外资并购中的民营企业的风险分析

外资并购中的民营企业的风险分析

一、事件中断(一)合资企业的组建合资条款：中国：xx公司是一家大型私营企业，与制造业、服务和房地产有关。自进入21世纪,该集团公司积极推进多元化发展战略,组建合资企业,是该集团推行多元化发展战略的重要举措之一。合资乙方:外方:XX国公司,是美国企业--丙公司的专业供应商,本着利用中国成本比较优势,于2002年在上海成立了一家外商独资企业--XX上海公司,这家独资企业的经营业务及客户与XX国母公司都是一致的。由于资金周转困难,该独资企业尚未正式投入生产即陷入困境。(二)合资协议签订基于甲乙双方有着以上共同需求,于2003年9月,双方开始进行了组建合资企业的洽谈,并于2003年12月双方签订了合资协议,主要内容如下:1、a和b各占50%，原上海合资公司-xx必须转让合资公司2、最终一期的以借款支付为方式,以信用方式贷款方式给合资企业作资金流甲方以现金出资,具体分三次到位,最后一期出资必须在2004年4月20日支付完毕,并承诺会提供资金支持,以信用方式借款给合资企业作流动资金。3、a和b。a.董事会任命了两名董事会成员，分别担任总统、总裁和财务经理。另一方面，成龙担任总裁、总裁和市场负责人4、资企合作战略甲方负责办理合资变更的相关手续,负责政府关系处理,负责国内融资,国内市场开拓;乙方负责合资企业的设备安装,调试,生产技术的支持,并培训合资公司的相关人员,负责产品的开发和研制,负责拓展海外市场,为合资企业提供设备采购和材料采购的市场信息。5、在双方损害双方利益基础上适当按国际惯例进行操作甲方:(1)不得与第三方合作经营或转让合资相同的产品及技术。(2)在合资企业具体经营实施方法上,在不损害双方利益的基础上,尽量按国际惯例予以操作。乙方:(1)XX国母公司将不再扩大投资规模,将企业发展的重点转移至合资公司。(2)将合资企业所需的核心技术全部转移至合资企业,由甲乙双方共同享有。(3)合资企业产品及生产能力能满足用户定单的前提下,3年内乙方在XX国母公司的生产设备转移至上海合资企业作为投资。(三)资企业争取的订单由于甲方投入资金的承诺,乙方为合资企业在2004年度争取了500万美元左右的订单。合资企业在2004年3月份完成了设备调试,投入了生产。(四)合资公司的经营2004年4月29日,甲方突然收到乙方的律师函。乙方以甲方延后支付第二笔投资款及尚未支付第三笔投资款为由,要求甲方退出合资企业,并赔偿乙方一定数额违约金。在双方沟通无效的情况下,2004年5月初甲方根据协议约定,接管了公司并任命了董事长和财务经理。2004年合资公司在甲乙双方争执中,在乙方的经营管理下艰难地完成了外方的订单。由于是合资的第一年,合资双方争执不断,造成公司巨额亏损,同时,合资公司第一年出口业务是通过乙方母公司结算,乙方有意托欠了合资企业100多万美元的应收帐款,至今未归。因乙方欠合资企业应收帐款100多万美元,以及2004年的巨额财务亏损,甲乙双方商讨,乙方再转让25%股权给甲方,以抵偿应收帐款。而双方一直不和,开过几次董事会都不欢而散,就某些细节无法达成一致,这项转股手续至今没有办妥。(五)未取得实际的订单由于2004年订单完成情况不尽如人意,合资公司2004年糟糕业绩造成资金周转非常艰难。美国客户--丙公司,是合资企业唯一的大客户,他出于自身信誉的考虑(担心无法按时交货),迟迟不愿再下订单。甲方曾多次赴美国与客户多次洽谈,由于乙方与客户丙有多年业务合作,语言沟通便捷,且乙方在其中暗中破坏甲丙业务洽谈,最终甲方承诺出具违约信用证,拿下了2005年的订单,并要求由合资企业直接出口给丙公司,直接结算。事实上,国内开具违约信用证的成本很高,银行要求100%保证金,合资企业没有办法履约。2005年度,合资企业对经营管理进行了调整,甲方负责全面的企业管理,乙方不再参与合资企业的生产经营。在甲方全力支持和合资企业员工的共同努力下,争取到银行信用证打包贷款的支持,2005年的订单能够如期交货,还是获得了相当的收益。(六)合资企业的应收帐款被宣告无效后,在破产期间也处于面临不能予以返还由于合资双方的不和,合资企业目前唯一的客户--美国丙公司2005年10月来函要求中止供货协议,要求合资企业退还丙公司提供的部分模具,否则不予支付剩余货款200万美元。