价值流PSI拉动畅流

价值流概述PSI与型谱匹配价值流图拉动畅流目录概述价值流的概念

价值流的作用推进路径战略部署&KPI牵引

具体思路

/05概述01!需求Requirement设计Design材料Materials加工Process装配Assembly发货Delivery客户Customer价值流：从原材料转变成产品，赋予其价值，交付给客户的全过程；包含设计、制造、交付客户等过程；包括增值和非增值的过程。作用：通过价值流图析，帮助我们从全流程上，发现不增值的浪费，进行改善消除，加快整体“流动性”，提升综合效率！价值流的概念概述价值流的作用价值流图目视化全流程，而非只盯着单独孤立的一个个小项目和任务。价值流图让我们的改善活动着眼于整个价值流，而非孤立的单独流程。价值流图提供物流和信息流的整体联系，从而能更好地识别浪费根源。价值流图向我们展示了浪费并且展示了浪费的根源。价值流图向我们展示了增值和不增值比例和数值。价值流图让我们聚焦在产品价值流上，从原材料到客户。价值流图创建了一个用来设计全体系的框架。价值流图让我们知道现在工厂是如何运营的，以及工厂该如何运营。概述拉动畅流完善理想成本、技术、管理、信息最优点现状第一阶段第二阶段改变计划模式改变生产模式改变管理模式从现状和理想价值流图出发，寻找拉动和畅流改善机会，先完成拉动实施，再按周推进畅流改善，之后再优化拉动节点推进路径概述拉动畅流VSM战略部署KPISW（标准作业）DM（日常管理）TPM（设备管理）SMED（快速换模）5WHYPSP（品质改善）S-OJT（员工培训）5STPI（办公流改善）3P（生产准备过程）型谱匹配计划模式看板设计库存设计目视化123牵引战略部署和KPI牵引价值流工作的推进拉动和畅流相结合价值流改善的组织与推进工作是在公司战略部署和KPI两大块的牵引下开展的；将独立的拉动改善与畅流改善两者相融合，推进“拉动+畅流”改善；拉动遵循原有的五步法，应用畅流各工具进行解决和改善导出的问题战略部署&KPI牵引概述①有自制件和总装车间，并拉动还未做好的工厂，先拉动后畅流；②没有自制件或拉动已成型的工厂可以直接做畅流；③有自制件和总装车间，并拉动已成型，两者同时推进。适用场景目视化、5S、DM改善计划表3未来价值流图畅流改善1、设备：TPM、SMED2、品质：5WHY、PSP、柏拉图3、效率：SW4、人员：S-OJT畅流设计1、单元设计：CELL2、产品设计：3P

1、MO票、循环看板2、拉动方式1、跟随SMED2、跟单跟随TPM3、超市品质改善1、暂置库存超市（SW）2、库位：5S3、目视化畅流改善畅流设计计划模式看板设计全品类分析连续流规划全品类分析价值流现状图绘制拉动配送线对线跟随集约任务排产共享集约生产物流原单位表拉动生产14问找爆炸点及真因分析14问找爆炸点及真因分析PFEP内部拉动供方拉动共享、跟单JIT回货定时回货回货模式库存设计改善计划表2PQ/PRPSI1、机型兼容（工序差异）2、部装与总装节拍不一致3、柔性线进行兼容能力4、同类线体设置一致节拍5、布局调整与线体改造哪个更优型谱匹配改善计划表1具体思路概述新增战略部署和KPI相结合牵引价值流工作推进PQPR和型谱匹配的分析由部分品类分析扩展到全品类分析原有模式在PQPR分析后选择排在前面的部分品类进行价值流程图的绘制，然后找爆炸点输出改善计划；为了能够使得输出的改善更能支撑逐步实现真正连续流建立的目标，新的模式在PQPR分析后进行全品类的型谱匹配，对应型谱匹配得出的所有虚拟连续流再进行价值流程图绘制、找爆炸点和输出改善计划价值流改善周输出的改善计划包含三大块：型谱匹配阶段的改善+拉动主线的改善+畅流主线的改善概述及整体框架PSI与型谱匹配价值流图拉动畅流目录PSI总览动态平衡型谱匹配匹配供方延伸/0502PSI与型谱匹配PSI四重计划，环环相扣，滚动向前，构成供应链闭环体系，拉动整个价值链的运作；库存是需求与供应直接的粘合剂（削峰填谷），计划是需求和供应的桥梁（管理方式）需求计划S生产计划P资源计划需求计划S库存计划I生产计划P资源计划库存计划

I……P：生产Production；S：销售Sales；I：库存Inventory。1、PSI总览----产供销全价值链协同思考，成品到关键零部件多级规划，需求到资源四重计划，环环相扣。需求计划库存计划生产计划资源计划重规划重执行

1、PSI总览----五级PSI级别项目规划内容时间维度年度大纲三月滚动月度计划日计划Ⅰ级营销端PSI营销端检讨：事业部进销存，市场策略、新品上市、促销多版本事业部规划

Ⅱ级分基地PSI事业部计划端检讨：事业部总体PSI，跨工厂、跨平台间平衡，形成事业部整体投资规划及型谱布局（新线体、新品型谱）多基地S或P分解

Ⅲ级工厂级PSI工厂计划端检讨：分工厂成品PSI资源检讨，形成工厂资源规划（总装柔性PQPR、成品库存、工装准备、人员招聘等），柔性对型谱产生影响制定分基地最终PSI三月滚动产销存计划

Ⅳ级部件级PSI工厂计划端检讨：分部件PSI资源检讨，形成部件资源规划（部件柔性、部件库存、工装、模具、人员招聘等），柔性对型谱产生影响、库存模式对拉动模式产生影响SKU、平台PSI部装产能三月滚动检讨具体订单检讨生产监控与管理Ⅴ级关键物料PSI供应端检讨：关键物料PSI资源检讨，形成供应链关键资源规划（投资规划、供应布局、柔性、人员）关键物料PSI关键物料三月滚动检讨具体物料跟踪生产监控与管理PSI2、削峰填谷，动态平衡；通过调节I，实现动态平衡，填补峰值产能缺口，通过规划P，生产平缓‘爬坡’和‘下坡’，实现资源利用最大化，也避免人员的大进大出。根据PSI产生的战略库存对后续的拉动会产生影响。项目合计财年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月P4098191267325385413402330444413413285208S4100197269258271386455338506484444285208I-444210922325019718912756252525P-S

