低低低高

决策速度中等中等中等低高

任务导向低高高高高

潜在的人际冲突高低中等低低

成就感从高到低高高中等高

对决策结果的承诺高不适用中等低中

群体凝聚力高高中等低低

11第一节咨询的思维方法一、一般思维方法基准法结构

操作步骤经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、衡量确定绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单地去模仿2、运用标杆基准法的时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施12采用基准法思考以下问题：学校某学生餐厅如何提高客户满意度？第一步：学校乃至北京高校中，学生最满意的餐厅是哪个？第二步：调查该餐厅是如何运营的：包括品种花样、成本控制、卫生管理、人员服务等等第三步：参照该餐厅的措施来制定该餐厅的操作措施注意事项：第一，每个企业都有自己的特点，别人的最佳实践并不一定是本企业的最佳实践第二，最佳实践一定要是关键实践而非表面文章，比如餐厅厨师全部为3岁以下就并非关键第三，要注意基准方与自身在各个方面不一致的地方，以便找出差距和问题所在实质：最佳实践13第一节咨询的思维方法一、一般思维方法5wh解析法兰德公司50年代创造出来的有效的分析方法之一，当问题与现状不清楚时可使用此法。把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。使用此法比较费时间，除了用于经济效益和战略分析外，一般在项目确定后用于内外调查比较合适。现状标准问题原因对象(what)目的(why)场所(where)时间(when)人员(who)14采用5wh方法思考以下问题：从公司的财报来看，为什么苏宁云商三季度收益不达预期？现状标准问题原因要做什么(what)上市来首个季度亏损同比有所增长利润持续下降以致亏损为什么要做(why)毛利率持续下滑至少保持稳定收入放缓，成本上升在哪里(where)县级以上城市一、二线城市店面布局有改善空间什么时间(when)新季度有改善不达预期谁来做(who)线上线下同价线上线下同价销售成本不一致(运输、房租、广告)15第一节咨询的思维方法一、一般思维方法黑箱法所谓黑箱法，即把某一系统当作黑箱看待，不考虑系统的内部运行条件，在考虑环境与约束条件下，对系统进行输出与输入分析，并以此来确定黑箱中的各种活动及其连带关系。典型应用：中医输入输出16采用黑箱法思考以下问题：假如你要做一个药品制造方面的人力资源咨询的项目，需要对公司的营销人员招聘进行科学的管理，那么什么样的营销人员才是该企业需要的？思考营销人员性格与销售业绩有何种关系？17第一节咨询的思维方法一、一般思维方法逻辑树法它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？18将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型描述为什么使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三

* 也称为演绎树或分解树等。第一节咨询的思维方法一、一般思维方法逻辑树法逻辑树的种类19第一节咨询的思维方法一、一般思维方法逻辑树法逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题...…

到有完整内在联系的一系列相关议题议题一议题二

议题N明确完整利于操作那么，现在我该做什么呢？逻辑树20第一节咨询的思维方法一、一般思维方法问题树法所谓关连树，就是为某一目的分出各类问题，并清理出各类问题的对等关系、从属关系、交叉关系。为此，必须有一个脚本，所谓脚本，就是进行关连树作业，包括最后进行定量评价时作为基础的一切情报、每个项目字句的解释和定义，以及作业准则等的一个综合教本。它由研究小组经反复讨论研究，务使大家疑义最小，尽量满意。下面以1963年美国学者豪内威尔等人提出的“PATTERN”模型为例，了解关连树法的结构。21第一节咨询的思维方法一、一般思维方法鱼骨图法“鱼骨图”又称“要因分析图”，所谓“鱼骨图”就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形像鱼骨，因此称为“鱼骨图”。某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找到这些原因，并加以改善对策，首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图也称为“石川图”。22第一节咨询的思维方法一、一般思维方法关键路径法关键路径法是项目时间管理中的技术，简称CPM。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径(主要矛盾)，再进行优化。本技术的主要内容有：项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡工作分解结构建立工期估算影响因素正向计算反向计算时差计算等23第一节咨询的思维方法一、一般思维方法价值树法24第一节咨询的思维方法一、一般思维方法七步成诗法？问题1.界定问题7.交流沟通2.分解问题3.优先排序4.议题分析5.关键分析6.综合建议考虑效果：客户需要知道什么？考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？25第一节咨询的思维方法一、一般思维方法多因素评分法分析某一种现状，列举出引起该现状的各种可能原因，以及这种现状持续下去将导致的结果。最好用于分析小事故、偶然事故、或用于寻找“故障”。26第一节咨询的思维方法一、一般思维方法关键成功(KSF)因素分析法比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素27第一节咨询的思维方法一、一般思维方法关键成功(KSF)因素分析法关键成功因素分析方法在智能手机行业的运用比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品28第一节咨询的思维方法二、麦肯锡分析方法的四项原则让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”。运用2/8规律寻找问题的原因29第一节咨询的思维方法二、麦肯锡分析方法的四项原则忘却绝对的精确咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。确定困难问题的范围界定与缩小答案的可能范围。30第一节咨询的思维方法三、麦肯锡解决问题的理论模型直觉数据问题商业需求竞争的组织的财务的操作的方案实施奉献反应完成重复分析构架设计整合解释陈述结构

