项目集成项目管理工程师重点考点附历年出题范围

2009〜2021年系统集成项目管理工程师案例分析出题范围年份试题一试题二试题三试题四试题五2009上半年进度管理网络图质量管理合同和收尾整体管理2009下半年合同、索赔范围进度成本质量2010上半年配置、合同成本质量管理整体配置2010下半年进度管理成本整体、风险范围配置2011上半年范围成本质量管理收尾IT服务管理2011下半年立项进度网络图质量合同沟通和变更2012上半年合同成本质量范围变更配置2012下半年整体合同和文档成本质量和沟通2013上半年质量控制进度网络图收尾配置2013下半年需求、立项合同整体、变更成本2014上半年文档、配置管理合同进度成本2014下半年网络图立项配置范围2015上半年网络图变更合同人力资源2015下半年合同变更收尾网络图，成本2016上半年计算题网络图合同变更索赔2016下半年计算题网络图招投标，采购配置质量2017上半年归一化，立项计算题网络图风险管理招投标2017下半年配置，变更计算题网络图验收和收尾干系人2018上半年干系人。变更资源分配人力风险2018下半年整体招标，采购成本质量2019上半年质量计算题，成本采购风险2019下半年整体计算题网络图人力，团队管理信息安2020下半年质量成本风险立项2021上半年质量挣值计算人力资源管理范围管理PMO关键特征①所有PMO项目间共享和协调资源；②明确和制定项目管理方法和标准；③负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料；④为所有项目进行集中的配置管理；⑤对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理；⑥项目工具的实施和管理中心；⑦项目之间的沟通管理协调中心；⑧项目经理指导平台；⑨通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控；⑩在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。详可性研究内容①概述；②需求确定；③现有资源、设施情况分析；④设计（初步）技术方法；⑤项目实施进度计划建设；⑥投资估算和资金筹措计划；⑦项目组织、人力资源、技术培训计划；⑧经济和社会效益分析；⑨合作、协作方式。项目论证作用①确定项目是否实施的依据；②筹措资金、向银行贷款的依据；③编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；④项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目章程内容①基于项目干系人的需求和期望提出的要求；②项目必须满足的业务需求或产品需求；③项目的目的或项目立项的理由；④委派的项目经理及项目经理的权限级别；⑤概要的里程碑进度计划；⑥项目干系人的影响；⑦职能组织及其参与；⑧组织的、环境的和外部的假设和约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算。初步项目范围说明书内容①项目和范围的目标；②产品或服务的需求和特性；③项目的需求和可交付物；④产品验收标准；⑤项目的边界；⑥项目的约束条件；⑦项目假设；⑧最初的项目组织；⑨最初定义的风险；⑩进度里程碑等项目管理计划内容①项目背景；②项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和项目实施小组人员；③项目的总体技术解决方案；④对用于完成这些过程的工具和技术的描述；⑤选择项目的生命周期和相关的项目阶段；⑥项目最终目标和阶段性目标；⑦进度计划；⑧项目预算；⑨变更流程和变更控制委员会；⑩沟通管理计划等；项目管理计划编制原则①目标的统一原则；②方案的统一管理；③过程的统一管理；④技术工作与管理工作的统一协调；⑤计划的同意管理；⑥人员资源的统一管理；⑦各干系人的参与；⑧逐步精确。项目工作分解包括活动①识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；②构造和组织WBS；③把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；④为WBS的工作单元分配代码；⑤确认工作分解的程度是必要和充分的。项目工作分解步骤①识别和确认项目的阶段和主要可交付物；②分解并确认每个组成部分是否分解得足够详细；③确认项目主要可交付成果的组成要素；④核实分解的正确性。分解WBS结构的原则①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应有相同性质；④工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要；⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作。变更产生原因①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。④项目实施组织本身发生变化。⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。进度控制的内容①确定项目进度的当前状态；②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；③确定项目进度已经变更；④当变更发生时管理实际的变更。