6711427-53-8-62-71-31

3-5月最大产能大于需求6-10月最大产能小于需求旺季需求满足方案：库存计划PSIPSI产品A

PQ产品A

PR序号产品型号月需求量占比累计占比%拉伸组装清洗组件喷涂总装117系列20234055.00%55.00%①②③④

⑤2417系列4782613.00%68.00%①②③④

⑤3317系列3678910.00%78.00%

①415系列257527.00%85.00%①②③④

⑤5FS14183955.00%90.00%①

②6FG12147164.00%94.00%①②③④⑤⑥712系列147164.00%98.00%①②③④

⑤8FG3573582.00%100.00%①

②

3、型谱匹配-PQPR分析，梳理产品工艺：以下案例可分为四个产品族，根据PQPR分析初步确定产品与产线，总装与部装的匹配关系。客户专线：线别、平台、节拍产品分类：平台、结构、岗位→按节拍细分线别限制：硬件信息（产线、设备等）基础型谱月订单量月度T/T总装匹配型谱（月度版）步骤：

1、产品分类；2、硬件限制；3、基础版型谱；4、月度PQ分析；5、月度型谱；原则：

1、节拍、岗位相似度高；2、产线负荷均衡；3、专线/大线/柔性线分类；4、前后制程的资源匹配3、型谱匹配-”产品与产线匹配”模型（现状梳理）：PSI基本形式：一对一、一对多、多对一、多对多（基于客观条件，可能同时存在多种式形式）改善方向：由“多对多”向其他简单匹配方式转化3、型谱匹配-”总装与部装产线匹配”模型（规划连续流)：“1对1”缩小“匹配区域”多对多无规则，多对多部装总装“1对多”、“多对1”ItttMRP领料单MRP领料单MRP领料单tt接近理想价值流：建立“单件流”完美的理想价值流部装总装部装总装PSI3、型谱匹配-上下游产线刚性匹配，以总装拉动部装，再延伸拉动供方，保证生产安定、有序、高效

总装部装供方看板看板看板PSI上游生产线上游生产线下游生产线销售订单按日滚动下单MO票厂内一票到底，路径明确送货单下至供应商产线，供方按顺序生产备货客户成品半成品供应商4、匹配供方延伸-强化产供协同，拉动至供方生产，进行型谱匹配，建立线对线或单元对应布局PSI概述及整体框架PSI与型谱匹配价值流图拉动畅流目录现状价值流图

绘制步骤要诀价值流图符号

价值流图绘制练习/0503价值流图的绘制绘制步骤要诀整体布局案例价值流图的绘制-现状价值流图阶段一：我们应该注重工序类型，如“装配”或“焊接”等，而不是记录每一道工序的步骤。阶段二：一旦我们看清整个工厂的生产流程，就可以改变倍率，拉近来绘制某一个工序中的各个步骤，或查看环绕在工厂外的价值流。I装配焊接I安装联锁焊接安装电机安装底板工序中的各个步骤FIFOFIFO现状价值流图必须从分析当前的生产状况着手。价值流图的绘制-现状价值流图Step1：绘制制程框（绘图NO.1&2）Step2：绘制数据框（绘图NO.3&4&5）Step3：信息实物流（绘图NO.6）沿着实物与信息流路径走过并观察时，要不断地收集当前状态的情报；沿着从出口到入口的价值流，快速地走上一遍，了解整个流程和各个流程，绘制制程框；再次由出货端开始，朝价值流的上游追溯，收集数据框的数据；带着码表，不要信任那些标准时间或不是亲自侧到的数据；尽可能使用前后一致的最小的时间单位；绘制实物信息流及时间轴；即便有好几个人一同参加价值流图的准备工作，还是应当有一个人独立地完成整个价值流图的绘制，全面了解整个价值流图。绘制步骤要诀价值流图的绘制-现状价值流图1.1绘制代表客户和供应商的符号使用相同符号来表示客户和供应商；把顾客的符号放在右上角；把供应商的符号放在左上角；把生产控制中心的符号放在中间。客户在右上方供应商在左上方生产控制中心供应商Good!客户生产控制价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step1：绘制制程框1.2绘制DataBox并且写入需求产品和数量，以及批量（货柜数）。1.3绘制顾客和供应商实物流。Ship在顾客符号下方绘制卡车，并且写下运送频率；在卡车下绘制一个Ship符号；绘制一个箭头，从Ship穿越卡车到顾客符号；在供应商符号下方绘制卡车，并且写下运送频率；绘制一个箭头，从供应商通过卡车到价值流上方。价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step1：绘制制程框NO.1先从客户端绘制。Ship价值流图的绘制-现状价值流图工程1工程2工程3工程4出货IIIII*生产过程的制程框：制程框表示物料流的一个流域，在理想状况下，制程框是一个连续流，主要在制程不连续或物流停止处中断。1.4绘制工厂流程将制程画在价值流图的下半部，制程上游在左，下游在右，以制程框代表各个制程，并在各制程下方绘制数据框，最后在数据框下方绘制凹凸线，记录制造所需时间。要先决定有多少制程；最后一个制程末端绘制Ship符号；各制程框之间留下足够的空白。若半成品在制程之间有库存或闲置，需在制程框之间的空白处记录下来。价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step1：绘制制程框工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.2绘制工厂内制程。Ship价值流图的绘制-现状价值流图2.1在各制程符号的数据框内填写数据客户信息1、最大需求量vs最大产能2、最小需求量vs最小产能3、平均需求量设定标准产能4、

计算T/T=总工时/标准产能

MaxMinAvg需求/产能月/季/年Max’Avg’Min’产能需求价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框客户节拍时间T/T计算实例：A公司为一班制，每月工作20天，所有部门8小时一班，有两次15分钟的休息时间。其顾客B公司每月平均订购30000件外壳，将每日得到处理，并在次日用卡车发运。1班x8小时=28800秒2段15分钟的休息时间/班=-1800秒可用的工作时间=27000秒顾客需求/月=30000件外壳20天/月x1班=20每天需生产的外壳=1500件外壳

价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框操作工周期时间OCT（

OperatorCycleTime）定义：一名操作工完成其指定作业顺序的一个完整周期花费的时间量。计算：现场实际测算。1110987654321操作工周期时间OCT测算实例：一名操作工进行1-2-10-11的操作并回到1准备好开始下一个周期花去60秒的时间，即OCT=60s。价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框机器周期时间MCT（

ManufactureCycleTime）定义：一台机器全部完成一次完整周期，即开始至停止时间花费的时间量。计算：现场实际测算。1.触动周期开始2.机器周期3.机器停止工作*MCT与操作工无关价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框加工周期时间PCT（

