投资建设项目管理师《投资建设项目组织》复习要点汇总

组织可做小抄建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。

管理是对资源进行有效整合以达到既定目标与责任的动态创造性活动。

管理具备以下五个方面的特征:(1)动态性(2)科学性(3)艺术性(4)创造性(5)经济性

管理活动有两类，即程序性活动和非程序性活动。

程序性活动是指有章可循，照章运作可取得预想效果的管理活动；非程序性活动是指无章可循，需要在实施过程中进行分析并提出解决方案的管理活动。

管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，其次是管理成本大小问题；再次是管理方式和方法选择的成本比较。

环境具有不确定性，可以分解成变化程度和复杂程度两个维度。

变化程度是指环境要素变化的范围和深度。如果环境要素大幅度改变，称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境。

复杂程度是指环境中的要素数量及分布的区域。

管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。

计划是管理的首要职能，计划职能的根本任务是确定目标。

计划就是根据环境的需要和自身的特点，确定在一定时期内的目标，并通过计划的编制，协调各类资源以期顺利达到预期目标的过程。

计划的含义：●确立目标；●制定规则和程序；●拟定计划并进行预测。

计划的作用主要体现在：1)为单位成员指明方向，协调组织活动。2)预测未来的变化，减少冲击。3)减少重复和浪费性的活动。4)有利于进行目标控制。

组织是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，是依据管理目标和管理要求，把各要素、各环节、各方面，从劳动分工和协作上，从纵横的相互关系上，从时间过程和组织结构上，合理地组织成为一个协调一致的整体，最大限度地发挥人和物的作用。

组织主要有以下三层含义：1)组织必须具有目标。目标是组织存在的前提和基础。2)组织必须有分工与协作。分工与协作关系是由组织目标决定的。3)组织要有不同层次的权力与责任制度。权力与责任是达成组织目标的保证。

领导的含义：●促使其他人完成他们的工作；●维持组织成员的士气；●激励下属。

领导的目的在于使众为实现组织或群体的目标而努力。领导的作用主要体现在两个方面，即实现确定的目标的同时尽可能地满足组织成员的需要。

领导的职能需要处理三个方面的关系：1)与人的关系。2)与事的关系。3)与实践的关系。

所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程，是根据政策、目标、计划、标准以及经济原则对管理活动进行监督、控制和检查。

控制的概念体现了三个方面的特征：1)控制有很强的目的性，即控制是为了保证各项活动按计划进行。

2)控制是通过监督和纠偏两个环节来实现的。3)控制是一个过程。

美国管理学家斯蒂芬•罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效等五个方面的控制：

1)对人员的控制。一个单位的目标是要有人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去实施。对人员控制最常用的方法是直接巡视，发现问题马上进行纠正。另一种有效的方法是对员工进行系统化评估，通过评估，给予奖惩，并纠正行为偏差。

2)对财务的控制。预算是最常用的财务控制衡量标准，也是一种有效的控制工具。

3)对作业的控制。所谓作业，就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。

对投资建设项目来说，常见的作业控制主要包括投资控制、进度控制、质量控制和安全控制等。

项目的含义：项目是一种非常规性、非重复性、一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件。项目是一种任务，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。

项目具有以下基本特点：(1)目标性(2)约束性(3)独特性(4)临时性(5)不确定性(6)整体性

投资建设项目的特点：1)具有明确的建设目标。2)具有明确的质量、进度和投资目标。3)固定性。4)产品的唯一性。5)整体性。6)管理的复杂性。

我国一般将建设项目划分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程，如下图所示。

项目周期是指项目从开始到结束的全过程，是项目阶段的集合。

建设项目周期，也称为建设项目全寿命周期，是指从建设意图产生到项目废除的全过程，通常分为决策期、实施期和生产运营期。

建设项目的决策期指从建设意图形成到项目评估决策这一时期，是项目的研究决策时期。其中心任务是对建设项目进行科学论证和决策，解决项目的成立与否、规模大小、使用功能、产品的市场前景、资金来源和利用方式、技术与设备选择等重大问题。

建设项目的实施期指项目决策后，从项目实施准备到项目竣工验收移交这一时期。其主要任务是通过建设活动使项目成为现实，形成固定资产。

建设项目的生产运营期指项目交付使用直到项目废除这一时期，项目进行生产运营活动，收回投资，以实现预期投资目标，对非生产经营性项目，如住宅等，则表现为项目的使用。

建设项目的建设周期是指建设项目的决策期和实施期。根据我国的实际情况，通常将项目建设周期细分为决策阶段、实施准备阶段、实施阶段和投产竣工阶段。决策阶段与项目决策期对应。项目实施期细分为实施准备阶段、实施阶段和投产竣工阶段。

“项目管理”一词有两种不同的含义：⑴指项目管理活动，⑵指项目管理学科。两种含义本质上是统一的。

建设项目管理的内涵是：自建设项目开始至建设项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。

⑴建设项目管理的时间范畴是“自建设项目开始至建设项目完成”，对业主方来说是指建设项目决策到投产竣工的全过程管理，对施工方来说是指自工程开工到工程竣工移交的施工过程管理。

⑵建设项目管理的工作内容包括项目策划和项目控制。“项目策划”是指目标控制前的一系列策划和准备工作，主要是项目目标的分析和再论证、组织策划和合同策划。项目管理的核心任务是项目的目标控制。

⑶建设项目管理的目标是投资目标、进度目标和质量目标，即项目管理的三大约束性目标。

建设项目管理与企业管理的区别：①管理对象不同。②管理目标不同。③运行规律不同。④管理内容不同。⑤实施的主体不同。

建设项目实施和管理的参与单位主要包括：①业主方；②工程咨询服务机构；③设计方；④施工方；⑤供货方；⑥项目总承包方；⑦金融机构；⑧政府及社会有关管理部门。

按建设项目不同参与方的工作性质和组织特征划分的建设项目管理类型：1)业主方的项目管理2)设计方的项目管理3)施工方的项目管理4)供货方的项目管理。

一个建设项目，业主方的项目管理是项目管理的核心。

通常以质量目标为中心。在项目的不同阶段，对各目标的控制也会有所侧重，如在项目前期应以投资目标的控制为重点；在项目后期应以进度目标控制为重。

业主方项目管理的任务包括七项内容：①安全管理，②投资控制；③进度控制；④质量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦组织和协调。

施工总承包方的主要管理任务：①负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等；②控制施工的成本(这是施工总承包方内部的管理任务)；③施工总承包方应负责组织和管理业主方指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例；④负责施工资源供应的组织；⑤代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。

施工总承包管理方的主要特征：①一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调；②一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同；③施工总承包管理方都承担对分包方的组织和管理责任；④由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可；⑤负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件；⑥与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。

建设项目界面管理中的界面可以定义为：为实现建设项目目标，建设项目决策和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资金等要素的交互作用的状况。

