建筑施工企业成本控制

建筑企业施工成本控制研究【摘要】伴随建筑市场的国际化和市场化，由建筑工程价格竞争所带来的成本竞争日益受到施工企业的重视，有效实行项目成本管理已经成为建筑施工企业生存和发展的基础性工作。本文分析现实状况并结合理论从多方面论述了建设施工项目成本控制的措施与措施。从本源上处理生产成本过高而导致企业出现生存危机的难题。【关键词】建筑企业；工程项目；成本控制正文建筑施工企业面临着剧烈的市场竞争，能否在强手如林的竞争中立于不败之地，关键在于与否拥有自身的关键竞争力。伴随我国建筑业发展和基本建设管理体制改革的不停深化，以施工工程项目管理为关键的体制正逐渐形成并不停完善和发展。对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本管理和控制将成为大多数企业的长期经营战略。1、施工项目的生产要素施工项目的生产要素包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金等,这些要素具有集合性、有关性、目的性和环境适应性,是一种互相结合的立体多维的关系。加强施工项目的管理,必须对施工项目的生产要素进行详细的分析。详细表目前如下4个方面:(1)对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例合适、位置合适地配置或投入生产要素,以满足施工的需要。(2)对生产要素进行优化组合,即在施工过程中,对投入的生产要素进行合适的搭配,以协调地发挥作用。(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是按照项目的内在规律,有效地组织、协调、控制各个生产要素,使其在动态中求平衡。(4)合理地运用资源,以到达提高项目管理水平、增进整体优化的目的。2、施工项目成本控制2.1项目成本控制原则(1)成本最低化原则。施工项目成本控制的主线目的在于通过成本管理的多种手段来减少施工项目的成本。在实行成本最低化原则时,应注意减少成本的也许性。(2)项目成本的全过程控制。规定成本控制伴随项目施工的各个阶段持续进行,将施工项目成本控制在预定的目的范围之内。(3)动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制,是根据施工组织设计的详细内容确定成本目的、编制成本计划、制定成本控制方案,为此后的成本控制提供可靠的根据;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,虽然发生偏差也无法纠正。(4)目的管理原则。目的管理的内容包括目的的设定和分解,目的的责任到位和执行,检查目的的执行成果,评价目的和修正目的,形成目的管理的计划、实行、检查、处理循环(PDCA循环)。(5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部的各部门、各班组在肩负成本控制责任的同步,应享有成本控制的权利,同步,项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考核,并实行奖惩制度,以充足调动工作人员的积极性和发明性。2.2项目成本控制措施一、技术措施技术措施是实行项目投资的必要保证。据记录,材料费一般占直接工程费的70%左右。因此,采用新工艺、新材料、新措施,是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。(1)制定先进、合理、经济的施工方案。以到达缩短工期、提高质量、减少成本的目的。施工方案包括施工措施确实定、施工机具的选择、施工次序的安排和流水施工的组织等4个方面。(2)在施工过程中,应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施,以减少成本。(3)严把质量关,杜绝返工现象;缩短验收时间,节省开支。二、经济措施1、人工费的控制。重要是改善劳动组织,减少窝工挥霍;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。2、材料费的控制。材料费用是构成工程造价的重要原因。据测算,材料费用一般在建筑工程造价中占60%~70%。选用的材料与否合理,对减少造价具有十分重要的作用。为此,在满足材料合格的前提下,应掌握建材市场价格的变化规律,制定材料价格的管理措施,改善材料的采购、运送、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节省采购费用;合理堆置现场材料,防止和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节省材料的技术措施,合理使用材料建立一种能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。3、机械费的控制。重要是对的选配和合理运用机械设备,做好机械设备的保养和修理工作,提高机械的完好率、运用率和使用效率,加紧施工进度,减少机械使用费。4、构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下．钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专题工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济协议来明确双方的权利和义务。在签订这些经济协议的时候，尤其要坚持“以施工图预算控制协议金额”的原则．绝不容许协议金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述多种协议金额的总和约占所有工程造价的55％～70％。由此可见，将构件加工和分包工程的协议金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。假如能做到这一点，实现预期的成本目的，就有了相称大的把握。