cips 案例分析1ROBIN 采购与供应链案例

英国皇家物流与运输学会

《采购与供应链案例分析》标题内容案例数时间第一单元CC集团公司的供应链管理

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2小时第二单元2

2小时第三单元BX公司采购经理工作日记1

2小时

授课方案XYZ公司的供给链管理困境。2007年12月1日标题内容案例数时间第四单元

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2小时第五单元

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2小时第六单元1

2小时

授课方案展翅高飞的XA公司。2007年12月2日幻影空客公司的困境AB公司供给商网络优化之路。1.CC集团公司的供给链管理何谓供给链?供给链管理？供给链管理的目的？﹖1.CC集团公司的供给链管理

1.1案例概要.1.2公司背景.1.3该公司销售模型简介.1.4供给链的运作情况.面临的问题.需求营运方案简述.1.4.3采购体系.1.4.4运输和配送1.4.5绩效考核和标杆管理1.CC集团公司的供给链管理1.1案例概要:饮料是一种典型的快速消费品。本案例展示了一家国际大型跨国饮料的供给链管理的各个过程，并着重描述了供给链中方案部门的运作以及在采购与供给商管理中发生的问题。

1.CC集团公司的供给链管理1.2公司背景:CC集团公司是一家生产国际知名饮料的合资企业.此品牌饮料在国内与两大企业集团合作(嘉里和中粮).两家企业集团瓜分全国市场,CC集团公司分到了几个省份.同时,在相应的省份投资设立灌装厂.并在总部规定的省份行政区内销售.各个灌装厂只能在所管辖的区域内销售,不得跨区销售.否那么,经核实后,会得到严厉地惩罚.各灌装厂可在自己的辖区内设立分公司,营业所或者配送中心.各灌装厂需要把产品送到分公司,营业所或配送中心的仓库,当地客户将定单发给分公司,营业所,然后由自当地库房向各个客户发货.

1.CC集团公司的供给链管理原材料采购到成品成品配送的一整套体系和运作内容方式根本相同.分公司,营业所构成各个灌装厂的基层销售单位.一般是根据行政区域进行划分.比方,天津厂在河北就划分为11个营业所.目前主要采取利用自有车辆直销方式占领终端.确保24小时内送货到户.产品特点:碳酸饮料和非碳酸饮料.终端客户冲动型购置.

1.CC集团公司的供应链管理北京天津厂供货区廊坊张家口承德唐山秦皇岛保定石家庄沧州衡水邢台邯郸天津厂供货区域简图1.CC集团公司的供给链管理目前饮料市场竞争已经到达白热化,产品差异越来越小.可替代产品越来越多.主要竞争对手也越来越多,国际品牌如pepsi,国内的露露,王老吉等.他们提供的效劳也趋于同质化.(见五力模型).

1.CC集团公司的供给链管理1.3该公司销售模型简单介绍.

目前CC销售系统

积极销售系统直销积极销售系统非直销积极销售系统直销直送“我销他送”协作批发专营分销

管制批发商系统传统批发销售系统概况

直销直送DSD“我销他送”CSTD协作批发WAT专营分销

(新–小)DIST管制批发

商系统MW传统批发PW或(WDR)P#2或PPWCR注PR:工厂:零售商:PRCRPR或CR或PWATRDCR或或PDISTRororororRetailersNoteoror1.CC集团公司的供给链管理1.4供给链的运作.1.4.1目前面临的问题.两年前,该公司在年终财务结算后发现,尽管公司销量比上年度增长9%,但公司利润却下降了4%.经分析利润下降的因素由内部和外部多方面原因造成.>外部1:市场竞争剧烈,公司在产品价格上不得不调整,因此在销量增长的情况下,销售收入却没有得到同比例增长.

1.CC集团公司的供给链管理>外部2:经销商和批发商对于公司的效劳越来越高.为满足客户的要求,不得不增加公司库存管理本钱和配送本钱.(如小批量,多频次;洗涤剂等)>内部:各营业所仓库库存普遍存在大量过期和老货龄产品.这些都计入当年度的库存损失中.影响了公司的利润指标和赢利水平.