界面管理的含义：联结、整合、一体化。

界面管理的任务，就是通过组织协调职能的运用，使相互关联的系统、部分或单元之间职责划分清楚，彼此协作配合，以使建设项目顺利进展，确保总体系统目标的实现。

界面产生的共同性原因:1)建设项目的复杂化。2)专业化分工。3)目标差异。4)信息粘滞。5)文化冲突。

建设项目的界面类型基本分为三种：人员界面、组织界面和系统界面。

子系统界面，按照子系统之间的相互关系，划分为静界面和动界面。

静界面是指不随建设过程中的变化而变化，只表示子系统相互关系的那种界面。如建设项目中单项工程之间的界面，属于静界面。一般，我们把大型建设项目的静界面又分为技术界面和工程界面。

技术界面是指：系统或设备在连接处的设计要求、技术参数是否匹配；

工程界面是指：各承包商或各专业之间，以及设计、土建、安装、调试之间，在空间上是否相容、时间(进度)上是否衔接。

动界面指建设项目在决策和实施过程中之间有相互依存关系的界面，它是由于建设项目发展过程中产生的活动的相互依存模式的作用引起的。由建设程序反映出的子系统之间的界面，一般都属于动界面。

子系统的相互依存关系大约有三种类型：汇合型；程序型；往复型。

建设项目界面管理的共同模式和方法；①划分建设项目的子系统，识别主导子系统的界面并能成功地处理其相互作用，应注意区分静界面和动界面，以便重点控制。②保持静界面的清楚界限。③协调与处理具有相互依存关系的动界面，对于每个主要的界面进行特殊管理。

纵向界面的管理方法:1)运用目标管理方法。①建立目标管理体系；②强调责、权、利三者的统一；③重视调动人的主动性和积极性。2)建立完善的管理协调机制。3)选择合格的项目经理人员。

横向界面的协商合作准则方法：1)跨职能整合。2)充分沟通。3)充实等级。

价值工程又称为价值分析，是以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重于产品或作业的功能分析的有组织的活动。

价值的高低可以用价值指数(V)来反映，而价值指数(V)可以用以下公式来表达:

V＝F／C

式中，F表示功能，C表示成本。

价值工程的基本含义包括:1)价值工程的核心是对研究对象进行功能分析。2)价值工程的目的是为了提高研究对象的价值。3)对价值工程研究对象的成本分析要进行全寿命成本分析。4)价值工程是一种系统的、有组织的研究方法。

建设项目价值低的原因：1)进度要求紧迫。2)习惯性思维的影响。3)沟通不够。4)设计者和用户间缺乏协调。5)过时的标准和规范。6)对新技术缺乏了解7)错误的理念。8)追求稳妥、担心出错的思想。9)缺少必要的专家支持。10)不必要的设计条件。11)设计变更。12)缺乏需要的信息。

建设产品及其生产的特点：建设产品具有多样性、价值巨大、形体庞大、使用寿命长等特点，建设产品的生产具有单件性、建设周期长、分别计价等特点。

建设项目中应用价值工程的特点：1)建设产品的多样性特点，决定了建设项目应用价值工程具有普遍性的特点。2)建设生产的单件性特点，决定了建设项目应用价值工程具有一次性的特点。3)建设产品的投资巨大、价值高昂的特点，决定了建设项目的价值工程活动具有高效性，节约的潜力大，开展价值工程活动的效益高。4)建设产品具有的使用寿命长的特点，决定了在建设项目中开展价值工程应注重测算全寿命周期费用。5)建设产品具有建设周期长的特点，以及项目建设具有劳动密集型的特点，决定了建设项目价值工程研究不仅要注重提高产品的质量和功能，降低成本，而且要注重缩短建设周期，降低劳动生产强度，提高劳动生产率，注重提高建设项目的可施工性。6)在建设项目中开展价值工程活动，不仅可以提高项目的质量，降低工程造价，还可以加快建设速度，提高建设水平和综合经济效益。

价值工程研究小组的组织：1)研究小组的规模。人数最好保持在6～12人的范围内。2)研究小组的人员组成。请多个专业人员共同参与。3)价值工程小组中的组织者。应该有一个强有力的组织者和协调者，这就是价值工程协调人。4)参与价值工程研究的设计人员。

由外部专家组成价值工程研究小组具有许多优点：1）邀请外部专家参与，有助于提出新的解决方案。2）由外部的设计人员参与可较容易发现原设计方案可能存在缺陷或存在潜在的问题3）外部的专家和设计人员也可能具有各种优势或不足。但是，原设计人员的不足可能正好被外部专家的优势以及开展价值工程的努力所弥补。4）原设计人员很难自始至终参与价值工程研究活动的全过程。

利用项目参与各方自己的力量进行价值工程研究活动，包括业主方人员和原设计班子成员，尽管具有潜在的不利因素，但也有有利的方面。1）对设计改进建议的反对意见和抵触情绪可以减少甚至消除。2）由项目实施各方内部人员参与价值工程研究活动，有助于加强彼此的沟通和交流。3）由项目实施各方内部人员参与价值工程研究活动，可以降低价值工程研究活动的成本。

价值工程选择研究项目：1)投资大的项目。2)复杂的项目。3)重复生产的产品或项目。4)没有先例的或采用新技术的独特项目。5)工程预算限制严的项目。6)设计进度被压缩了的项目。7)受公众关注的项目。

在确定对某项目进行价值工程研究以后，还有一个选择重点部分或重点功能进行集中研究的问题，这就需要对项目的费用进行分解分析，建立费用模型和其他模型，选择费用高的区域、部位或功能进行研究。

研究准备阶段的任务主要是为后面的正式研究工作进行一系列准备，主要目的是协调好项目参与各方的关系，明确价值工程研究的目标，并使项目参与各方都能理解和支持价值工程研究活动，并互相配合，保证信息通畅，使价值工程研究活动能够收集到充分的信息。

研究准备阶段应该完成以下几项工作：①召开动员会；②选择参与价值工程研究的人员，组建价值工程研究小组；③确定价值工程研究的持续时间；④确定价值工程研究的地点和环境条件；⑤收集初步信息；⑥现场考察；⑦成本或费用的分析，准备有关的模型和数据。

收集信息与功能分析阶段的主要工作内容有：①对项目的概况进行介绍和说明；②进行功能定义与分类；③形成功能分析系统图；④对各功能进行评价，确定各功能的价值指数。

进行功能系统分析的目的是：①明确用户对项目的功能要求；②开阔创新思路；③通过功能系统分析和功能评价，发现价值偏低的对象或者系统，明确创新研究的方向。

功能评价的方法主要有两种，一是功能成本化评价方法（又叫做功能评价值法、目标成本法等），即以费用表示功能的方法；二是功能评分化评价方法（又叫做相对值法），即通过用户调查或专家打分获得人们对功能的接受程度的方法。

方案创造是在前一阶段功能分析和评价的基础上，发挥创造性思维，针对不同的功能要求创造出尽可能多的代用方案。

方案评价阶段的目标是对创造阶段产生的建议和设想进行筛选，选择最好的想法来发展细化，形成提案。

方案评价的准则有：费用、功能、时间、总体方面及其他。

价值工程既可以应用于项目决策阶段的项目选择与定位，也可以应用于项目实施阶段的设计方案改进和优化以及施工方案的选择和优化，还可以应用于项目运营阶段的运营管理；既可以应用于建设项目整体系统的定位、选址、功能等的方案选择与方案改进，也可以用于改善项目子系统的功能和价值(比如工艺设备系统、排水系统、结构系统等)，还可以用于具体构件(部件)的方案优化。