5、强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要对的认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同步在施工过程中要一直贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，挥霍最小化。工程质量成本控制。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，可分为内部故障成本(如返工、停工等费用)、外部故障成本(如保修、索赔等费用)、质量防止费用和质量检查费用等。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检查及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，防止返工及质量事故的发生，减少质量成本。②工期成本控制。加强施工进度网络计划管理，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和协议条件，综合工期与成本的多种原因，对工期做合理计算，进行周密布署和安排，找到工期成本最低的理想点，在施工过程中,应尽量防止窝工、挥霍工时的现象,对各个工种要做到及时调配,并加强对施工机械进场、退场的灵活调度,以防止台班费的挥霍。减少工期成本。③安全成本的优化和控制。区别性地确定企业目前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考察的重点，屏蔽诸多变化原因对考察目的的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求到达安全总成本最经济的目的。6、间接费的控制。重要是精减管理机构,合理确定管理幅度和管理层次,以节省施工管理费。7、其他费用的控制（1）工程变更和现场签证的控制在工程建设过程中,工程变更和现场签证是不可防止的。为了防止施工图设计产生漏洞,除在审核时把关外,还应处理甲乙方的图纸会审、设计院的技术征询等存在的问题,尽量将问题消灭在动工之前。设计变更应尽量提前,变更发生得越早,则损失越小。因此,要严格控制设计变更,尽量将设计变更控制在设计阶段初期,尤其是对影响工程造价较大的设计变更,要先算账、后变更。（2）严格审核工程施工图预算根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度,及时核定施工图预算。对预算超过概算的部分,要详细分析、找出原因,并及时告知项目负责人调整或修正控制目的,对工程实行动态控制。（3）选择分包单位,防止少数垄断性行业任意抬价在工程建设过程中,有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担,如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等,这些行业带有一定的垄断性质。例如,建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包,且价格是一口价。在这些项目中,应先尊重供电部门的“规定”,由他们承包变配电系统;另首先,规定容许另一家供货商参与竞争,以获得很好的效果。（4）深入现场,搜集和掌握施工有关资料在工程施工过程中,审价人员和费用控制人员应常常深入施工现场,对照图纸察看施工状况,与监理、总承包方及施工人员进行座谈,理解、搜集工程的有关资料,及时掌握施工现场的实际状况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用,调整对应的控制目的,为工程的竣工结算提供参照。（5）抓好协议管理,减少工程索赔在工程量清单报价的状况下,施工单位往往采用“低价中标、高价索赔”的方式承揽工程。因此,工程造价管理人员要做到事前把关、积极监控,严格审核工程变更,并计算各项变更对总投资的影响,以减少不必要的费用支出,防止投资失控。此外,对不履行约定义务的施工单位及材料供应商应及时提出反索赔,从而使成本得到有效的控制。（6）建立健全监理制按照监理制度的规定和实行细则贯彻责任,从工程管理机制上建立健全投资控制系统。同步做好月度工程进度款审核,防止投资失控。工程进度款的审核,应根据监理方确定的工程量,按照协议约定的计价根据,套用材料单价及费用定额进行核价后,支付对应的工程进度款。（7）竣工阶段的成本控制这一阶段是成本控制的最终阶段。首先应根据协议、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规,认真审核工程款;另首先,应以政策为根据,对送审的竣工决算进行核算,使审核后的结算可以真正体现建设工程的实际造价。结语建设工程成本的控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工决算等全过程。施工项目的成本管理是全方位的、动态的，规定项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、原则化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。为了有效地控制工程成本,需要建设各部门的综合协调。加强施工企业项目成本管理既是企业积极适应WTO的规则规定，又是向科学管理要效益的详细举措，在剧烈的市场竞争中不停地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在剧烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理，必须建立在科学的管理理念上，在企业的总体目的下，谁能调动企业内所有人员的主观能动性，谁就能获得成功，只有成功的管理才能能增进项目和企业的发展，能推进建筑市场不停前进，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不停探索，才能最终发明出一条施工项目成本管理的成功之路。参照文献：[1]芦涛