PlannedCycleTime）定义：机器周期时间加上操作工装卸以及循环启动机器所花时间和工模具更换分摊的时间。计算：OCT+MCT=PCT（减去重复时间）。注意：分摊的工模具更换时间是完成排定的工模具更换所花费的时间除以每次换模生产的总数量。仅针对排定的工模具更换。价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框各种类型的周期时间计算实例：

根据下列信息计算“总操作工周期时间”和“#1机器的加工时间”。装卸（原材料）和循环启动#1机器的操作工周期时间是10秒-OCT#1机器周期时间是25秒-MCT操作工在卸下后测量零件，这花去了12秒的时间-OCT操作工花4秒带零件走到#2机器-OCT装卸和循环启动#2机器的操作工周期时间是12秒-OCT操作工步行返回#1机器的时间是3秒-OCT总操作工周期时间OCT=（10+12+4+12+3）=41秒#1机器的加工时间MCT=25秒价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框制程间隔时间DOI（产出率）定义：单件产品或服务在一个过程结束时“制成”的频率。注意：最理想的情况是观察得到DOI，而不是计算得到；如果不能在现场观察DOI，需确定其他数据来源；DOI应该比T/T短。制程间隔时间DOI测算实例：9pcs/托盘烘干：1h一次4个托盘加工时间=3600s*1=3600s批量=9pcs*4=36pcsDOI=3600s/36pcs=100s价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框前置时间（PLT）定义：处理一个特殊工艺从开始到结束所经过的时间，或此时间段的需求量。如：喷粉、干胶、浸漆、老化等特殊工艺。批量（Batch）定义：在一次连续操作中一批产品的数量。单件时间（PTP）-加工周期时间定义：完成单个产品所需的时间，PCT之和。生产周期L/T（Leadtime）定义：生产周期、交期，是完成一件或一批次产品所需要的整个生产周期，包括产前准备时间、所有制程的Cycletime/加工时间之和，以及过程Wip停留时间等等。价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框不良率REJ（RejectRatio）定义：某一时间段内的产品中不良品占所有产品的比率。计算：产品的不良品率=（一定期限内的不良品数量/一定期限内产品总量）*100%稼动率/可动率U/T（Utilization）定义：设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。计算：时间稼动率=（负荷时间-停止时间）/负荷时间*100%价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框换型时间C/O（ChangeOver）定义：从前一品种最后一个合格产品，到下一品种第一个合格产品之间的时间间隔。准备时间换型操作时间调整时间整理换型时间产品A产品B循环时间（EPE）定义：批量生产的循环时间。注意：EPEX，代表“每X生产一次”，用于衡量产品批量的大小。

例如：生产某种特定零件时，需每三天生产一次，那么生产批量的大小就等于3天的需求量。价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框Ship工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.3

绘制工厂内数据。价值流图的绘制-现状价值流图ShipShip工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.4绘制外部供应商。价值流图的绘制-现状价值流图ShipShip工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.5绘制生产控制。生产控制中心的符号放置在中间价值流图的绘制-现状价值流图3.1写出电子与手动传输的讯息流，通常顾客与供应商之间都是以电子方式传输。从顾客符号画出通讯箭头指向生管符号，表示顾客的预测单或订单，并在箭头上标示预测单或下单频率；

从生管符号画出通讯箭头指向供应商符号，表示生管每月预测与每周下单，并在箭头上分别标示频率；

在生产主管方块与各制程符号之间画出通讯箭头，并标示各制程生产指令的频率。

3.2在线库存的制程之间画上库存符号，库存符号下方写下WIP数量，计算在线库存停留时间，并将结果写在时间轴上。3.3画出推式、拉式、先进先出的地方。若某制程的制造排程与下制程无关，那就视为推式系统，其他情况则为拉式与先进先出的组合。价值流图的绘制-现状价值流图绘制步骤要诀——Step3：信息实物流ShipShip工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.6补充实物流和信息流、时间轴。价值流图的绘制-现状价值流图价值流图符号物料流动标识序号符号含义注释1工序/过程表示工序过程或部门，如生产控制部门。2外部公司表示外部顾客、供应商或制造商。3数据箱用于记录每个制程过程、部门及顾客相关信息。4陆路运输注明运输频率。5叉车运输注明运输频率。6手推车注明运输频率。价值流图的绘制-现状价值流图物料流动标识序号符号含义注释7海运运输注明运输频率。8飞机运输注明运输频率9推动箭头（流水线）物料在下道工序需要之前就被移到指定位置，通常发生在传统生产计划中。（流水线传递）11外部箭头给客户的完成品。12先进先出物料在过程中按照一定批量“先进先出”流动，须注明最大批量。13物理拉动取料，较常用于超市库存。最多xx件10推动箭头（搬运器具）物料在下道工序需要之前就被移到指定位置，通常发生在传统生产计划中。（搬运工具传递）价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图信息流动标识序号符号含义注释1基准节拍点最后一个连续流的起点。3电子信息流通过电子数据交换信息。4信息信息内容、批次、频率等。5生产看板每个看板对应一个指令，用来指示生产的种类和数量，非跟单、跟随使用，需配送看板配合使用。6（生产）配送看板用于要求配送员领取或转移物料的看板。跟单：生产与配送看板使用，上方标注生产提前期。WeeklySchedule2书面信息流传统信息流或人工信息流，纸档。N点价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图信息流动标识序号符号含义注释8批量看板看板以批量方式传达9岗位看板收集看板的地方，等待搬运员来领取。10现场调度现场人工调节生产计划。11均衡生产将一批看板按均衡方式重新安排生产批次，插入信息流中使用。12工控设备电脑、工控机等。

7信号看板一个看板对应一个批次（个、箱、批），超市生产触发信号，常用于需换模的批量生产单位。价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图通用标识序号符号含义注释1改善（爆炸点）显现改善的机会。2操作员俯视角度表示操作工人。3质量问题/控制点质量关键标识。45批量库存消耗一定水平再补回（储备库存等）。6标准滚动库存有入库环节，属共用库存。超市库存一个定量的零件仓库，大多位于上游，常用来控制上游库存。用一个（箱、批），补一个（箱、批）。价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图通用标识序号符号含义注释7时间暂置库存根据前制程异常波动设置，跟单是核心，有明确的对应工单

（安全库存）。价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图特别说明-运输符号现有工序A&B，不同场景下运输符号的使用举例：1、A&B断点，即非连续流。A与B间使用，加“时间暂置库存、标准滚动库存、批量库存”符号。举例：ABt1h2、A&B连续流，物理断点。A与B间使用，标注最大数量。举例：AB最多40pcs3、A&B连续流，非物理断点，单件流，强制节拍使用，不加其他符号。举例：AB价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图特别说明-均衡生产