建设项目策划指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策、实施和生产运营，或决策、实施和生产运营的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，为项目建设的决策、实施和生产运营服务。

建设项目策划是业主方专业管理的重要组成部分。

建设项目策划的过程和方法具有以下特点：1)策划应重视建设环境和条件的调查与分析。2)策划是一个开放性的工作过程。3)策划是一个知识管理的过程。4)策划是一个创新求增值的过程。5)策划是一个动态过程。

在决策期策划工作中，项目定义与项目目标论证是核心内容和关键环节，是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有策略性运作思路的方案。

建设项目实施期的策划包括项目实施策划和项目运营策划。

项目运营策划包括项目运营方式、运营管理组织、经营机制和项目运营准备等方面的策划。项目运营策划要在决策期制定的生产运营期设施管理总体方案和生产运营期经营管理总体方案的基础上进行。

项目实施策划是把项目决策付诸实施，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案。

建设项目实施期策划的主要任务是定义如何组织开发或建设

项目实施期需要对项目目标进一步进行分析和论证，一是进一步论证目标的可行性，二是对目标进行分解，形成项目管理目标体系，变成可操作性的数据系统，为项目控制服务。

项目目标的分析和再论证是建设项目管理的基础，包括投资目标、进度目标和质量目标的分析和再论证。

动态控制中的三大要素是目标计划值、目标实际值和纠偏措施。目标计划值是目标控制的依据和目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现目标的途径。

建设项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：①组织措施。②管理措施。③经济措施。④技术措施。

建设项目目标动态控制的核心是，在建设项目实施的过程中定期地进行目标的计划值和实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。在建设项目管理过程中，应根据管理目标的性质、特点和重要性，运用风险管理技术等进行分析评估，将主动控制和动态控制结合起来。

进度的计划值指里程碑事件的进度目标值或再细化的分项工作的进度目标值，进度的实际值指对应于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，两者的内容必须是一致的。

作为业主方的项目管理，进度控制的主要任务是根据进度跟踪和控制报告，积极协调各单位之间的进度关系。

为实现工程进度动态控制，项目管理人员的主要工作是：①准备编制进度计划的原始数据；②进度计划系统的分解、综合③编制进度计划；④协调进度计划执行过程中的问题；⑤采集、汇总、分析实际进度数据；⑥定期进行进度计划值和实际值的比较；⑦如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划。

建设项目投资目标的形成和投资的实现是经过不同阶段完成的。在项目决策期，形成投资估算；在项目实施准备阶段，项目投资目标具体化，形成了设计概算、修正概算和施工图预算；在实施阶段，投资逐步实现，形成施工合同价、工程结算价和竣工决算。以上各阶段相互制约，前者控制后者，后者补充修正前者。投资估算是项目的总投资控制指标，批准的设计概算是项目投资控制总目标，项目竣工决算是项目实际投资。

投资目标分解的方式有：⑴按建设投资的费用组成⑵按年度、季度和月度⑶按项目实施的不同阶段⑷按项目结构组成。

在项目实施准备阶段，投资目标计划值和实际值的比较主要包括：①设计概算和投资估算的比较；②修正概算和设计概算的比较；③施工图预算和设计概算的比较。

在项目实施阶段和投产竣工阶段，投资目标计划值和实际值的比较主要包括；①施工合同价和设计概算的比较；②招标标底和设计概算的比较；③施工合同价和招标标底的比较；④工程结算和施工合同价的比较；⑤工程结算价和资金使用计划(月／季／年)或(切块)的比较；⑥资金使用计划(月／季／年)或(切块)和设计概算的比较；⑦工程竣工决算价和设计概算的比较。

在每一个动态控制过程中，项目管理人员的主要工作是：①确定投资费用项目的划分体系，进行投资切块②确定投资切块的投资值(目标值)③采集、汇总、分析投资切块的实际值④进行投资目标计划值和实际值的比较⑤根据投资控制报告，如发现偏差，采取纠偏措施或调整目标计划值。

在实施准备阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：①初步设计和可行性研究报告、设计规范的比较②技术设计和初步设计的比较③施工图设计和技术设计、设计规范的比较。

在实施阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：①施工质量和施工图设计要求、施工合同中的质量要求、施工规程及质量标准的比较②材料质量和施工图设计要求的比较③设备质量和技术设计要求的比较。

工程竣工验收时对工程总体质量的确认应符合工程质量总目标，其验收标准具体表现为工程设计文件、施工合同和工程质量验收标准。

质量目标计划值和实际值的比较是定性比较和定量比较的结合。

动态控制过程的工作主要包括以下几个方面：①确定控制对象应达到的质量要求②确定所采取的检验方法和检验手段③进行质量检验④分析实测数据和标准之间产生偏差的原因⑤采取纠偏措施。

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。

建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，其复杂程度也大些，如：①建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目②建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同③一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们之间的合作多数不是固定的合作关系，它们的利益不尽相同，甚至相对立。影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：①人的因素，包括管理人员和生产人员的数量和质量②方法与工具，包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。

人的因素应包括：建设单位和该项目所有参与单位的管理人员的数量和质量；该项目所有参与单位的生产人员的数量和质量。方法与工具应包括；建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；所有参与单位的生产的方法与工具(设计和施工的方法与工具等)。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

基本的组织工具有：⑴项目结构图⑵组织结构图⑶任务分工表⑷管理职能分工表⑸工作流程图⑹合同结构图。

项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。

组织结构模式可用组织结构图来描述。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。

项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

业主方项目管理最核心的问题是其组织结构。

在国际上业主方项目管理的模式主要有三种：①业主方依靠自有的人力资源自行管理(以下简称A模式)②业主方委托一个或多个工程管理咨询(顾问)公司进行管理(以下简称B模式)③业主方委托一个或多个工程管理咨询(顾问)公司进行管理，但业主方的人员也参与管理(以下简称C模式)。

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。

工作流程组织包括:①管理工作流程组织②信息处理工作流程组织③物质流程组织

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。

建设项目管理规划，或称建设项目实施规划(计划)，是指导项目管理工作的纲领性文件

建设项目管理规划主要内容：①项目建设的任务②委托的咨询(顾问)公司③项目管理班子的组织④合同的策略⑤设计管理⑥投资管理⑦进度管理⑧招标和发包的工作程序⑨有关的政府部门⑩工程报告系统⑪质量保证系统和质量控制⑫竣工验收事务⑬项目进展工作程序⑭风险管理⑮信息管理⑯价值工程⑰安全⑱环境管理⑲不可预见事件管理。

建设项目管理规划依据项目的特点，主要就如下几个方面进行分析和描述：①为什么要进行项目管理②项目管理需要做什么工作③怎样进行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤什么时候做哪些项目管理工作⑥项目的投资目标分析⑦项目的进度目标分析⑧项目的质量目标分析。