由于双方没有就原则性问题上达成一致,造成公司应收帐款200万美金至今尚未收回。合资企业失去了公司唯一客户,资金难以为继,又无力开发国内客户,现在基本上处于停产歇业状态,还面临众多供应商的起诉。公司目前正在进行催收丙方应收款的诉讼当中。二、分析和澄清(一)构成问题及对策外方的两位大股东,也是合资企业的出资人,曾经在美国一知名企业生活工作过几十年,受其文化浸润颇深。在企业创办初期,整个管理机构,管理模式都是他们设立的,沿用了美国企业一贯的做事作风。美国人的文化心态是属于积极进取的,这除了创新意识之外,很突出的就是竞争意识。在美国,没有平均主义和大锅饭,什么都要靠个人能力。对于平均主义,外方经理曾提到过这样一个现象:四个人在一起,老板给其中一个人一支钢笔,在中国,其他三个就会感到尴尬,而在美国,其余三人会觉得很自然。对于中国分配奖金的方法,美国人感到很奇怪,因力奖金人人有份。从思维方式来说,中国人一般重视直觉,内省,重视理性与伦理精神。这种理性和实践相脱离的思维方式,导致了中国人重整体,轻个体,喜欢作定性研究,不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验,逻辑推理,善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异,在合资企业的管理过程中也有体现。中国人的这种思维方法,反映到具体的商务方法与习惯上,就成了先务虚,再务实的解决问题的程序。即一事当前,应先应先解决它的指导原则展开讨论以达成共识,然后以此去指导具体解决问题方案的制定。这使极缺耐心而又喜单刀直入式谈判风格的外方觉得别扭,认为这种从上帝创世纪谈起的冗长的,泛泛的原则探讨是“废话与空谈”,是兜圈子,回避对实质问题明确表达,“反映了东方人的圆滑与世故。”其实,中国人的这种思维方式有其优势,完全不谈原则就直接进入事务性的谈判比较容易失控。有过涉外经历的人士都有一个共同感叹:在外国,人与人之间表现出的首先是信任,然而,在中国表现出的首先是怀疑。此种“知人,知面,不知心”的提防心理与“小生产者”的文化有关。小生产者主要指农民,中国迄今仍有八亿农民。中国历来以农立国,农民为人口的主要成分。由于国国农民长期与自然经济相联系,他们思想上存在着保守,自私,气窄,量小,缺乏远见等消极的一面。而不可否认的是,浙江的大多数发展起来的民营企业的老总们都是农民出身,受过的新文化教育并不多,他们身上存在着这种小农意识的危害性不容忽视。合资企业失败首先应归结于双方文化意识上的差异。中方不按国际化标准出牌,不严守信用,没有及时将投资款分期出资到位,也没有将承诺的违约信用证开具到位,这在外方和丙方客户看来是极端不负责任的表现。而中方认为在对方生产管理还不规范,资金最困难的时刻去帮助过他,并且双方老总一直电话都有联系,交谈甚欢,却意外收到律师函,简直是人格上的欺侮,难以容忍。自此陷入信任危机,并且就管理理念分岐较大,无法达成一致,埋下了沉重的伏笔。在合资过程中受双方文化差异的影响,表现出的问题有:1)语言障碍或翻译不准造成误解2)缺少对对方社会文化环境的了解和文化自我意识,以己度人3)缺少对对方管理方式和企业文化的了解,期望值过高4)缺少对对方经营环境的了解,对困难问题没有思想准备5)信息壁垒和双重指令链的存在6)双方没能建立起取得理解和信任的协调机制解决企业文化差异冲突,实现创新型整合。中西方的文化差异这么大,如何使二者相互渗透,互相融合,尽可能避免合资后的冲突,将是十分艰巨、复杂的工作。建议财务循序渐进的方式,分三阶段进行融合。(1)引入阶段,管理层的文化整合管理层文化整合的关键是团队成员的沟通和理解,在成功沟通的基础上对人员、业务、市场等进行平稳调整,在此阶段企业可以通过正式、非正式两种途径增加沟通手段。正式途径主要有:一是对管理层人员进行跨文化培训,增强管理层成员的跨文化沟通能力,减少管理沟通失败;二是在董事会下设立管理委员会,将双方公司高层管理人员纳入其中,定期举行会议,对公司发展战略和重大问题进行沟通和讨论,使中方高层人员熟悉和理解国外企业的沟通模式和决策方式,减少文化冲突。非正式途径包括组建俱乐部,业余爱好者协会等,培养管理层成员之间的友谊,增加人员之间对彼此性格、做事风格的理解。