缩短活动工期方法①投入更多的资源以加速活动进程；②指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；③减少活动范围或降低活动要求；④通过改进方法或技术提高生产效率。编制成本预算遵循原则①项目成本预算要以项目需求为基础；②项目成本预算要与项目目标联系，同时考虑项目质量和进度目标；③项目成本预算要切实可行；④项目成本预算应当留有弹性。项目成本控制内容①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保变更请求获得同意；③当变更发生时，管理这些实际的变更；④保证潜在的的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；⑦防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；⑧就审定的变更，通知项目干系人；⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。质量保证活动基本内容①制定质量标准；②制定质量控制流程；③提出质量保证所采用的方法和技术；④建立保证体系。质量控制过程基本步骤①选择控制对象；②为控制对象确定标准或目标；③制定实施计划，确定保证措施；④按计划执行；⑤对项目实施情况进行跟踪监测、检查；⑥发现并分析偏差；⑦根据偏差采取相应对策。成功的项目团队特点①团队目标明确，清楚个人贡献；②组织结构清晰，岗位明确；③有明确的工作流程和方法；④有明确的考核和评价标准；⑤共同制定并遵守的组织纪律；⑥协同工作。绩效报告主要内容①项目的进展和调整情况；②项目的完成情况；③项目总投入、资金到位情况；④项目资金实际支出情况；⑤项目主要效益情况；⑥财务制度执行情况；⑦各职能团队的绩效；⑧存在的问题和改进措施；⑨预测⑩变更请求。违约责任承担方式①继续履行；②采取补救措施；③赔偿损失；④支付约定违约金或定金。采购管理计划内容①采用的合同类型；②标准的采购文件；③管理多个供应商；④协调采购与项目的其他方面；⑤能对计划的采购造成影响的任何约束和假定；⑥处理提前订货期，协调进度制定过程；⑦进行“自制、外购”决策，活动资源估算过程、制定进度计划过程联系起来；⑧确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，；⑨确定履约保证金或保险合同，减轻风险；⑩为卖方提供指导；确定通过资格预审的卖方；管理合同和评估卖方的衡量指标。工作说明书格式①前言；②项目工作范围；③项目工作方法；④假定条件；⑤工作期限和工作量估计；⑥双方角色和责任；⑦交付件；⑧完成以及验收标准；⑨服务人员；⑩聘用条款；收费付款方式；变更管理；承诺；保密。配置管理活动和流程主要包括①制定配置管理计划；②配置识别与建立基线；③建立配置管理系统；④版本管理；⑤配置状态报告；⑥配置审计。配置识别主要内容①识别需要受控的软件配置项；②给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识；③定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者；④识别组件、数据及产品获取点和准则；⑤建立和控制基线；⑥维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。建立配置管理方案基本步骤①组建配置管理方案构造小组；②对目标机构进行了解、评估；③配置管理工具及其提供商评估；④制定实施计划；⑤定义配置管理流程；⑥试验项目的实施；⑦全面实施。CCB负责组织对变更申请①变更的内容是否合理；②变更的范围是否正确；③充分考虑受影响的配置项；④工作量估计是否合理；⑤评估基线变更的实施方案是否合理；项目变更产生原因①产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；②项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；③增值变更。④应对风险的紧急计划或回避计划；⑤项目执行过程与项目基准要求不一致带来的波动调整；⑥外部事件。项目变更流程①提出与接收变更申请；②变初审；③方案论证；④变更控制委员会审查；⑤发出变更通知开始实施；⑥变更实施的监控；⑦变更效果评估；⑧判断变更后的项目正常轨道。变更初审目的①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；②格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；③在干系人之间就提出供评估的变更信息达成共识；④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。成本变更控制①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保变更请求获得同意；③管理实际的变更；④保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；⑤监督费用绩效，找出与成本基准的偏差；⑥准确记录所有与成本基准的偏差；⑦防止不恰当的变更被纳入费用或资源使用报告中；⑧就审定的变更，通知利害关系者；⑨控制费用超支。系统集成项目文档①系统集成项目介绍；②系统集成项目最终报告；③信息系统集成手册；④信息系统维护手册；⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。项目人员转移流程①人员转移条件已经触发；②成员任务已经完成，提交了可交付