1.CC集团公司的供给链管理1.4.2需求和营运方案简述.成立需求和营运方案小组,成员为:工程主持人,需求分析员,营运分析员,生产方案员.主要工作范围:>销售预测:预测的根底是根据历史销量,配合市场情况和业务判断的情况下,作出预测.根本上,以时间系列模型来推算.如移动平均法,季节指数法等等.同时,对于促销政策和季节性因素要非常了解.

1.CC集团公司的供给链管理>库存控制:目前主要采取的方法是ABC分析法.

ABC分析法制定出产品分类确定客户效劳系数(按大小)平安库存=>最大库存和平均库存1.CC集团公司的供给链管理>生产方案与产品调拨方案:用于灌装厂生产方案排产和工厂与各分公司和营业所仓库的调拨安排.

1.CC集团公司的供给链管理1.4.3公司目前的采购体系.各个灌装厂都采用中央集权和地方分治相结合的采购体系.大宗主要生产用原材料采用中央集权负责战略和策略性采购,如糖,主剂,空瓶,瓶盖,包装材料.制定价格策略,采购进度.地方分治部门负责落实采购进度。〔确定供给商名录，并通过内部系统认证〕地方分治采购机构负责日常辅料，促销用品，备品备件，办公用具等的采购。〔采购负责询价，供给商报价，必要时提供样品，共使用部门检查〕1.CC集团公司的供给链管理〉地方分治采购机构负责对供给商进行评估，评估内容涉及，质量，效劳及时率，售后效劳，培训援助情况，给各个供给商打分，然后定期报中央和地方工厂经理。1.CC集团公司的供给链管理1.4.4运输和配送体系目前各灌装厂成品运输分为两大局部：产品调拨和市内运输。〉产品调拨：由工厂向各营业所和分公司仓库补仓。一般为中长途运输。目前采用自有车辆和外雇车辆来运输。一般运量比较大，业务均衡，操作简单。1.CC集团公司的供给链管理

自有车辆优点3PL优点1.激励司机销售产品;2.司机和车辆作为宣传公司产品的一个窗口,3.管理层保留对车辆的管理和控制权力.4.按照自己产品需求,度身制作车辆,适合产品的运输适应和满足季节性的需求.提供多种路线的运输.3.更为有效的服务.4.减少公司方的投资.5.缓和劳资纠纷.6.管理车辆和司机的责任转移.(东北煤的运输).1.CC集团公司的供给链管理〉市内配送-公司主要是用自有车辆负责市内配送。一般为从一点到多点送货。〉配送管理市内配送管理分为两大核心任务：一是车辆的线路安排和装载方案〔目前使用的人工载荷技术〕；二是车辆本钱控制〔主要控制可变本钱如燃油，维修和路桥费等等〕。

1.CC集团公司的供给链管理a)车辆的时间进度安排需要到达以下目标：车辆载重最大化，频次最大化〔例如：夜间压车，白天行驶〕距离最小化〔防止重复〕，时间最小化〔减少等待等非驾驶的时间，使无效等待最小化〕．满足客户在本钱，效劳和时间方面的需求，满足车辆载重量和司机工作时间方面的法律规定．1.CC集团公司的供给链管理b)装载方案原那么一天内对每一客户的送货次数受到限制一天内可调动的车辆的总数受到限制每一车辆都有固定的运输能力〔车辆的容量受到限制，司机的时间受到限制〕每一客户对送货的要求是的对任一客户的送货量都应小于车辆的装载能力〔单个车辆的装载量通过订单来确认〕人工载荷技术简送系统是基于将仓库可及的地理上的领域分割为不同的小分区，每一个区域都用两的字符来编号，一个是字母，一个是数字．字母与路线名称照应，数字代表分区的大小，方案员通常安排装载最远的分区中的定单，所谓“先装后卸〞．可以精确地反映地理情况．