在基准节拍点越平准的生产各种类的产品，越能在较少库存的情况下，用较短的前置时间，以对不同顾客的需求做出反应。同时使得上游超级市场库存和半成品库存都可以减少。

集中排产：AAAAAAAABBBBBBBBCCCCCCCCA：6天B：2天*前端部装需在短时间内储备大量库存，部分机台设备也会处于闲置状态。A生产中价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图特别说明-均衡生产均衡排产：ABCABCABCABCABCABCABCABCA：1天B：1天*前端部装能在较短时间内、以较少的库存应对总装的需求。C：1天A生产中

但要警惕的是，均衡地生产多品种产品将会对装配工序带来一些负担，比如：更多的换模次数，更多的精力花费在让生产线上始终保持所有种类零件的库存（藉此可减少换线时间）；但得到的回报是消除了价值流中大量的浪费。价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图特别说明-时间轴绘制价值流图符号价值流图的绘制-现状价值流图加工时间PCT

单价值对象的时间轴：生产L/T=库存时间之和+（加工时间之和），加工时间=加工时间之和；多价值对象的时间轴：（1）每个价值对象的链条单独一个时间轴；（2）图析底端一个汇总的时间轴，生产L/T=Max（生产L/T）,加工时间=Sum（加工时间-剔除重复值）。价值流图绘制练习客户绘制

顾客C公司需要A公司的机柱支架，每月需求18,400件，并要求每天送货。A公司采用两班制，工作20天，每周出勤5天，有效工作时间27,600秒/班。供应商B公司-钢材供应商收到A公司的周次订单，每周二、四送货，A公司存放5天左右的钢卷材。价值流图的绘制-现状价值流图价值流图绘制练习客户绘制价值流图的绘制-现状价值流图日需求18,400件/20天=920件/天节拍时间27600秒/460件=60秒制程框与数据框绘制A公司共有4个生产制程，分别是冲压、点焊、装配和出货，每个制程都单人作业，有效工作时间27,600秒/班，双班作业。

冲压使用200T的机台，冲裁一件成品需要1秒，切换产品需1小时，可动率达85%。

点焊其人工操作时间是82秒，一次产出两件成品，换型时间为10分钟，可动率为80%，良率85%。

装配的人工操作时间是40秒，无换型时间，可动率85%，良率95%。

出货负责叠放好产品，每日发货一次。价值流图绘制练习价值流图的绘制-现状价值流图节拍时间27600秒/460件=60秒制程框与数据框绘制价值流图绘制练习价值流图的绘制-现状价值流图供应商绘制节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习价值流图的绘制-现状价值流图实物流与信息流绘制库存：冲压与点焊间有9,200件物料；点焊与装配间有4,600件物料；装配与出货间有4,100件物料。生产调度：

A公司有一个生产控制部管理的整合MRP体系，其中包括预测、订单输入、MRP规划、库存控制、采购和车间调度；从顾客那里接收到的订单被输入MRP，每日员工亲手将硬拷贝递交给运输部来安排第二天的运输；完成每周MRP后，每个生产部门得到每周的产品生产进度硬拷贝，进度按天分开；并且每日发布当周的采购订单和45天的预测需求给钢材供应商。时间轴绘制价值流图绘制练习价值流图的绘制-现状价值流图实物流与信息流绘制库存：冲压与点焊间有9,200件物料；点焊与装配间有4,600件物料；装配与出货间有4,100件物料。节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习价值流图的绘制-现状价值流图实物流与信息流绘制生产调度：

A公司有一个生产控制部管理的整合MRP体系。节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习价值流图的绘制-现状价值流图时间轴绘制节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习价值流图的绘制-现状价值流图概述及整体框架PSI与型谱匹配价值流图拉动畅流目录拉动基础内部拉动供方拉动拉动&信息化/0504应用-拉动PSI是拉动的前提！PFEP是拉动的基础！“拉动”一词最简单的意思是，在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产产品或提供服务。通俗的理解就是JIT：在必要时间刚好将必要的数量生产出来，送达组装线旁边。应用-拉动的概念什么叫拉动拉动的原则1.有了看板才生产；2.看板跟着实物走。

