激励与沟通PPT培训课件教程

激励与沟通第一节管理中人的因素管理与领导工作是针对人而言的，首先要正确地认识人。组织行为学的目的在于解释和预测行为。组织行为学主要关注的两个领域是个体的行为和群体的行为。

一、个体行为1、态度与行为态度是关于人和事件的评价性陈述，它反映了一个人对于某件事情的感受。最重要的三种态度是工作满意度、工作投入和组织承诺。生产率导致了满意度。如果你的工作干得好，你会从内心里感到满足。而且，如果组织对生产率进行奖励，那么你的高生产率将会增加对你的语言表扬、加薪以及晋升的可能性。而这些奖励又会提高你对工作的满意度水平。2、个性与行为为了了解个性特质与行为的关系，人们对其中的控制点、自尊、权威主义、自我监控和冒险倾向等给予充分注意。一些人相信自己能主宰命运；另一些人则认为自己受命运的操纵，认为自己生活中所发生的事受运气和机遇的支配。前者的控制点为内控型，后者的控制点为外控型。外控型员工相对内控型员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的投入程度更低。自尊与工作满意度之间存在着相关性，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。自尊与成功预期成正相关性，高自尊者往往选择更冒险性的工作和非传统性的工作。权威主义指的是一种在组织中人们之间应具有地位和权利差异的信念。对于要求适应复杂变化环境的工作来说，高权威主义员工与工作绩效之间存在负相关性；而对高结构化的工作来说，高权威主义员工能干得很好。自我监控指的是根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控者比低自我监控者更关注他人的活动，行为更符合习俗。高自我监控者会在管理岗位上更为成功。组织中的管理者对冒险的倾向性存在着个体差异。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，在作出选择时使用的信息量也更少，但两者的决策准确性是相当的。职业个性类型之间的关系：临近的类型比较近似而对角线上相对的类型则极不相似。

3、知觉与行为知觉是个体为了对其所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。个体看到同样的客体，却会产生不同的认知。如对于助手常需要好几天时间才作出重大的决策这一事实，一名管理者可能会将其解释为行动缓慢、缺乏组织性、畏惧作决策；而另一名管理者则可能将其解释为考虑周全、细致。前者对他的助手评估消极；而后者对其评估积极。管理者需要认识到，员工根据知觉而不是客观现实作出反应。

4、学习与行为几乎所有的复杂行为都是通过学习而得来的。可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点称为社会学习理论。榜样的影响是社会学习理论的核心。通过逐步指导个体学习的方式来塑造个体，这一过程称为行为塑造。行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。5、个体行为模型激励就是一种使人产生行为动机的过程。激励可以产生有目的的行为去实现目的，又可以减少防御性行为，增加建设性行为。对人的认识，其目的就是较准确地了解组织中每个成员，藉此确定管理者的管理方式，以达到施加影响的功效。二、群体行为与工作团队1、群体行为群体是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。人们加入群体大多出于如下需要：安全、地位、自尊、归属、权力以及实现目标。标准的群体发展过程经历了五个阶段：形成、震荡、规范、执行及解体。为什么一些群体比另一些群体成功？这与群体成员的能力、群体规模的大小、群体内聚力和要求成员遵从规范的内部压力有关。一般来说，7人左右的群体在采取行动方面具有更高效率。高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。大多数群体的规范都强调努力与绩效、服饰和忠诚度。个体都希望被其所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。图9-3列出了决定群体绩效和满意度的主要因素。2、工作团队工作团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。第一，创造团结精神（集体精神）。第二，使管理层有时间进行战略性的思考。第三，提高决策速度。第四，促进员工队伍多元化。第五，提高绩效。第二节激励员工一、什么是激励动机是指驱动和诱发人们从事某种行为的动因，它规定者人们行为的性质和方向。人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。激励的方式可以分为物质性激励、精神性激励和竞争性激励三种方式。竞争性激励主要产生于外界强大竞争压力。如果竞争公平合理，它就表现为一种推动力，反之，则会起到消极作用。二、早期的激励理论20世纪50年代出现了三种重要的激励理论：需要层次理论，X、Y理论，激励——保健理论。1、需要层次理论最著名的激励理论应属马斯洛的需要层次理论。五个层次需要：⑴

食物、水、住所、性满足等生理需要；⑵

安全需要：保护自己免受身体和情感伤害；⑶

社会需要：友谊、爱情、归属及接纳；⑷

尊重需要：自尊、自主和成就感等内部尊重因素以及地位、认可和关注等外部尊重因素；⑸

自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。2、X理论和Y理论麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。X理论以下面四种假设为基础：⑴