(2)融合阶段,全员的文化整合此阶段的实现途径主要有:一是对全体员工的跨文化能力培训;二是组建业务项目组,增加横向、纵向上的沟通,发挥不同文化背景的组合优势,使双方人员尽快熟悉和理解对方的文化内涵,改造自己的思维方式和行为方式,增强对国际、当地市场需求的反应能力;三是搭建无边际沟通平台,如内部电子信箱系统,内部网上论坛等,使内部信息和建议畅通无阻,增强全员凝聚力,促进全员文化整合。(3)创新阶段,全新的企业文化此阶段中心任务是创造全新的企业文化,与国际环境融为一体。面向客户与市场需要构建新型企业文化,把企业文化建立在为全球消费者创造价值这个理念上,实现组织结构演进、业务模式调整与企业文化创新的良性互动。此阶段的主要途径是参与当地社区建设,积极参加公益活动,强调社会责任,在消费者心目中塑造诚信品牌,提高产品或服务在当地市场的占有率。创新阶段标志着企业文化达到一个新的高度,并得到全球消费者的认同和支持,企业文化的影响力和整合能力得到提升,企业会成长为一个成熟的国际企业。合资后的工作会很多,但成败的关键是文化整合,由于经验和实力的差距,在文化整合中要控制整合进程,采取渐进模式,把握不同整合阶段的中心任务和实现途径,这种看似牺牲速度的文化整合模式更容易带来合资的成功。(二)合资企业之间更容易形成分歧为合资企业的顺利运营创造有利的内外部环境,合作各方有必要去解决这些冲突。有效的解决途径之一就是谈判协调。谈判协调过程需要花费许多人力、时间,合资企业为此所付出的谈判协调成本很高,而且也影响正常的经营、生产。然而,合资双方往往会采取各种控制手段以达到在合资企业中拥有绝对优势或占据控制地位,以实现拥有最终决策权的目的。这样,更加剧分歧扩大和冲突恶化。合资企业与一般的公司相比,合资企业的治理结构存在明显的缺失。主要表现在:1、合资双方的董事会是以被代理合资企业在治理结构上没有股东大会,董事会人员由双方委派,该企业的股东仅两个,双方各持有50%,这给合资企业的董事会正常运作留下隐患。同时,合资双方的老板也亲力亲为,独揽决策权。造成一些重大决策如:开发新产品项目的投资,注册资本的增加,高级主管任命等等由于委派的董事事事要请示、要汇报一般商议不下,最后基本上由母公司之间进行商谈并决定,合资企业的董事会实际上在很大程度上被架空。这种状况,由于沟通渠道不畅,一些问题沟通不到位可能长期搁置演变成不信任,甚至冲突。这也是合资失败的重要原因之一。2、经营主体的利益冲突在合资企业中,双方股权比例各占50%,董事会成员各两位,这种“股权制衡”方式造成投资各方都想更大程度影响和控制合资企业的经营,母公司不仅直接任命总经理和副总经理,还会任命关键部门的经理,这种利益关系容易导致合资企业的高级经理人员行为产生扭曲,不利于合资企业文化的磨合以及业务开展。3、企业主导地位在监督机制方面,合资企业未设立监事会。可见,投资各方的母公司在合资企业中居于主导地位。由于合资企业治理结构的缺陷,投资各方的母公司在合资企业的治理中居于主导地位。对合资企业的经营决策的迟缓和对具体情况不了解,增加了经营决策的风险,也加剧了投资各方的不信任和冲突。(三)合作失败原因中国民营企业的一个通病是常常会把偶然当作必然。例如把创业的成功上升为一种模式,认为创业的经验模式必定能够成功地运用于后续发展或者二次创业,不自觉地认为自己在一个领域中取得的成功完全可以在其它领域中也能够复制出来,其往往不能现实的审视自己,常常高估自己的能力与素质水平。因此,经过企业家的言传身教,有××特色的企业文化便出台了。这种企业文化很可能在创业阶段是有效的,成功的,但在二次创业中,面对巨大的人才缺口时,可能未必行得通了。从一次创业阶段过来的老员工对这种价值体系和管理运作体系也习惯地认同了,但新员工带着自身价值观来到企业后或者企业的老员工进入合资合作的新企业面临新价值观时,文化和管理层面的冲突不可避免,其结果就是双方很难认同对方,很难畅通沟通。最后,很多的人才选择了离职。而知识人才流动率愈高,企业家愈认为他们难以驾驭,愈不信任他们,因而对原有的下属(多为一次创业的元老,对企业忠心有余而能力不足)的依赖性愈强,从而导致企业人才结构弱化,发展停滞不前的恶性循环。中方公司是第一次涉足与外方合作,在原有人才库里