根据客户的需求，对基准节拍制程（N点）进行排产；N点将需求指令看板，根据前端制程的L/T，均衡的按N-x向前端发送看板指令，拉动前端制程“定量”“定时”生产。PFEP，英文PlanForEveryPart的简称，中文译为“为每一个零件做规划”。它是精益物流系统运作最基础、也是最关键的一个基础工具。通常进行精益物流系统规划设计时，首先考虑的是为何构建PFEP，因为通过PFEP能有效且准确地管控零件种类与库存。随着越来越多地了解价值流和连续流生产单元，持续且稳定的生产系统成为企业最迫切的愿望。对于零件类型与数量较多的生产线来说，待料已成为影响生产线持续运行的最主要因素之一。究其原因，最根本还是体现在企业缺乏一个零部件供应的精益物料供应系统，不足以支持连续的生产单元。从一个生产单元开始，在PFEP中填入零件数据，然后是价值流中所有生产单元，最后它将包含设备中所有零部件的综合信息。构建和更新PFEP从顾客的角度来看，它并没有直接产生任何的价值增值。但是，它作为生产线中非常重要的辅助性活动，对于提高价值增值活动的效益有着重要的意义。应用-拉动基础PFEP解读BDCA实现内/外部拉动的基础数据物流信息化系统的必要数据支持精益物流持续改善计算的数字基础建立精益物流体系的第一步PFEPPFEP（PlanForEveryPart）-为每个零部件做规划应用-拉动基础零部件数据信息管理-PFEP自制件外协件零部件的生产加工过程全部由本工厂内部实现，多为重资产设备产线加工生产，或外观、品质、技术要求较高的零部件.由供应商加工生产、或体系内工厂加工生产的零部件、总成件及委外部装的半成品零部件、大宗原材料等.冲压件喷涂件电子零部件包装材料通用小件功能件应用-拉动基础零部件数据信息管理-PFEPPFEP分类举例010204生产信息零件信息包装信息数量信息0305存储配送06BOM信息应用-拉动基础零部件数据信息管理-PFEP自制件PFEP关键要素-分类PFEP模板-自制件1、生产信息主要应用于内部物流动线的设计.2、自制件信息主要应用于物流器具的设计及物流模数的设计3、包装信息主要应用于物流功能区的通道、线边工位的区域、物流模式（双箱/超市/输送线）的设计与规划4、存储信息主要应用于物流功能区的布局、面积的规划设计.5、数量信息通常结合存储信息应用于物流器具投入数量的计算.6、BOM信息主要应用于物流配送动线、循环共同配送物料种类、器具数量的设计规划.应用-拉动基础零部件数据信息管理-PFEP010204供方信息零件信息包装信息数量信息0305存储配送06BOM信息应用-拉动基础零部件数据信息管理-PFEP外协件PFEP关键要素-分类1、供方信息：应用于供方联合运输/MILK-RUN前期规划设计；设计原则：远途通常导入联合运输/3PL；周边通常采用直送/MILK-RUN.2、零件信息：主要应用于包装容器具的材质、尺寸模数、数量模数、装载方式的设计与选择3、一次包装信息主要应用于卸货位、物流通道宽度、外物流模式的规划设计；二次包装信息主要应用于齐套区、线边工位及物流模式的规划设计.4、数量信息：一次包装数量信息主要应用于外物流运输频次、第三方仓储面积的计算（供方直送的器具投入数量）等.二次包装数量信息主要应用于内物流器具投入数量、循环配送频次、齐套区（线边仓）面积计算、车辆投入计算.5、BOM信息主要应用于物流配送动线、循环共同配送物料种类、器具数量的设计规划应用-拉动基础零部件数据信息管理-PFEPPFEP模板-外协件定容-3个步骤（供方包装托盘化/单元化）第一步：同种物料多采购路线，包装数量必须统一；第二步：包装数量/包装容器必须统一，供方器具满足直接上线，免二次包装转换；第三步：供方包装模数设计结合产线节拍、配型循环时间，形成全过程拉通.应用-拉动基础物流“6定”定容-内部工装人机工程人机工程绿色：最佳作业范围蓝色：允许作业范围黄色：底线作业范围基本标准-例物流模数：10器具尺寸：长1.2-1.6米/宽≤1.0米/高≤1.6米安全轮刹/牵引装置/轮子化看板盒/器具编码软防护（根据需要）应用-拉动基础物流“6定”定量-5项基础设计物流模数：包装数量模数/包装尺寸模数关键词：物流模数1200mm1200mm900mm器具标牌看板盒每隔5件1、物流装箱模数设计（满足循环配送）2、物流包装尺寸模数设计（欧标规格、装载率最大化）3、物流器具数量设计（供方存储器具/运输流通器具/库存器具/线边器具）4、尾数管理：尾数必须保证物料的定容规则（禁止混放），可做颜色目视化区分5、过目识数设计（数量免检）应用-拉动基础物流“6定”定置-12项基础管理材加不：材料不良+加工不良.7个动态功能区（根据实际布局确定）5个静态功能区卸货车位叉车作业区受入/暂存线边仓齐套区线侧工位空器具非作业叉车/牵引车材加不（异常）处置充电区超市培训道场动态功能区定置管理静态功能区定置管理关键词：逻辑关系、拉通.应用-拉动基础物流“6定”定向-10条基本原则1、园区物流：出厂物流/入厂物流分开（出/入口分开）2、园区大物流流向：单向流-求顺不求近（牺牲局部/把握全局）3、车间内流向：循环流向、避免交叉逆流（人车分离）4、叉车装卸方向：双侧卸货/单侧卸货/尾部卸货5、叉车作业流向：往返作业/特殊作业区管理6、牵引车流向：循环单向流7、线边仓/齐套区布局流向：一个流-满足FIFO8、单元化/托盘化部品摆放方向：后放先取9、作业拿取方向：POU（手边化）10、双箱设计方向：横向并排；纵向并排（需实现自动切换）卸货位设计案例入口出口入口出口应用-拉动基础物流“6定”定时-5项关键指标关键词：物流时刻、准时率1、物流时刻表：到货时点颗粒度-分钟2、受入作业：时段管理-20分-30分钟（卸货+返空）3、到货准时率：统计分析4、齐套率：信息齐套、实物齐套-L/T5、配送及时率：JIT上线应用-拉动基础物流“6定”定时-9个通用性节拍物流关键通用性作业节拍对标丰田序号关键项（通用）TOYOTA内部工厂（建议）1牵引车/叉车作业行驶速度5公里/小时5公里/小时2牵引车/叉车空载（空器具）7公里/小时5公里/小时3步行4公里/小时4公里/小时4手动推器具（满）2公里/小时2.4公里/小时5手动推器具（空）3公里/小时3.6公里/小时6牵引器具连接5秒5秒7牵引器具分开5秒5秒8牵引车牵引台车数量6-8台3-6台9路口停止确认2秒2秒关键词：现地、现物、现实应用-拉动基础物流“6定”定员-4个岗位原则关键词：人才育成1、OJT：OntheJobTraining在职训练2、OJD：OntheJobDevelopment在职发展3、MBS精益训练营4、精益大讲堂1、人员稳定-固化沉淀物流标准作业2、功能型人员配置-循环作业（避免一站式作业）3、岗位固定-岗位责任制（车间/区/线/车/容器）4、内部轮岗-不许跨物流专业轮岗（支持跨工厂轮岗）定员-4个育成机制应用-拉动基础物流“6定”内部拉动五步法内部拉动主要有：型谱匹配、计划模式、看板设计、库存设计和目视化管理。序号步骤项目思路说明1型谱匹配型谱产品分类、并匹配到产线匹配软匹配：通过任务、时间拉动供应关系硬匹配：制程间产线匹配供应关系2计划模式核心有需求才生产（任务）、合理提前期（时间）逐层拉动方案根据工艺周期、节拍、类别选择：跟随、跟单、共享等3看板设计信息任务、时间、制程、物料信息类型生产与配送看板、生产看板、配送看板、循环看板（物流库区)4库存规划标准跟单模式：由排产提前期标准及型谱决定共享模式：根据节拍、周期设定上限、系统按设定参数合并需求管理实时记录、易查询、目视化5目视化现场管理、标准固化应用-内部拉动内部拉动介绍“推式”计划和“拉式”计划推式生产：在每个制程断点下达生产指令，前工序生产不受控。拉动生产：只在基准节拍点（N点）下达生产指令，前工序由N点抛出看板，只能生产后工序需要的东西。生产计划工序1工序2总装不受控库存不受控库存交货客户工序1A部件B部件生产指令II生产计划工序1工序2总装交货客户生产指令N点（基准节拍点）A部件B部件工序1t应用-内部拉动计划模式拉动主要有以下三种计划模式:1、跟随模式-适用于连续流生产线部装跟随总装任务顺序，且部装任务相对总装以固定的“生产提前期”进行排产。Task3（z）Task3（z）部装1#总装1#Task2（y）Task1（x）Task2（y）Task1（x）固定提前期2、跟单模式-适用于非连续流生产线，是否集约取决于工艺条件或换模时长总装、部装仅按任务号关联排产，生产顺序不一致，部装提前期不固定（但需在一定设定范围内）。Task2（y）Task3（y）部装1#部装2#总装1#总装2#Task1（y）Task7（x）Task5（z）Task4（z）Task8（x）Task2（y）Task1（y）Task6（z）Task5（z）Task4（z）总装3#Task8（x）Task7（x）Task3（y）Task6（z）应用-内部拉动计划模式1、排产步骤-跟随模式自制件排产表总装排产（N点）焊接线体焊接任务号编码数量上线时间总装线体总装任务型号数量总装上线时间3#FAJYMO-02870904X60017-6-106:3020#JYMO-02870904A60017-6-1010:003#FAJYMO-02870905X60017-6-109:3020#JYMO-02870905A60017-6-1013:003#FAJYMO-02870906Y40017-6-1012:3020#JYMO-02870906B40017-6-1016:003#FAJYMO-02782703Z40017-6-1014:3020#JYMO-02782703C40017-6-1018:00①、任务号“1对1”派生②、固定的生产提前期N（生产周期+安全库存）③、转化成可投递的“看板”指令；适用于连续流生产线：自制件与总装生产任务顺序一致，与总装上线时间提前期为固定值；前工序为1对1匹配后工序，或前工序为混流、且产能大于后工序。应用-内部拉动计划模式2、排产步骤-跟单模式自制件排产表总装排产（N点）焊接线体焊接任务号编码数量上线时间最迟入库时间总装线体总装任务型号数量总装上线时间3#FAJYMO-02870907X40017-6-105:0017-6-109:3020#JYMO-02870907A40017-6-1010:003#FAJYMO-02782705X40017-6-107:0017-6-1013:3020#JYMO-02870908B40017-6-1012:003#FAJYMO-02870908Y40017-6-109:0017-6-1011:3020#JYMO-02782705C40017-6-1014:003#FAJYMO-02782706Y40017-6-1011:3017-6-1015:3020#JYMO-02782706D40017-6-1016:00①任务号“1对1”派生②调整自制件顺序，在规范周期内集约④自制件上线时间是根据本身的标准工时计算得出的，提前期不是定值③调序后，要保证能满足总装供应需求适用于非连续流生产线：是否集约取决于工艺条件或换模时长，总装、自制件仅按任务号关联排产，生产顺序不一致（集约范围需在一定范围内），提前期不固定。多对多、多对1、1对多应用-内部拉动计划模式*生产提前期确定每个基准节拍点的上游工序都有个相对应该工序的生产提前期，其值的设定反过来决定了各工序之间的在制品库