买进管理团队客户自我领导层眼光激励授权31第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型常用模型32分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额

市场增长低波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估一、常用的分析模型波士顿矩阵明星问题金牛瘦狗33第三节咨询的常用工具问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品

一、常用的分析模型波士顿矩阵34第三节咨询的常用工具

一、常用的分析模型波士顿矩阵优势该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵种，具有简单明了的效果。在其他在战略么没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。35第三节咨询的常用工具

一、常用的分析模型波士顿矩阵局限性在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据毁与现实不符。波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某各象限中的业务。波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会银行业贺喜分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然能获得很高的利润。企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，行需要行业的技术等其他指标。36第三节咨询的常用工具

一、常用的分析模型波士顿矩阵案例分析：应用波士顿矩阵分析晨鸣纸业的产品线思考晨鸣纸业现有产品分类正在研发或打算进入产品分类各产品市场增长率各产品市场占有率统计数据的确定分行业或分产品营业收入营业成本（包含转回的存货跌价准备）毛利率（包含转回的存货跌价准备）（％）营业收入比上年同期增减（％）营业成本比上年同期增减（％）毛利率比上年同期增减（百分点）轻涂纸791,562680,50714.03-14.2-8.08-5.72双胶纸960,721801,72516.55-20.41-12.51-7.54书写纸170,100146,57513.83-15.26-5.82-8.64铜版纸1,302,5641,097,45015.75-14.370.81-12.69新闻纸882,059746,06215.42-20.62-16.51-4.16箱板纸259,616228,51711.98-46.01-46.861.4白卡纸912,095802,64212-26.57-11.53-14.9737第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务38第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型通用电气矩阵谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。39第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型通用电气矩阵试用通用电气矩阵分析顺鑫农业产品线顺鑫农业都有哪些产品各产品的行业吸引力如何行业增长率、行业集中度、行业竞争状况各产品的竞争地位无形资产、有形资产(品牌、渠道、设备、行业地位)各产品在通用电气矩阵中的象限位置根据象限位置各产品的策略报告期2012年报2011年报2010年报2009年报2008年报营业收入白酒3,238,238,185.652,503,563,930.481,698,964,140.721,340,378,777.231,074,492,474.18肉类加工3,200,016,219.603,506,444,808.902,729,865,069.982,843,006,585.303,037,457,499.48建筑799,526,165.81704,090,109.54782,605,078.07675,010,749.06406,241,070.54房地产414,597,002.90337,857,296.08673,069,204.64744,209,216.48263,832,089.81种猪300,211,564.34193,292,637.80108,258,540.84120,206,141.3389,247,636.18商业118,562,853.1761,138,662.11市场管理110,421,970.5075,697,069.7259,766,543.5747,778,670.5835,508,941.21食品加工61,632,947.8059,903,051.2775,959,285.2893,596,709.81107,282,503.45纸业22,198,369.9916,712,371.8017,913,510.8614,819,389.247,702,143.88广告18,991,908.0056,939,382.9225,834,257.5021,512,822.008,401,518.70种子系列17,896,594.3421,473,281.7119,045,538.6419,419,631.9811,162,757.30苗木15,750,960.1817,523,621.6414,247,110.2718,172,004.1415,291,560.97蔬菜系列6,131,580.107,959,238.654,386,642.1726,943,387.1612,007,064.80果蔬饮品42,214,752.72107,029,397.6492,209,815.2640第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵41第三节咨询的常用工具