1.CC集团公司的供给链管理设立各个灌装厂的绩效考核指标，并实行横向比照，以便让各个厂家清楚自己锁在集团中所处的位置。从而到达宏观监控和鼓励的目的。

主要考核目标设定如下：1.仓储：库存天数，库存损失金额，仓库员工生产力〔箱/人/付新工时〕2.运输：订单完成率，单箱运输本钱，投诉率

1.4.5绩效考核和标杆管理1.CC集团公司的供给链管理供给链：也可以成为物流网路，是由供给商，制造中心，仓库，配送中心和零售商构成的，可以让原料，在制品存货及成品在这些设施中流动。WMSERPMIS物流在途管理物流终端WMS配送中心TransportationManagementSystem配送中心ERPMIS生产厂家（托运人）托运人发出运货要求出入库预定信息确认信息反馈货物进入本地配送中心货物运送指示货物、车辆跟踪信息干线物流运达物流终端货物到达通知干线物流库存信息确认信息反馈交接库信息完成信息反馈出入库信息在途信息管理全程物流运营根本框架物流部〔客户端〕信息平台1.CC集团公司的供给链管理供给链管理：是利用一连串有效率的方法，来整合供给商，制造商，仓库和商店，使得商品可以以正确的数量生产，并在正确的时间陪送到正确的地点，为的就是在一个顾客满意的效劳水平下，使得本钱最小化。1.CC集团公司的供给链管理供给链管理的目标：RightProductRightQualityRightQualityRightPlaceRightTimeRightCost2.XYZ公司的供给链管理困境

2.1案例概要.2.2公司简单介绍.2.3XYZ公司的供给链.物流部门组织结构.供给商.销售渠道.供给链管理职能.2.4供给链运作中的问题和分析2.5丰田案例2.XYZ公司的供给链管理困境

2.1案例概要.XYZ公司是中国名列前茅的汽车生产商。公司目前面临产品年度销量下滑，利润急剧下降。这里面原因除了市场竞争剧烈外，自己对于公司的供给商管理也存在问题。本案例对于该公司的管理状况进行了描述。描述涉及到供给链管理的多个方面：2.XYZ公司的供给链管理困境

2.1案例概要..供给商管理;.整个供给链库存状况;.销售预测和生产方案的制定;.BOM清单的运用;.订货方式;.第三方物流的合作.2.XYZ公司的供给链管理困境

2.2公司简单介绍.组织结构.公司最高决策层---董事会由中外双方组成；公司日常运作由常务委员会来管理，常务委员会由总经理和数位副总经理组成。2.XYZ公司的供给链管理困境

董事会常委会销售质量研发财务研发财务采购人事生产物流董事会常委会研发财务董事会常委会质量研发财务董事会常委会销售质量研发财务董事会常委会采购人事销售质量研发财务董事会常委会生产物流采购人事销售质量研发财务董事会常委会生产物流采购人事销售质量研发财务董事会常委会2.XYZ公司的供给链管理困境

产品市场.公司分为六大系列〔s-2m,s-3a,g-4d,p-2t,o-6v,t-5s〕,数十个品种.产品覆盖经济，中高档车各个级别。2.XYZ公司的供给链管理困境

产品特点.*技术含量高；*工艺复杂；*制造过程分工极其精细；*需要从分布全球的成百上千个供给商采购零部件，最后高度集成组装成整车。2.XYZ公司的供给链管理困境

消费者.*将其视为“奢侈品〞；不仅关心性能，还关心外观和“感觉〞。*需求低价产品，但对于体货时间要求高；*一手交钱，一手交货。*推崇0公里销售.2.XYZ公司的供给链管理困境

竞争者.*外来竞争者越来越多；*后来的竞争者踏着前人留下的足迹，更细致地分析市场，不断快速更新产品；*联合零部件供货商以更加低的本钱制造产品。2.XYZ公司的供给链管理困境卖方买方替代品潜在的新进入者产业内部现有企业的竞争迈克而.波特教授的五力模型:(这5力能够为企业提供时机或产生威胁).2.XYZ公司的供给链管理困境

2.3XYZ公司的供给链.物流部门的组织结构.物流生产方案物流规划零部件方案技术准备物流控制2.XYZ公司的供给链管理困境

销售预测生产方案零部件订单零部件/成品BOM清单物流2.XYZ公司的供给链管理困境

2.3.2零部件供给商.海外供给商20家国内供给商450家2.XYZ公司的供给链管理困境

2.3.3销售渠道.*在全国24家分销中心；*接近1000家经销商。*这些经销商由销售部门统一管理，包括市场调研，推广活动，培训等等。〔国外公司相当注重培训〕2.XYZ公司的供给链管理困境