存的多少。

举例：

客户每日需求量为200件，需求周期为1天，产出200件/天：其中A生产提前期为2天，B生产提前期为1天。应用-内部拉动计划模式

*生产提前期确定那么，在产能、需求一定时，B的库存比A的要少及产品的周转比A的要快。所以缩短生产提前期，可控制库存，加速产品周转。*详细计算方法见库存设计介绍。应用-内部拉动计划模式3、超市模式-适用于通用性强的自制物料应用-内部拉动计划模式低水位高水位OR生产岗位配送员：AB法，定量不定时配送；根据生产进度产生的配送需求配送。配送员：1.根据配送看板拿取物料，将配送看板放置在物料上；2.将物料上的循环看板取下，放置在看板盒中。配送员：1.规定时间内回收配送看板及空器具；2.拿取下一配送需求的看板。配送超市区调度员：1.看板盒中的循环看板数量攒到一定数量，即超市库存低于低水位时，投递一批循环看板或一个信号看板给前工序。前工序：1.根据看板生产一定数量的成品，并将看板放置在物料。使用岗位*调度员与配送员可合并。3、超市模式-适用于通用性强的自制物料-看板计算应用-内部拉动计划模式

3、超市模式-适用于通用性强的自制物料-看板计算应用-内部拉动计划模式如下条件的Min，排产看板张数是几张（专用生产线，无换产）：89101112131415161718午休加班8箱17:30（1）生产能力→1箱/h（开工：8~17h，开工时间8h）；（2）收容数→1箱/看板1张；（3）领取次数→1次/日（17:30）；（4）每日必要数→8箱/日；（5）没有后工序领取的不均衡（没有安全库存）；（6）没有信息的停滞，1次/天将看板返还给生产线（领取时）。（1）&（3）：A=1，B=1；（5）：X=0；（6）：Y=0；（4）：D=8；（2）：W=1；解答：Min排产看板的张数：8张（9张）。3、超市模式-适用于通用性强的自制物料-看板计算应用-内部拉动计划模式如下条件的Min，排产看板张数是几张（专用生产线，无换产）练习：89101112131415161718午休8箱（1）生产能力→1箱/h（开工：8~17h，开工时间8h）；（2）收容数→1箱/看板1张；（3）领取次数→8次/日（领取时间：各时间点后10min）；（4）每日必要数→8箱/日；（5）没有后工序领取的不均衡（没有安全库存）；（6）没有信息的停滞，8次/天将看板返还给生产线（流水线完成时）。（1）&（3）：A=1，B=8；（5）：X=0；（6）：Y=0；（4）：D=8；（2）：W=1；解答：Min排产看板的张数：2张。3、超市模式-适用于通用性强的自制物料-看板计算应用-内部拉动计划模式

计划模式案例跟单跟随超市应用-内部拉动计划模式N点投单：

保证所有部装生产都是有总装需求才安排的，与总装计划按型谱匹配关系并按同一任务分层关联排产，形成定向拉动（部件战略储备可以理解为是有PSI依据的预测订单）。见单生产：