一、常用的分析模型通用电气矩阵案例分析：应用市场吸引力矩阵分析A公司的进入西装行业的现实性思考行业吸引力：行业销售增长率行业竞争度：行业集中度果园矩阵统计数据的确定指标名称产量:西服套装:累计值产量:西服套装:累计同比1999-1219,173.4719.432000-1221,189.5617.592001-1222,610.3915.082002-1222,128.3613.642003-1222,578.869.082004-1234,553.5126.062005-1249,381.0815.232006-1250,602.2016.312007-1260,355.1014.812008-1261,590.823.412009-1250,714.951.422010-1257,028.9423.172011-1259,192.1010.032012-1262,878.5411.902013-1258073.171.822342第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型波特的行业结构模型供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力进入/退出壁垒替代产品行业盈利性43第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型波特的行业结构模型案例分析：应用波特五力模型分析面点铺的竞争力能力思考行业进入壁垒供应商讨价还价能力消费者讨价还价能力产品替代性行业盈利能力44第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型三四规则45第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型三四规则案例分析：利用三四规则分析国内彩电行业46第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例47第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型结构-行为-业绩模型(S-C-P)使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股48第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型结构-行为-业绩模型(S-C-P)案例分析：应用SCP模型分析社区宠物医院投资前途思考社区宠物医院的行业结构现状：需求、竞争状况、行业链拟采取哪些策略：营销、管理可能的绩效：财务、社会49

哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业3一、常用的分析模型波特的价值链第三节咨询的常用工具50第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型波特的价值链案例分析：应用价值链理论思考东风汽车战略布点51第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型三层面论利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法52第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型三层面论关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面53第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型三层面论案例分析：应用三层面论分析苏宁电器的业务发展思路思考第一层面应该是哪些业务，其评价指标有哪些第二层面应该是哪些业务，其评价指标有哪些第三层面应该是哪些业务，其评价指标有哪些关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定代工和自有品牌的生产拓展并确保核心事业之运作延伸产品线，品牌利益最大化发展新业务进入前端品牌运营领域和开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面54第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型内部因素评价矩阵(IFE)对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素权重评分加权评分优势12n弱势12n总计1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势55第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型内部因素评价矩阵从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面——根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动56第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型内部因素评价矩阵(IFE)分析苏宁电器的优势与弱点关键内部因素权重评分加权评分优势12n弱势12n总计1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势57第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型外部因素评价矩阵(EFE)通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会12n危险12n总计1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好58第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型外部因素评价矩阵从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分——企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见59第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型外部因素评价矩阵(EFE)分析苏宁电器的外部环境关键外部因素权重评分加权评分机会12n危险12n总计1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好60第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型内部-外部矩阵(IE)IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。

IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框61第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型内部-外部矩阵(IE)27356984处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略162第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型战略地位与行动评价矩阵-5-4-3-2-1012345-1-2-3-4-554321保守进取竞争防御FSESISCA向量所在的象限就表明企业应采取的战略横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量产业优势环境稳定性竞争优势财务优势63第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。内部战略处境外部战略处境财务优势(FS)环境稳定性(ES)投资收益技术变化杠杆比例通货膨胀率偿债能力需求变化性流动资金竞争产品的价格范围现金流量市场进入壁垒退出市场的方便性竞争压力业务风险价格需求弹性竞争优势(CA)产业优势(IS)市场份额增长潜力产品质量盈利潜力产品生命周期财务稳定性用户忠诚度资源利用能力利用率资本密集性专有技术知识进入市场的便利性64第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。备选战略权重战略1战略2战略3ASTASASTASASTAS关键外部因素12n关键外部因素12nAS=吸引力分数；TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力我们假设耐克代工企业裕元集团拟进行一体化战略，向前端的品牌运营以及后端的终端销售发展，利用定量战略计划矩阵来分析其可行性65第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型战略钟假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。66第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型美林投资钟---行业分析的景气程度的依据美林的投资钟，是将资产轮动及行业策略与经济周期联系起来的一种直观的方法，美林用超过30年的数据来验证理论。美林发现，尽管每轮周期都有其独特之处，但也存在明显的相似之处，可以帮助投资者赚钱。投资钟的分析框架有助于投资者识别经济中的重要拐点，从周期的变换中获利。67第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型美林投资钟---行业分析的景气程度的依据步骤一：根据经济增长状况和通胀情况，投资钟模型将经济周期划分为四个阶段。步骤二：我们使用经合组织对“产出缺口”的估计和用CPI做通胀指标的数据来识别自当前宏观经济所处的阶段。步骤三：根据宏观经济的阶段确定投资策略。68第三节咨询的常用工具一、常用的分析模型竞争态势矩阵(CPM)用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。被分析企业竞争企业竞争企业关键因素权重评分加权评分权重评分