2.3.4供给链管理职能部门职能分工采购管理供应商，组织评审，商务谈判，协调供应商与公司内部的关系。销售销售，市场拓展，客户研究；客户订单处理，销售预测制定，协调成品物流。物流承上启下。（生产部门和销售部门），同时还负责与第三方合作处理仓库，运输。2.XYZ公司的供给链管理困境

2.4供给链运作中的问题和分析.2.4.1供给商管理〔隶属于采购部门〕获得资格认证-相关部门评审:技术实力，质量控制(ISO)，制造水平，本钱管理，物流能力竞标：技术，价格，质量保证，生产能力价格效劳我能故我在2.XYZ公司的供给链管理困境

2.4供给链运作中的问题和分析.2.4.1供给商管理除了对供给商严格筛选和管理。在研发过程中，xyz公司与某些供给商达成了合作关系。在生产，甚至管理方面都与供给商站到了一起。供给商整合的范围和程度一般有4种情况：2.XYZ公司的供给链管理困境

无责任：供给商不参与设计白盒子：整合程度非正式，当设计产品和规格时候，买方和卖方“商量〞，无正式合作。灰盒子：正式供给商的整合，买卖双方工程师共同组成，一同从事研发。黑盒子：买方提出需求和设想，卖方单独设计并开展所需要的零组件。2.XYZ公司的供给链管理困境

2.4.2采购前置期.海外供给商20家国内供给商450家5周准备+5周运输+1周通关1周〔隐含3个月的国外采购〕2.XYZ公司的供给链管理困境

供给链库存状况.*供给商库存：无论是零部件还是成品都很到〔2个月-2周〕。*公司库存：零部件，在制品和成品都也很高。2.XYZ公司的供给链管理困境

市场需求和产品需求方案.短期预测：24个分销中心，通过系统每天对销售情况进行准确及时地统计。系统只能对短期两周内的销售预测进行相对准确地预计。中长期预测：总部更据调查结果，历史数据和促销活动进行预期。〔一条公理：预测永远是不准的〕短期预测–库存需求方案生产方案2.XYZ公司的供给链管理困境

2.4.5BOM清单和XYZ公司定货方式.BOM清单=产品配方=BillofMaterial(书上给了一个例子)2.XYZ公司的供给链管理困境

2.4.5BOM清单的特点.散件定货:主要用于国内供给商,由MRP运算单个备件.集成定货:向供给商订购对应的一整套的部件.2.XYZ公司的供给链管理困境

2.4.6与第三方物流的合作.*仓储:18个零备件在制品和根本原材料的储存.外加临时集装箱堆场来存放突增的零部件.*短倒运输:港口与仓库之间.*前向物流:由各个备品备件供给商送货上门.*后向物流:与多个小供给商合作.价格低,效劳标准不统一,运作效率低.2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT背景:二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能〞。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情〔社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神〕，建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速开展。2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT2.5.2起源:随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的本钱比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存〔当然包括设备和人员〕；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内〔JIT生产和零库存的起源〕。2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT2.5.2(续):JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系效劳的物流体系。

在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的"总发动生产方式"，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总发动，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。

2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT2.5.3JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法:

JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品〔零部件、半成品及制成品〕有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下：

、生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT

、生产的均衡化

即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供给、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念

2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT

、看板管理

即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比方告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法加以说明：

〔1〕红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。

〔2〕看板。是为了让每个人容易看出物品的地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、库存数量是多少。

〔3〕警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请示供给零件等的工具。2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT

、看板管理(续)

〔4〕标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。

〔5〕错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。

〔6〕错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。

〔7〕红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存数量。

在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。

2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT

2.5.3.4JIT在物流中的作用

JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反响，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的"正确"就是"JUST"的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供给商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供给、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供给和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来水电减库存，合理规划物流作业。

2.XYZ公司的供给链管理困境

2.5丰田案例-JIT

2.5.3.4JIT在物流中的作用(续)