建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。

建设项目管理规划内容：①项目概述②项目的目标分析和论证③项目管理的组织④项目采购和合同结构分析⑤投资控制的方法和手段⑥进度控制的方法和手段⑦质量控制的方法和手段⑧安全、健康与环境管理的策略⑨信息管理的方法和手段⑩技术路线和关键技术的分析⑪设计过程的管理⑫施工过程的管理⑬风险管理的策略等。

以上与组织有关的内容是建设项目组织设计的核心内容。

建设项目组织设计是重要的组织文件，涉及项目整个实施阶段的组织，属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容：①项目结构分解②合同结构③项目管理组织结构④工作任务分工⑤管理职能分工⑥工作流程组织等。

项目管理组织结构是动态的，应根据工作的进展需要及时地做必要的调整。

(2)项目管理组织结构中的指令关系

业主方的项目管理方式：①业主方自行项目管理（A模式）②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务，即业主方委托项目管理（B模式）③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行管理，即业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理（C模式）。

所谓业主方自行项目管理，即建设项目业主自行组建项目管理班子，完成项目建设管理的所有工作，包括项目实施全过程中的投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理以及组织与协调工作。

业主方自行项目管理的特点主要有：①建设项目业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权。②业主方的项目管理班子人数多，规模大，特别是对于某些大型建设项目，业主方自行项目管理往往需要配备大量的项目管理人员，自身的人力资源管理有困难，如果项目建设完成后人员解散，则人员的安置也会有许多困难和矛盾。③许多建设项目中，建设项目业主管理班子的人员多数属于临时招聘，更换人员则会对建设项目造成影响，众多人员之间的合作需要一个磨合过程。④不利于积累经验和教训，不利于形成专业管理队伍。

在委托项目管理模式中，建设项目业主仍然要有相应的项目管理部门和人员。

这种模式与自行项目管理模式的不同点：①建设项目业主将项目管理的任务全部委托给了项目管理咨询公司，由项目管理咨询公司负责组建项目管理班子对建设项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等全面管理。②业主不参与具体的项目管理工作，主要进行决策和确认，提供各种条件。③建设项目业主的部门可以相应简单化，人员也可以大幅度精简。

项目管理单位在建设项目决策阶段，负责或者组织开展：①建设项目的机会研究②可行性研究③建设项目评估④为建设项目的决策、立项所需要的其他工作。

项目管理单位在建设项目设计阶段，负责：①编制项目建设实施方案；②协助建设项目业主完成向政府部门相关报批工作；③协助建设项目业主确定项目的定义，包括项目的功能、规模、标准等；④编制各个设计阶段的设计要求文件，⑤协助建设项目业主确定技术定义及设计基础；⑥进行资源(技术、人力、资金、材料)评价；⑦进行风险分析并制定管理策略；⑧协助建设项目业主选择专利技术，⑨审查专利商提供的工艺包设计文件；⑩组织委托项目总体设计、装置基础设计、项目初步设计和施工图设计；⑾审查设备、材料供货厂商名单；⑿提出项目设计应统一遵循的标准、规范和规定；⒀协助建设项目业主完成融资工作；⒁制定分包策略，编制招标文件；⒂对投标商进行资格预审；⒃完成招投标和评标工作；⒄协助建设项目业主与工程承包公司进行合同谈判与签约。

项目管理单位在建设项目施工阶段，负责：①编制并发布工程施工应统一遵循的标准、规范和规定；②对承包商进行全面管理；③配合建设项目业主进行生产准备；④参加调试，组织装置性能考核、验收；⑤向建设项目业主移交项目全部文件资料。

项目管理单位建设项目收尾阶段：协助建设项目业主处理遗留问题，为项目的终结提供相关服务。

委托项目管理，建设项目业主的主要任务是提出有关要求，进行有关的决策、审核、确认和检查等，具体有：①提出项目概念和构思，目的和要求；②负责项目定义和项目实施方案等的决策；③负责项目报批；④负责征地拆迁；⑤负责审核有关计划、标准、规定等；⑥检查各个参与单位的工作；⑦负责实施过程中的有关决策；⑧签订有关合同；⑨根据有关合同和项目管理机构的审核意见支付各种款项。

在委托项目管理模式中，项目管理咨询单位提供项目管理服务，其工作性质是咨询服务(实质性的管理咨询)，不是承包。根据国际惯例，项目管理咨询单位为业主的利益开展工作，但并不是业主的代理。

业主方设置的管理部门都应该覆盖以下的项目管理工作任务：投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调、安全管理等。这是由项目管理的目标和任务所决定的。

业主方主要管理部门的设置原则：(1)根据建设项目的目标和任务确定管理部门(2)与建设项目的性质、规模等特点相结合(3)考虑建设项目的实施过程，有利于建设项目全过程管理和全局控制(4)业主管理部门的设置应该考虑建设项目结构的分解，与建设项目的分解结构相适应(5)考虑管理跨度和层次，提高管理效率

采用跨度窄、层次多的组织结构的特点主要体现在：①监督和控制严密，一般不会出现失控现象，但项目组织层次多，决策慢；②高层管理部门与基层管理部门之间的距离过长，信息按照直线传达时容易发生遗漏③管理层次多，往往导致管理费用增多；④容易造成管理效率低。

采用跨度宽、层次少的组织结构的特点主要体现在：①组织结构扁平化，结构层次少，组织灵活；②管理跨度大，协调困难；③管理负担重，有失控的危险，④应该对下级有较多的授权。

建设项目工程任务实施的模式(又称为承发包模式)反映了建设项目的发包方和承包方之间、承包方与分包方之间等的合同关系。

建设项目的工程任务主要包括设计任务和施工任务。

平行承发包，又称为分别承发包，是指发包方根据建设项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别发包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合同和施工合同。

工程设计任务的平行委托，是指建设项目业主根据建设项目的组成结构将工程设计任务平行委托给不同的工程设计单位，也可以根据建设项目的不同设计阶段或者不同设计专业分别委托给不同的工程设计单位。在工程设计平行委托模式中，各个设计单位分别与业主单独签订合同，各个设计单位之间的关系是平行关系。

工程设计平行委托模式的主要特点包括：①建设项目业主要负责所有设计合同的招标、合同谈判、签约、招标及合同管理，工作量较大；②建设项目业主要负责对多个设计合同的跟踪管理，工作量较大；③不同的设计单位对业主的设计要求、准则和标准的理解和把握程度不同，容易造成设计不协调；④各个专业之间、各个设计阶段以及建设项目各个组成部分之间的交互界面比较多，界面管理工作量大，也很容易对设计质量、设计进度产生影响；⑤建设项目业主要负责对所有设计单位的管理及各个设计单位之间的组织协调。同时建设项目业主必须选择一个工程设计单位牵头，承担工程设计总负责单位的角色，负责工程设计的协调与衔接。

在施工平行发包模式中，业主将不同的施工任务分别委托给不同的施工单位，各个施工单位分别与业主签订合同，各个施工单位之间的关系是平行关系。

施工平行发包的—般工作程序为设计→招投标→施工→验收，即—般情况下，在通过招标选择承包人时该部分工程的施工图已经完成，不确定性因素少，每个合同都可以实行总价合同。