员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；⑵

由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；⑶

员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；⑷

大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论基于这样的假设；⑴

员工视工作如休息、娱乐一般自然；⑵

如果员工对某项工作作出承诺，会进行自我指导和自我控制，以完成任务；⑶

每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；⑷

绝大多数人都具备作出正确决策的能力。麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论的在实际中更有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。3、激励——保健理论赫茨伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的工作满意感。三、当代的激励理论1、三种需要理论个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。第一，成就需要，即达到标准、追求卓越、争取成功的需要；第二，权力需要，即影响或控制他人且不受他人控制的欲望；第三，归属需要，即员工建立友好亲密的人际关系的愿望。高成就需要者喜欢能独立负责、可获得信息反馈和中度冒险的工作环境。高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织来说。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发他的成就需要。2、目标设定理论对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。这种主张称为目标设定理论。它以目标作为激励因素。设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不过的。中度的具有挑战性的目标将激励成就动机，而目标设定理论则认为设定具有一定难度的目标将产生更大的激励作用。3、强化理论强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此强化理论者认为行为是其结果的函数。管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。我们的重点应该在于积极强化而不是惩罚他不赞同的行为。4、公平理论公平理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。员工所选择的与自己进行比较的参照对象，可划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。当员工感到不公平时，他们可能采取以下做法：⑴

曲解自己或他人的付出或所得；⑵

采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；⑶

采取某种行为改变自己的付出或所得；⑷

选择另外一个参照对象进行比较；⑸

辞去他们的工作。报酬分配的四种建议：第一，按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将高于收入公平的员工。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入付出比率中的付出额，保持公平感。第二，按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。

第三，按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。他们的工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产出数量或降低产品质量。第四，按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬中，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平性。5、期望理论对激励问题的最全面的解释应属弗鲁姆的期望理论。它认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为，它包括以下三项变量或三种联系：第一，努力与绩效的联系，即个人感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性；第二，绩效与奖赏的联系，即个体对于达到一定工作绩效后就可获得理想的奖赏结果的信任程度；第三，奖赏与目标的联系，即工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。在衡量了自己可控制的决定成功的各项能力后，他才估计工作成功的可能性有多大。

根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。6、当代激励理论的综合四、运用激励理论激励员工

第一，认清个体差异。第二，使人与职务相匹配。第三，运用目标。四，确保员工认为目标是可达到的。第五，进行个别化奖励。第六，将奖励与绩效挂钩。第七，检查公平性系统。第八，重视金钱的激励作用。第九，必要时进行灵活的考虑和处理。

第三节管理沟通一、沟通概述沟通是指组织内外人与人之间传递思想、观念、态度、感情或交换情报等的过程。完整的沟通过程包括七个部分：⑴

信息源（发送者）；⑵

信息（连接各个部分）；⑶

编码；⑷

通道（媒介物）；⑸

解码（译码）；⑹

接受者；⑺

反馈。整个沟通过程都有可能受到噪声的影响。所谓噪声是指信息传递过程中的干扰因素，包括内部的外部的。沟通可划分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通和电子媒介传播。兼用口头与书面沟通的沟通方式效果最好。非言语沟通指的是用语言以外的即非言语符号系统进行信息沟通，如视动符号系统（手势、表情动作、体态变化等），目光接触系统（如眼神等），辅助语言（如说话的语气、音调、音质、音量、快慢、节奏等），以及空间运用（身体距离）等。电子媒介：电话、邮寄、电视、计算机、传真机、复印机等一系列电子设备。也可把沟通划分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指通过组织正式规定的线路进行信息的传递和交流，如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交流等。正式沟通效果较好，有较强的约束力，易于保密。非正式沟通是指正式沟通线路之外进行的信息传递和交流，如员工之间私下交换意见、背后议论别人、小道消息、马路新闻的传播等。其优点是沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快。正式沟通的渠道一般有四种形式。第一，自上而下的沟通。第二，自下而上的沟通。第三，横向沟通。第四，斜向沟通。组织间各种方向的沟通可以形成各种各样的模式，这种模式称为沟通网络。沟通网络可以反映一个团体的结构，也可以表明组织中的权力系统。正式沟通有链型、Y型、轮型、环型和全通道型五种典型的网络类型。各种沟通网络在速度、正确性、领导者的产生和士气方面对行为的影响不尽相同。二、人际交往技能管理者是通过别人来完成工作的，因此领导才能、沟通技巧及其他人际交往技能是有效管理的前提条件。1、积极倾听技能倾听是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。有效的倾听者表现出八种具体行为：第一，使用目光接触；第二，展现赞许性的点头和恰当的面部表情；第三，避免分心的举动如手势；第四，提问；第五，复述；第六，避免中间打断说话者；第七，不要多说；第八，使听者与说者的角色顺利转换。2、反馈技能积极反馈几乎总是被接受，而消极反馈则常常遭到抵制。3、授权技能授权是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策。4、训导技能惩罚可以减少或消除不良行为，但并不一定会导致好行为的出现。训导指的是为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。最常见的训导问题有出勤情况、工作行为、不诚