在此过程中，无论是生产者、供给商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费需要作精确的预测，否那么就用不好JIT，因为JIT的作业根底是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。

3.BX公司采购经理工作日记

3.1何为采购及采购的主要目标.3.2案例概要.3.3公司简单介绍.3.4BX公司的供给链实例.3.4.1加急采购.3.4.2采购依据变更.3.4.3库存之患.3.4.4部门冲突.3.4.5供给商国产化的步骤和程序.3.5沟通的重要性3.BX公司采购经理工作日记

3.1何为采购及采购的主要目标.*采购是物流过程中的一项活动,负责通过适当的财务手段来获取一项业务所需要的设备,原料,供给商及其效劳的活动.(简单地说,购置组织需要的货物和效劳).*采购的主要目标:6R完成货物,原料和效劳的供给.*采购活动分为3种:满足组织的生产需求;满足组织的福利生活需求;满足组织再销售的中介采购.3.BX公司采购经理工作日记

3.2案例概要.本案例通过以讲故事的形式,来表现采购日常工作中所遇到的各种各样的问题,以及相应的解决方法.3.BX公司采购经理工作日记

3.3公司背景介绍.一家以机械制造为主的外资企业.主要产品为精密温控仪器.如中央空调,保鲜等领域.该外资企业在华经历了三个阶段:第一阶段:设立办事处推广产品,通过代理方式将自己的产品推向中国市场.(如宝隆洋行)第二阶段:在华投资设厂.从国外进口部件,国内组装.第三阶段:市场日益成熟,同质产品越来越多,为降本钱不得不实行国产化.(如P&G,mikula)3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例.3.4.1加急采购(事情发生在第二阶段---〞蜜月期〞):X-280深得市场喜爱,设计先进,性能卓越,竞争对手少-卖方市场.导致在最初的两年间成为公司的利润增长点.而其中的热敏部件必须进口.销售部得到一个100台的大定单,要求2周交货这是一个好的〞麻烦〞:-库存只有30台而且是预留给其他客户的;-最快从国外定货的话,需要4周.3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例.而后国外的生产厂是见单生产.因此,从生产前置期(4周),加上海运(1个月),进口国通关(1周),国内再安排生产(2-3周),总体需要3-4个月交货.︿︿-怎么办???3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例向下游借货:与客户沟通先提供30台,剩余的随后两周再交.向上游海外供给商催货:与他协商提前两周交货;空运100台,提前做好通关和运输安排.向自己生产部门抢时间:等待备件到后立即安排加班生产.应急措施3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例销售部:与客户签定合同时,要检查库存,防止紧急定货.供给部:与对于采购前置期的备件,酌情加大平安库存.事后总结—坏事变好事3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例.3.4.2采购依据变更.MaketoOrder:按定单生产MaketoForecast:按销售预计排产.3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例.3.4.3库存之患—痛苦期来临*在高速增长一段时间后,市场同质,低价产品越来越多,导致对该产品需求减少.变为〞买方市场〞.*这一情况导致预测和实际销售差异很大,库存过高.3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例.3.4.4部门冲突-确定合理的库存水平.采购部门:平稳的物料需求.灵活的送货时间.大批量的需求.仓储部门:低库存.降低短倒本钱.快速补货反响.3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例.3.4.4部门冲突-确定合理的库存水平.销售部门:缩短定货周期.准备高库存.提供多样化产品.低廉的价格.生产部门:大宗长期排产.高生产力.生产本钱降低.3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例.3.4.4部门冲突-确定合理的库存水平.库存高的原因:销售预测重视不够,导致失真.客户效劳水平过高.物料清单不清晰.内部与外部销售沟通缺乏.3.BX公司采购经理工作日记

效劳水准与z值:服务水准90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%99.9%Z1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08ZXSTDX√L3.BX公司采购经理工作日记

3.4采购实例.3.4.4部门冲突-确定合理的库存水平.确定合理库存的方式:提高销售预测准确性:加强预测培训,业绩与预测成绩挂钩.重新确定合理的客户效劳水平.技术部门全权负责物料清单的维护和更新.加强国产化的步伐,降低采购的前置期.3.BX公司采购经理工作日记