施工平行发包的特点如下：

1)费用控制①每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据；②对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总投资，对投资的早期控制不利。

2)进度控制①某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；②由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。

3)质量控制①符合质量控制上的“他人控制”原则，不同分包单位之间能够形成一定的控制和制约机制，对业主的质量控制有利；②合同交互界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义和管理，否则对质量控制不利。

4)合同管理①业主要负责所有合同的招标、合同谈判和签约工作，招标及合同管理的工作量大；②业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。

5)组织与协调。业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于施工总承包管理的角色，工作量大。这是施工平行承发包模式的弱点，限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。

所谓设计总负责，就是指业主将一个建设项目的所有工程设计任务一次性全部委托给一个工程设计单位或由几个单位组成的联合体(或合作体)，接受设计任务的单位或联合体(或合作体)叫做设计总负责单位。

设计总负责单位可以根据需要将部分设计任务委托出去，即设计总负责单位与设计分负责单位签订分设计合同。分设计单位的设计委托合同可以由业主签订，也可以由业主授权，由设计总负责单位签订。

设计总负责模式的特点是：①建设项目业主只需要签订一个设计合同，有利于合同管理；②建设项目业主只需要组织一次设计招标，可减轻工作量；③建设项目业主只需要与一个设计总负责单位进行协调，有利于业主的组织与协调工作：④工程设计进度控制、质量控制等工作在很大程度上依赖于设计总负责单位的能力、经验和技术水平。

工程设计总负责单位承担整个工程的设计责任，对业主负责，并负责工程设计的组织、协调与管理各个分设计单位(配合设计单位)。分设计合同通常由设计总负责单位与分设计单位签订，对分设计单位的设计费由设计总负责单位支付。如果设计总负责单位拟将部分设计任务委托给其他分设计单位，对分设计的内容和分设计单位的选择应该经过业主的同意。

建设项目总承包内部关系的处理：如果项目不中标，建设项目业主会给予投标者以经济补偿，其分配原则一般是设计单位得到70％～80％，而施工单位则得到，20％～30％。如果项目中标，设计单位除了可以得到设计费以外，还可以参与项目利润的分配，一般可以得到利润的15％左右。

“设计采购施工总承包(EPC)是指工程总承包企业按照合同约定，承担建设项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。EPC总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。

EPC总承包又可分为多种类型；①EPC(maxs／c)是EPC总承包商最大限度地采用分包的形式来完成建设项目的施工任务，即采用分包的形式将施工任务分包给各个分包商。②EPC(Self-PerformConstruction)是EPC总承包商主要靠自己的力量承担工程的设计、采购和施工任务，而只将少量工作由分包商完成。③EPCM(Engineering，Procurement，ConstructionManagement)是指EPC总承包商负责建设项目的设计和采购，并负责工程施工的管理。施工承包单位与建设项目业主签订施工承包合同，但接受EPC总承包商的管理。EPC总承包商对工程的造价、进度和质量全面负责。

EPC总承包单位一般通过公开招投标选择，实行总价承包。

施工总承包，是指建设项目业主将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。当然，经建设项目业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合要求的分包人。

施工总承包的特点：

1)投资控制：①一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。②在开工前就有较明确的合同价，有利于建设项目业主对总投资的早期控制。③若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。2)进度控制：一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设项目上的应用。3)质量控制：建设项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。建设项目业主对施工总承包单位的依赖较大。4)合同管理：建设项目业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小，对建设项目业主有利。在很多工程实践中，采用的并不是总价合同的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对建设项目业主方的合同管理和投资控制十分不利。5)组织与协调：建设项目业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对建设项目业主比较有利。

采用施工总承包管理时，建设项目业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体或者合作体签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包给分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程的投标，通过竞争取得任务。

施工总承包管理与施工总承包模式的比较：1)工作开展程序不同。施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。如采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以提前到建设项目尚处于设计阶段进行。另外，工程实体由施工总承包管理单位化整为零，分别进行分包的发包，即每完成一部分施工图设计就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个建设项目设计阶段尚未完全结束之前进行。施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。2)合同关系不同。施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即建设项目业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。3)对分包单位的选择和认可。建设项目业主通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由建设项目业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。4)对分包单位的付款。对各个分包单位的各种款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由建设项目业主直接支付。如果由建设项目业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。5)对分包单位的管理和服务。6)施工总承包管理的合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要事先确定建安工程造价。

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比具有以下优点：①合同总价不是一次确定；②所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对建设项目业主方节约投资有利；③施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。

施工总承包管理模式的特点：

1)投资控制①某部分施工图完成后，由建设项目业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价较有依据。②在进行施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，没有合同总造价，这是建设项目业主承担的风险之一。③多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主方的风险。

2)进度控制。施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。

3)质量控制①对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。②对分包人来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。③各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。

4)合同管理。一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包人工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者有利于加强总包管理单位对分包人的管理。

5)组织与协调。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。

与分包人的合同一般由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包人管理的力度。

施工联合体(Joint

Venture)是一种临时性的组织，是为承担某个建设项目的某项特定工程任务而成立的，工程任务结束后，联合体自动解散。施工联合体就是为承担某个建设项目的某项施工任务而成立的临时性联合组织。

“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。”

“联合体各方必须指定牵头人，授权其代表所有联合体成员负责投标和合同实施阶段的主办、协调工作，并应当向招标人提交由所有联合体成员法定代表人签署的授权书。”

“联合体投标的，应当以联合体各方或者联合体中牵头人的名义提交投标保证金。以联合体中牵头人名义提交的投标保证金，对联合体各成员具有约束力。”

联合体内部的管理，应该由联合体各方组成一个管理委员会，形成决策机制。

联合体的投入和利益分配:联合体各方的投入，可以根据各方的特点和优势决定，以互补的优势实现整体的竞争力。联合体的经济分配可以根据投入资源的价值进行分配，也可以协商确定百分比。通常情况下，牵头公司是投入比例(持股比例)最大的公司，并要收取履约金额的0.5％～5％作为牵头费。该费用可以根据建设项目的大小决定，但原则上合同金额越大，牵头费占合同金额的比例应该越低。

施工联合体的特点1)某个建设项目的规模太大，超出一个公司正常的承包能力，为了分散风险，采取联合形式2)两个以上公司联合，能够获得更多的担保额度；3)由不同专业的公司组合形成专业齐全的联合体可以拓宽业务渠道和项目来源；4)优势互补的联合还可以表现为：一个公司在当地有丰富经验或者有基地，而另一个公司则有特殊的专业技术；或者一个外国公司寻找当地与政府有良好密切关系的公司进行联合。

从业主的角度看，一是可以分散风险，联合体中任何一家公司倒闭，其他成员必须承担其经济责任；二是组织协调与管理比较简单。因此，对承发包双方都有利。如果施工期间联合体中有一家公司倒闭了，所引起的经济责任由联合体中的其他成员承担。由于要承担连带责任，因此每个单位参加联合体或选择合作单位时都很慎重。