单即是生产看板，就是生产指令，没有指令不能生产，保证生产执行受控，不做多、不做错；制定“生成—发放—使用—管理”的每个细节，不是有MO票就叫见票生产，更深一层指员工有没有按MO票信息执行生产及物流配送，每个细项都要有人确认，看板涉及人员至少有：前工序生产作业员、巡检员、物流员、后工序投料作业员；MO的使用与管理是重点。票随实物，物在票在，到最后投入完成再回收。为了让拉动可以固化并日常化，建议把拉动与品质体系和财务体系结合。1、设计总原则应用-内部拉动看板设计2、看板种类生产与配送看板：适用于部装与总装跟单任务的生产与配送生产看板：适用于部件战略储备库存的生产配送看板：适用于库存物料的配送投料，与生产看板关联使用循环看板：适用于超市模式的生产注：前三种都是一次性看板，第四种是可循环重复使用看板。应用-内部拉动看板设计3、看板内容看板信息设计：遵循能准确表达“我是谁，从哪来，到哪去，停多久”，同时，根据实际设计其他信息需求：型谱系列、工艺要求、品质要求、人力配置等。看板是拉动信息的重要载体，具体内容：-我是谁（物料名称、编码、任务号）-从哪来（前工序产线）-到哪去（后工序产线）-停多久（前工序完工与后工序投入时间差，即提前期大小，

同时反映了WIP的大小）。应用-内部拉动看板设计4、看板样式-提前打印生产与配送看板卡生产看板卡配送看板卡循环看板卡应用-内部拉动看板设计5、看板样式-提前打印一票到底生产与配送看板卡供方物料标签应用-内部拉动看板设计6、看板样式-在线打印生产与配送看板卡生产看板卡配送看板卡应用-内部拉动看板设计7、看板载体纸档RFID图码应用-内部拉动看板设计8、多种看板搭配使用案例——箭头票类标注两器跟单模式生产：高焊：1.跟单部分：提前总装最大24h生产；2.储备部分：根据总装需求配送指令，自储备区取料配送，低于设定水位值生成生产指令给高焊。高冲：1.提前高焊最大24h生产；2.高冲-穿片-胀管，执行先进先出。应用-内部拉动看板设计高冲胀管高焊总装最多2车N-24hN-48h配送看板生产看板生产与配送看板生产与配送看板9、看板使用关注事项看板以能运作的最少数量为好-多对多一定要用看板-连续流中单件流可以不用看板，小批量流及批量流要用看板FIFO是为了不要排单物流FIFO，对品质追溯有好处*FIFO正如导轨上行驶的火车一样，先进先出。应用-内部拉动看板设计1、库存模式标准滚动库存，有入库环节，属共用库存。I批量库存，消耗一定水平再补回（储备库存等）。超市库存，用一个（箱、批），补一个（箱、批）。时间暂置库存，根据前制程异常波动设置，跟单是核心，有明确的对应工单

（安全库存）。t应用-内部拉动库存规划2、库存量计算库存计算公式可参考附录各工厂可根据产品工艺实际情况，对公式进行微调目的：库存设计有据可依，有源可寻每日必要数*补充周期时间（日）变动系数___%*周期库存安全系数___%*（周期库存+缓冲库存）++=周期库存缓冲库存安全库存完成品库存简单库存量计算变动系数（外部市场波动）：假设订单波动稳定，这一系数大约会覆盖95%的需求波动；安全系数（内部制造波动）：本系数考虑最坏情况下的不良、设备异常及待工情况。应用-内部拉动库存规划*库存计算练习某工厂双班作业，单班10h，有A、B两个工段，A、B工段各有10条产线，A工段线小时产出100pcs/h，B工段线小时产出90pcs/h。A工段提供产品给B工段生产，A工段跟随B工段一对一生产，现场库存1000pcs。现需要A工段9条产线供给B工段10条产线，现场库存设计多少？

应用-内部拉动库存规划排程系统排产采购订单销售订单寻源采购生产排程生产执行库存管理配货待发预约入厂检验接收生产执行协作云平台运输送货Control

TowerMES+大数据协作云通过“协作云平台”拉通供方内部信息，实现“ControlTower”全流程实时管控。应用-供方拉动整体框架应用-供方拉动配送模式配送模式作业配送共享配送作业配送齐套配送共享配送巡线配送分类应用作业配送共享配送齐套配送巡线配送1.按作业配送；2.单工位配送。op2op30p1op4op5工单A/OP11.按编码配送；2.单工位配送。op2op30p1op4op5编码a/OP1*核对任务*核对编码1.按作业配送；2.多工位配送；3.单线体配送；4.作业/共享物料。op2op30p1op4op5工单A作业物料/OP1共享物料/OP3作业物料/OP51.按作业/编码配送；2.多工位配送；3.多线体配送；4.作业/共享物料；5.同步返空作业；6.配送周期一致或倍数关系。op2op30p1op4op5op2op30p1op4op51#2#工单A/1#OP1编码b/1#OP3编码d/1#OP5器具回收/2#OP2&4应用-供方拉动配送模式模式梳理设定原则1.订单回货：以采购订单为备料单位，无送货通知，通过采购订单回货；2.作业回货：以作业为备料单位，通过“已发放”的任务计算缺料；3.共享回货：以供应子库为备料单位，通过“已发放”的任务计算缺料；共享回货，根据管理方式，需区分：跟单集约和共享集约。（过渡）1.大件、外观件、非通用件、组件：作业回货；2.小件、通用件、非仓库叫料物料：共享回货；3.拉式、辅料、进口、仓库叫料物料：订单回货；4.同属非通用类别物料，供应商供货半径大、远，可订单/共享回货；5.同属通用类别物料，个别特殊、独家，可作业回货；6.仓库、采购流程操作便捷性、实用性。优先级高优先级低*原则以供参考叫料方式1.JIT叫料，为不定时叫料，按产线实际需求进度叫料，相隔时间短；2.定时叫料，按固定时刻、或固定间隔时间叫料；3.定量叫料，按（最小或倍数）经济批量叫料。回货模式&叫料方式跟单回货（定时、JIT）共享回货（定时、定量、JIT）应用-供方拉动回货模式*共享超市-适用于通用性强的采购物料供应商使用岗位已发通知回收放置超市区AB供方-物料A供方-物料B供方-物料C配送员：两箱法，定量不定时配送；货物发完最后一箱，将看板交至调度员。调度员将回收的看板信息通过邮件、微信告知供应商；供应商回货时刻=通知时刻+供应商送货前置时间；盘点看板数量，已发+回收+超市=总看板数；风险控制：看板及时传达给供应商；确认供应商接收到信息；看板不能丢失。供应商：接到送货通知，在前置时间内，将物料准时送达工厂；卸货后，在看板箱取对应看板放置在最底层物料票夹上，物料放置在超市区规范地方。其他：供货比例可通过修改最佳采购经济批量，增加看板数，分比例解决；供方送货时刻在下班时刻，需计算下班休息时间。应用-供方拉动回货模式*共享超市-适用于通用性强的采购物料应用-供方拉动回货模式岗位序号职责要求计划采购1根据总装需求下达月计划、周计划给供应商；2采购员维护“看板基础数据表格”，控制看板增减；3临时加单，与供方确认交货能力，若OK，则向调度员下达加单指令；4看板容器数量修改需求提交厂长审批、生产部长确认后，通知采购员更改维护。供应商1根据月预测和周计划，提前组织生产；2根据接收到的看板需求，第一时间回复确认，并在规定前置时刻送达厂内指定区域；3供方需要知悉所有物料的前置时间表（采购员提供并更新）4临时看板，按同样的规则、前设置时间送货。物料调度员1接受需求看板信息，立即通过“邮件+微信”通知供应商送货，并第一时间确保供方收到；之后，将看板放置在“看板放置箱—待收料看板”格，放置在要求回料那一天的格子内；2提前知悉各种物料由哪一家供方供货；3管理看板，每天盘点运行的看板总数，不可缺失；4根据“看板基础数据表格”，对看板实物数量进行增减制作；5接受加单指令后，根据需求制作临时看板；6临时看板使用完毕后，将临时看板销毁。仓管员1按看板（物料、规定的前置时间）进行收货，并到“看板放置箱”取对应看板，放置在物料上（多容器时，放置在最左下角的器具上）。物流员1根据生产进度，定量不定时，配送物料到岗位；2看板指示的物料，发完最后一个容器后（含多个容器时），第一时间将空看板传递给调度员，在此之前，不要移动看板。*共享超市-适用于通用性强的采购物料-看板计算应用-供方拉动回货模式物料编码物料分类供应商名称总看板前置时间日用量单容器标准数量安全库存计算看板数（张）实际看板数