施工合作体在形式上和合同结构上与施工联合体一样，但是实质有所区别，主要体现在以下几个方面。1)参加合作体的施工单位都没有足够的力量完成工程，都想利用合作体，他们之间既有合作的愿望，但彼此又不够信任。2)各成员公司都投入完整的施工力量，每家单位都有人员、机械、资金、管理人员等。3)其分配办法相当于内部分别独立承包，按照各自承担的工程内容核算，自负盈亏。4)根据内部合同，某一家公司倒闭了，其他成员单位不承担其经济责任风险，而由业主负责。5)由于是一个合作体，所以能够互相协调。6)适用于那些工作范围可以明确界定的建设项目。

无论是施工联合体承包还是施工合作体承包，标前协议只是作为原则意向性协议。

正式协议是保证联合或合作承包大型国际工程项目成功的关键，是联合体或合作体各方在标前和中标后履行合同的法律文件，应在投标定价前签署完成，而不是在中标后再协商签署。

PMC模式是指专业项目管理承包商运用工程技术和管理经验，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，代表业主对勘察单位、设计单位、施工企业、供货单位等是否履行合同进行管理，以实现预期的建设目标。

PMC单位的性质及工作任务PMC单位是业主机构的延伸，全过程为建设项目业主服务，对项目的实施负责，与建设项目业主的目标和利益保持一致。

项目前期策划阶段，代表或协助建设项目业主主要进行以下工作：①主持或参与项目的可行性研究论证；②为项目的决策、立项提供相关服务工作；④提供项目融资方案，协助建设项目业主完成融资工作；⑤进行项目实施资源评价(技术、人力、资金、材料)；⑥编制建设项目管理总体方案；⑦进行风险分析并制定风险管理策略。

项目设计阶段，代表或协助建设项目业主主要进行以下工作：①确定项目定义及设计要求；②提出项目统一遵循的标准、规范和规定；③完成项目总体(或方案)设计(需要时)；④完成装置基础设计(如有，需要时)；⑤完成项目初步设计(需要时)；⑥完成项目施工图设计(需要时)；⑦对设计过程和设计成果进行管理。

项目招标投标阶段，代表或协助建设项目业主主要进行以下工作：①制定工程发包和设备材料采购策略；②对建设项目总承包单位(如有)、施工或供货单位进行资格预审；③编制建设项目总承包单位(如有)、施工或供货招标文件；④主持或参与招投标和评标组织工作，⑤协助建设项目业主与建设项目总承包单位(如有)、施工或供货中标单位进行合同谈判与签约。

项目实施阶段，代表或协助建设项目业主主要进行以下工作：①编制并发布建设项目统一的管理制度、工作流程、信息流程等；②对建设项目总承包单位(如有)、施工和供货单位进行全面管理；③配合建设项目业主进行生产准备；④参加调试、装置性能考核(如有)和竣工验收；⑤向建设项目业主移交项目全部文件资料。

项目保修期阶段，协助建设项目业主处理遗留问题，为项目的运营提供相关服务。

建设项目业主与PMC单位签订合同一般采取“成本+固定酬金+与风险有关的奖励或罚款”的形式。1)成本。主要指PMC单位投入的人力成本及其他费用，业主给予实报实销。2)固定酬金。①固定部分。②与风险相关部分。3)奖励或罚款。项目总控的成果是一系列标准格式的报告和函件，覆盖了辅助决策所需要的各方面信息。联邦德国的报告系统分为五大类一百二十小类，主要包括：①月度报表。②控制报表。③设计开展与项目实施总体进度报表。④发包控制报表。⑤合同管理报表。

Partnering模式与传统建设项目组织与管理模式的区别主要体现在以下几个方面：1)出于自愿。2)高层管理的参与。3)Partnering协议不是法律意义上的合同。4)信息的开放性。

Partnering模式的组成系统包括协议系统、评价系统和争议处理系统。

CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“快速路径法”的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动的承发包模式。CM单位与业主的合同通常采用“成本+酬金(Cost+Fee)”计价方式。

CM模式的特征体现在以下几个方面1)采用“快速路径法”的生产组织方式。2)新型的管理角色。3)有利于设计优化。4)减少设计变更。5)有利于合同价格的确定。6)“成本+利润”的取费方式。

CM模式的合同结构CM模式可分为CM／Non-Agency(CM/非代理型)模式和CM／Agency(CM／代理型)模式。

与CM／Non-Agency模式相比，CM／Agency合同结构具有以下特点：①业主直接与各分包商或供货商签订合同。②CM单位与各分包商或供货商之间没有合同关系，因此CM单位所承担的风险比非代理型减少，而业主承担的风险较大。③CM单位的身份是进行实质性施工管理，不直接从事施工活动。

BOT即建设一经营一转让，既是一种融资方式，也是一种投资方式。

政府与项目公司的关系在BOT项目中，政府与项目公司是经济合同关系，在法律上是平等的经济主体。政府在BOT项目实施过程中具有一定的主导作用。政府只出让特许项目经营权，政府不干涉项目公司正常的具体经营活动，但要参与项目实施过程的组织协调，并对项目服务质量和收费进行监督。

BOO，即建设一拥有一经营，项目公司根据政府赋予的特许权，建设并经营某项产业项目，但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。

BOOT即建设—拥有一经营一转让，由私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目，项目建成后，在规定的期限内拥有所有权并进行经营，期满后将项目移交给政府。

BOT意味着一种很低的民营化程度，因为项目设施的所有权并不转移给项目公司。BOOT代表了一种居中的民营化程度，因为设施的所有权在一定的、有限的时间内转给项目公司。BOO代表的是一种最彻底的民营化，项目设施没有任何时间限制地被转移给项目公司。

TOT即“转让一经营—转让”模式。其操作方法是政府把已经建好的基础设施建设项目转让给经济实力雄厚的企业组织经营，政府从接受转让的企业手中一次性获得一笔资金，再用于兴建其他基础设施建设项目。而接受转让的企业可以利用获取的经营权，在一定期限内获得稳定的收入和利润，转让期满后，再将项目无偿地转让给政府。国务院2004年7月16日颁布实施的《关于投资体制改革的决定》规定，“已经建成的政府投资项目，

法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织，

法人应具备的条件是：1)依法成立：2)有必要的财产或者经费；3)有自己的名称、组织机构和场所；4)能够独立承担民事责任。

建设项目投资者以资本金的形式投入的资金称为“权益投资”。权益投资取得对项目(或企业)产权的所有权、控制权和收益权。

权益投资的方式：主要有股权式合资结构、契约式合资结构和合伙制结构三种方式。

股权式合资结构依照《公司法》设立的有限责任公司、股份有限公司是股权式合资结构。在这种投资结构方式下，按照法律规定设立的公司是一个独立的企业法人，公司有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以全部资产对其债务承担偿还的义务。有限责任公司的股东以其认缴出资额为限对公司承担责任；股份公司股东以其认购的股份为限对公司担任责任。

契约式合资结构是建设项目的投资人为实现共同目标、以合作协议方式结合在一起。在这种投资结构方式下，投资各方的权利和义务由合作协议约定，可以不按出资比例分配，而是按契约约定建设项目风险和收益的分配。这种投资结构在石油天然气勘探开发、矿产开采、初级原材料加工行业使用较多。

合伙制结构是两个或两个以上合伙人共同从事某项投资活动而建立起来的一种法律关系。合伙制结构有两种基本形式：一般合伙制和有限合伙制。在一般合伙制下，每一个合伙人对于合伙机构的债务及其他经济责任和民事责任均承担无限连带责任。在有限合伙制下，合伙人中至少有一个一般合伙人和一个有限合伙人。一般合伙人对于合伙机构承担无限连带责任，有限合伙人只承担有限责任。

一般合伙制通常只适用于一些小型项目。有限合伙制可以在一些大型基础设施建设及高风险投资项目中使用。通常有限合伙人只提供有限的资金投资，不参加项目的日常经营管理。有限合伙人通常是资金雄厚的大公司，通过有限合伙制使用资金在项目的投资期内取得税务抵扣的优惠，同时取得项目未来的高回报。对于高风险投资只承担有限的投资损失。

由建设项目发起人和其他投资人共同投资新的建设项目，在建设项目筹备阶段，同时组建建设项目公司筹备组，具体负责建设项目公司的筹建工作。建设项目公司筹备组应主要由建设项目投资方代表组成。在向政府有关部门提交建设项目有关审批、核准或备案文件时，应同时提出建设项目公司组建方案。

有限责任公司由50个以下的股东出资设立，股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。有限责任公司的注册资本的最低限额为人民币3万元。有限责任公司须在公司名称中标明有限责任公司或者有限公司字样。有限责任公司可以变更为股份有限公司。

股东会由全体股东组成，是公司的权力机构。有限责任公司设立董事会，其成员为3人至13人。有限责任公司设监事会，其成员不得少于3人。

可以设立一人有限责任公司，即只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司，其注册资本最低限额为人民币10万元。一人有限责任公司不设股东会。

可以设立国有独资公司。国有独资公司不设股东会，设董事会。

股份有限公司应有2人以上200人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。股份有限公司的注册资本的最低限额为人民币500万元。股份有限公司须在公司名称中标明股份有限公司或者股份公司字样。股份有限公司可以变更为有限责任公司。

股份有限公司的股东大会由全体股东组成。股东大会是公司的权力机构。

股份有限公司设董事会，其成员为5人至19人。股份有限公司设监事会，其成员不得少于3人。

依据《公司法》组建的建设项目法人，应按照现代企业制度的要求，规范股东会、董事会、监事会和经营管理层的权责，完善建设项目领导人的聘任制。①股东会是权力机构；②董事会是决策机构；③监事会是监督机构；④经营管理层是执行机构。

法人治理结构不仅是由股东会、董事会、监事会、经理层等“物理层次”组成的组织架构，还包括联结上述组织架构的责权利划分、制衡关系和配套机制(决策、指挥、激励、约束机制)等游戏规则，由此组成了一个有机的整体。

股东会的职权：①决定公司的经营方针和投资计划；②选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；③审议批准董事会的报告；④审议批准监事会或者监事的报告；⑤审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑦对公司增加或者减少注册资本作出决议；⑧对发行公司债券作出决议；⑨对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；⑩修改公司章程；⑾公司章程规定的其他职权。

董事会的职权①召集股东会会议，并向股东会报告工作；②执行股东会的决议；③决定公司的经营计划和投资方案；④制订公司的年度财务预算方案、决算方案；⑤制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；⑦制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；⑧决定公司内部管理机构的设置；⑨决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；⑩制定公司的基本管理制度；⑾公司章程规定的其他职权。

监事会的职权①检查公司的财务；②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；③当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；④提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；⑤向股东会会议提出提案；⑥依照本法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；⑦公司章程规定的其他职权。

公司经理的职权①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；②组织实施公司年度经营计划和投资方案；③拟订公司内部管理机构设置方案；④拟订公司的基本管理制度；⑤制定公司的具体规章；⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；⑦决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；⑧董事会授予的其他职权。公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。

项目总经理在董事会的授权范围内，具体负责下列工作：①参与投资机会研究；②组织投资建设项目可行性研究和项目评估，对投资决策提出建议；③参与研究并提出投资建设项目融资方案；④制定投资建设项目管理制度和工作程序；⑤通过招标方式，选择工程咨询、工程勘察设计、工程监理、建筑施工和设备安装、设备和材料供应单位，并依法制定合同文本和签订合同；⑥进行投资建设项目信息管理，合同管理，质量、工期和投资管理及控制，实现投资建设项目预期的质量、工期、投资、安全、环保目标；⑦组织生产运营准备工作和制订相关员工培训方案；⑧组织投资建设项目竣工验收准备和建设项目竣工验收后移交生产运营的相关工作；⑨进行投资建设项目总结评价工作。

人力资源，即指那些可以获得的，并能对建立和实现一个组织的愿望、使命或目标做出贡献的人所具有的能力的总和。

作为整体，通常所说人力资源包含了两个方面，即外在要素——数量，和内在要素——质量，既包括了完成工作所需的体能和智能两个客观因素，又由于人力资源的实际效能还受到更多因素的影响，因而还包括品德、性情、价值观和心理特点等主观因素。

人力资源管理是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性、主动性、创造性和工作绩效，对人力资源的获得、开发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动等的总称。

人力资源管理主要有两个层次的目标。广义的目标，是通过人力资源潜质的最大化，提高个人工作绩效和组织绩效，以最高的效率达到组织的目标；狭义的目标，是通过组织的人力资源政策，有效地管理组织成员。

人力资源管理的根本作用，就是通过一系列的人力资源管理方法和措施，充分发挥和提高人力资源和组织本身的绩效，最终实现其目标。

狭义的建设项目组织是指建设项目业主方的项目管理组织，它是建设项目业主方进行项目管理的机构或工作团队，建设项目组织的成员都通过各种劳动聘用合同与该组织发生关系。

广义的建设项目组织包括了参与项目建设并通过合同联系起来的、原本独立且不相关的所有单位或个人。这个组织的组成和结构会随着项目建设的进程发生变化，具有明显的开放性和动态性。

建设项目人力资源管理主要包括：①组织规划；②人员任用；③团队能力开发；④薪酬管理与激励。

除此以外，还需要有一般的人力资源管理知识，包括：①一般的管理方法，如领导、沟通、谈判等；②对个人授权、激励、培训等；③项目管理团队建设、冲突处理等；④人员征聘、能力保持、绩效评价、员工关系或劳工关系、健康和安全法规等。

组织规划，包括职位分析和人员管理计划等。它识别、分析并分配职位的角色和职能，以及工作报告关系。

职位分析，又称为岗位分析。它是在确定了建设项目组织的目标和环境等因素的基础上，对建设项目组织所需求的职位信息进行收集；整理、分析与综合的一系列工作程序、技术和方法。

职位分析的原则：①职位与组织结构和组织工作流程的有机衔接；②职位对组织发展未来的适应；③以工作为基础，做到人与工作的有机融合；④以分析的方法，做到对组织职位的系统性把握；⑤以稳定为前提，重视动态管理。