（张）1.公式计算中的交付时间；2.拉动回货-供应商交付时间。1.物料的日用量需考虑最大最小值及最近的波动趋势；2.日用量稳定、通用可使用看板拉动。1.回货采购的最佳经济批量；2.单位取BOM清单维护数据。1.看板拉动初期，确保看板可运作起来，安全库存可取“总看板前置时间”的20%；2.运作稳定通过“供应商准时交货率”与“客户需求服务水平”计算。1.看板数≥2，可通过核查日用量、交付时间及修改容器容量增减；2.看板拉动初期，看板数向上取整；3.运作稳定，根据安全库存量，少量可向下取整。xxxxxxxxxxxxxx21,5004,5000.41.8002

1、JIT叫料模式根据供应商距离及物流能力（选择周边供应商），设定线边库存量，并通过库位目视化管理；设定“向供方叫料的触发水位线”；根据实际总装生产进度，实时向供方发出回货指令；应用-供方拉动回货模式2、

定时叫料模式供应商第一次第二次第三次第四次德善10：30~11：3018：00~19：0022：30~23：3004：30~05：30鑫一特14：00~15：0002：00~03：00

新兴永昌16：00~17：00

粤美11：00~12：0023：00~24：00

诚泰08：30~09：3017：30~18：3023：30~00：3005：00~06：00广州井和14：30~15：3002：30~03：30

精通15：30~16：3003：30~04：30

甬微13：00~14：0001：00~02：00

同晋13：30~14：3001：30~02：30

阳山09：00~10：00

番禺永昌15：00~16：0004：00~05：00

华翔13：30~14：30

各供应商每日到货时刻表固定，同一物料不同供应商到货时间错开，保证在库量维持在较低水平；优点：供应商容易配合执行，不需要专人叫料；应用-供方拉动回货模式从物流的整体考虑，可采用直送（直取）、Milk-run、中心仓结合的物流模式，构筑柔性、高效的物流体系。*根据实际情况选取其中的一种或几种。应用-供方拉动供方运输模式一：供应商完全线对线跟随美的生产，拉动供应商的生产、出货。供应商模式二：供应商集约任务排产，生产顺序与美的不一致，但出货顺序与需求一致。3产线1#21按任务管理库存3213总装1#21供应商美的工厂5产线1#41按任务管理库存3213总装1#216产线2#326546总装2#54供应商美的工厂a产线1#aa按编码a、b管理库存3213总装1#21b产线2#bb6546总装2#54美的工厂模式三：仅拉动供应商仓库，按需求顺序回货，供应商按共享集约生产、编码管理。跟随模式共享模式跟单模式应用-供方拉动拉动生产模式①计划一体化，计划信息平台②AFP&MES互通③系统派工，MO票在线打印④完工入库，库位管理⑤精准指令，拉动配送⑥无纸化、少纸化，入厂物流⑦协作云，供方生产制造平台应用-拉动&信息化整体规划制程框与数据框绘制A公司共有4个生产制程，分别是冲压、点焊、装配和出货，每个制程都单人作业，有效工作时间27,600秒/班，双班作业。

冲压使用200T的机台，冲裁一件成品需要1秒，切换产品需1小时，可动率达85%、集约点焊一周的需求批量生产，使用超市系统管控。

点焊集约装配2天的任务跟单生产，其人工操作时间是82秒，一次产出两件成品，换型时间为10分钟，可动率为80%，良率85%。

装配的人工操作时间是40秒，无换型时间，可动率85%，良率95%。

出货负责叠放好产品，每日发货一次。价值流图绘制练习-拉动应用：价值流图的绘制-拉动

顾客C公司需要A公司的机柱支架，每月需求18,400件，并要求每天送货。A公司采用两班制，工作20天，每周出勤5天。供应商B公司-钢材供应商收到A公司的周次订单，每周二、四送货，A公司存放5天左右的钢卷材。制程框、数据框&供应商绘制节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习-拉动应用：价值流图的绘制-拉动实物流与信息流绘制库存：冲压与点焊间有6,500件物料；点焊与装配间有2,450件物料；装配与出货间有4,100件物料。生产调度：A公司的生产管理通过AFP排程系统发布当周滚动生产计划和当日的出货计划，同时从顾客C公司收到每日的客户订单和三月滚动预测计划，并且每日发布当周的采购订单和45天的预测需求给钢材供应商。时间轴绘制价值流图绘制练习-拉动应用：价值流图的绘制-拉动实物流与信息流绘制库存：冲压与点焊间有6,500件物料；点焊与装配间有2,450件物料；装配与出货间有4,100件物料。节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习-拉动应用：价值流图的绘制-拉动实物流与信息流绘制生产调度：A公司的生产管理通过AFP排程系统发布当周滚动生产计划和当日的出货计划，同时从顾客C公司收到每日的客户订单和三月滚动预测