职位分析的成果主要以职能描述书表现出来。

人员管理计划，是指根据建设项目管理的发展、目标和内外部条件和环境，对人力资源需求和供给进行预测，制订相应的政策、计划和控制措施，使人力资源达到需要的平衡的一系列工作和过程。

人员管理计划描述如何满足项目组织中不同时段要求的各职位的人力资源。人员管理计划是项目整体计划的一部分，通常表示在不同时间所需人力资源工作时间量的分布。

组织规划的方法1)以相似项目作参考。2)现实的人力资源管理经验。3)相关人分析。

在建设项目管理中，被经常提及的项目相关人有：①出资人②建设项目经理③建设项目实施组织④建设项目团队成员⑤用户。其他项目相关人还有承包方、供应方、设计方和咨询方的组织和成员、团队成员的家属、政府部门、媒体，与建设项目相关的社会群体和公众等。

组织规划的成果组织关系可用组织结构图以及职能描述书进行表达。组织规划，主要以职能描述书表现出来。职能描述书对组织的各个职位的设置目的、在组织结构中的位置、工作联系、工作职责、工作特征、任职资格、技能、素质和培训需求等信息提供详细的描述。在大型项目中，职能分工表可能建立在多个层次上。

人员任用是指人力资源部门根据组织规划的需要，为每个成员合理分配工作，保证其能力能够适应工作职责的需要。

人力资源管理的目的就是人尽其才、各得其所、凝聚力强，文化健康。通过人员任用的管理环节，配合相应的激励机制，在团队中形成积极的竞争环境，使绩效得到提高。

人员任用的依据1)人员管理计划。2)潜在任职人员的能力和条件：①品德素质。②智力素质。③知识素质。④能力素质。⑤心理素质。⑥身体素质。

人员任用的方法1)人员任用的程序：①确认任职能力；②任用和分配工作职责；③考核评价；④工作调整。

人员任用的方式包括以下几种：①委任②选任③聘任④考任⑤协商

团队能力开发既包括提高相关人作为个体做出贡献的能力，也包括提高团队发挥职能的能力。无论是在技术方面还是管理方面，个体能力的开发是团队能力开发的必要基础。但对建设项目实现其目标的能力而言，团队能力的开发则是关键的。

团队能力开发的依据1)建设项目的目标、任务，决定了对建设项目团队组成人员的要求的基本特征。2)人员任用和分配情况3)人员管理计划4)工作绩效报告5)外部反馈信息

团队能力开发的方法1)人力资源的开发和培训。2)人员配合。3)团队建设活动。4)一般的人力资源管理方法。5)奖励和表彰制度。

团队能力开发的成果1)绩效改善。2)为绩效评价提供依据。绩效评价存在于两个层次，即对建设项目管理组织成员个人的绩效评价，以及在此基础上对建设项目管理组织绩效的评价。绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。

薪酬管理是指为了发挥建设项目管理组织成员的积极性并促进其发展。根据激励理论，将对组织成员的工作回报与建设项目的目标有机结合起来的管理活动，它是人力资源激励管理的基本手段。

薪酬管理策略，应当在以下原则下达到现实性的平衡：①公平性原则②竞争性原则③激励性原则④经济性原则

建设项目负责人在建设项目管理中处于核心地位，起着决定性的作用。其最主要的作用是科学地组织项目、编制项目计划并进行优化，以及有效地控制项目的实施。

建设项目负责人可能有三种领导方式：①专制型②民主型③放任型。放任型的领导方式总是得到最差的效果。而对于建设项目团队成员普遍具有充分胜任本职工作的能力和素质，且团队成员的工作积极性和创造性比较高时，民主型方式效果最好；对于团队成员的工作处于比较被动的情况下，专制型的领导方式则可能比较有效。然而就一般情况而言，民主型领导风格的效果是比较好的。

建设项目负责人在建设项目范围内承担的具体职责如下：1)组织。2)目标管理。3)决策。需建设项目负责人做出的决策有：①问题决策；②矛盾决策。4)控制。5)协调。6)信息管理。7)资金管理。8)内部职责。

建设项目负责人的权利1)用人权。2)财务权。3)进度计划权。4)技术质量决定权。5)物质采购决策权。

建设项目负责人的素质要求：(1)品格素质1)性格品质2)道德品质。(2)知识素质1)扎实的专业知识。2)广博的知识面。3)专业的管理知识。(3)能力素质1)领导能力。2)人力资源开发能力。3)沟通能力。4)良好的人际关系处理能力。5)处理压力的能力。6)解决问题的能力。7)管理时间的能力。8)应付危机和解决冲突的能力。

建设项目的决策和实施过程，不但是物质生产过程，而且是信息的生产、处理、传递及应用过程。从信息管理的角度可把投资项目建设过程归纳为两个主要过程，一是信息过程，二是物质过程，

项目策划阶段、设计阶段、招投标阶段等的主要任务之一就是生产、处理、传递及应用信息，这些阶段的主要工作成果就是信息。

信息指的是用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输(传达、传递)的知识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。声音、文字、数字和图像等都是信息表达的形式。

工程项目信息是指反映和控制工程项目管理活动的信息，包括各种报表、数字、文字、图像等。

信息在产生、传递和处理过程中具有以下特性和要求：1)准确性。2)时效性。3)有序性。4)共享性。5)可存储性。6)适用性。7)系统性。

所谓信息管理是指对信息的收集、加工整理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。信息管理的目的就是通过有组织的信息流通，使决策者能及时、准确地获得相应的信息。

建设项目信息管理指的是在投资建设工程项目决策和实施的全过程中，对工程建设信息的获取、存储、存档、处理和交流进行合理的组织和控制。建设项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使建设项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、处理和交流。建设项目信息管理的目的是通过有效的信息传输的组织和控制，提高项目建设目标控制的能力和水平，从而提高建设项目的投资效益。

建设项目信息管理的原则：(1)标准化原则(2)有效性原则(3)定量化原则(4)时效性原则(5)高效处理原则(6)可预见原则

建设项目信息管理的任务(1)编制建设项目信息管理手册(2)明确建设项目管理班子中信息管理部门的任务(3)编制和确定完成信息管理任务的工作流程(4)建立建设项目信息管理的处理平台(5)建立建设项目信息中心

未来工程建设的信息资源的组织和管理具有以下特征：①在工程建设各阶段，参与各方都能随时随地获得所需要的各种项目信息；②用基于虚拟现实的、逼真的工程项目模型指导工程建设的设计与施工全过程；③避免信息在工程项目各组成部分之间，工程建设实施各阶段之间以及在参与建设的各方之间的分离现象；④减少距离的影响，使项目团队成员相互进行信息交流和沟通时有同处一地的感觉；⑤对信息的产生、保存及传播进行有效管理。

信息交流与沟通也是实现虚拟建设模式的思想、组织及方法的基础手段，是研究虚拟建设模式信息系统的前提。

信息管理过程的要点包括：①信息的交流与沟通包括建设项目参与各方；②时间贯穿工程建设全过程；③信息交流与沟通手段主要指基于计算机网络的现代信息技术和通信技术，但也不排除传统的信息交流与沟通方式；④信息交流与沟通内容包括与项目建设有关的所有知识和信息，特别是