平衡记分卡在绩效管理中的应用

平衡记分卡

在绩效管理中的应用小组成员：SA03204057张晓斌

SA03204059王鹏一、绩效管理的理论及其发展历程二、平衡记分卡的产生三、平衡记分卡的内容及其各方面的指标体系四、应用平衡计分卡进行绩效管理五、导入平衡计分卡进行绩效管理的成功案例

内容简介一、绩效管理理论及发展历程1.1绩效管理的系统图

组织战略目标分解绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划。时间：绩效期间的开始绩效反馈面谈活动：管理者就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工探讨；提供指导与建议。时间：整个绩效期间绩效考核活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束考核结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动。绩效管理系统1.2绩效管理的作用确保企业战略目标的实现重大问题的发现与解决校正日常运营和管理改进管理方法和程序确定绩效报酬，进行事后奖惩1.3绩效管理的目的管理目的开发目的战略目的

作用地位绩效考评（管理）方法阶段一只是一种形式不重要、形同虚设对员工进行监督，经理对员工设定一定的“下限”考核指标（如出勤率等）。阶段二人力资源管理中的一种方法不能缺少的一部分主要由人力资源部门主管设定考评指标并进行考评，考评结果影响员工的薪酬、调离/升迁、培训等，焦点在于人事评价。单向性，只在特殊时间点进行。阶段三与企业战略结合实施绩效管理管理活动的重心之一从战略的高度进行绩效管理，有效向传递企业战略信息，目标明确，以战略为基础设定绩效考评指标体系，通过差异信息分析，对企业战略实施进行有效的控制，以达到管理、实施战略及公司发展的目的。是一个连续、系统的管理过程。绩效管理在管理活动中作用和地位的变化二、平衡记分卡的产生2.1平衡计分卡产生的背景客户（Customers）竞争（Competitions）变化（Changes）2.2传统的业绩评估体系的不足

忽视了对无形资产的计量和评估忽略了与企业各个利益相关者的关系缺乏与长期战略的联系指标之间不能相互平衡施乐公司财务危机的反思

1955—1975年间的施乐公司，当时公司租售影印机的获利很高，财务绩效衡量指标都显示出很好的业绩，但忽略了客户对该公司产品的抱怨，同时公司也漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都没有显现在绩效衡量指标上。于是，当日本影印机产品以合理的价格与施乐公司竞争时，施乐公司便发生了财务危机。2.3平衡计分卡的产生

“平衡计分卡——良好的业绩评价体系”，《哈佛商业评论》，诺顿&卡普兰，1992年。“平衡计分卡的应用”，《哈佛商业评论》，诺顿&卡普兰，1993年。“平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统”，诺顿&卡普兰，1996年。到2000年为止，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了BSC系统。平衡计分卡在2000年被《哈佛商业评论》评为过去8年最具有影响力的管理理念。

三、平衡记分卡的内容及其绩效指标

我们怎样满足股东？

客户如何看待我们公司？我们在哪些领域中有杰出的专长？

我们能否继续提高并创造价值？学习与目标测评指标成长顾客目标测评指标财务目标测评指标远景与战略内部经营目标测评指标过程平衡计分卡四个方面之间的动态关系

3.1财务方面面的指标财务方面指标反映资本营利能力的指标投资利润率、剩余收益、现金流量、市场价值、经济增加值反映资本营运能力的指标应收账款周转率、存货周转率反映企业偿债能力的指标短期偿债能力的指标流动比率、速动比率、现金比率长期偿债能力的指标资产负债率、利息保障倍数3.2客户方面的指标客户方面指标客户业绩的一般评价指标市场份额、客户保持、客户忠诚、客户获得、客户满意程度和客户获利能力客户业绩驱动因素的评价指标时间、质量和价格指标3.3内部经营过程方面内部经营过程指标创新过程指标新产品在销售收入中所占的比重、专利产品在销售收入中所占的比率、损益平衡时间经营过程指标经营过程的时间指标经营循环时间、制造周期效率经营过程的质量指标产品合格率、次品率、返工率、退货率经营过程的成本指标售后服务过程指标反应时间指标、成本指标、售出产品故障排除及时率指标3.4学习与成长方面的指标学习成长方面指标员工能力员工满意度、员工保持、员工的生产率信息系统能力现有信息系统满足员工的需要程度、信息覆盖率、信息反馈速度和周期、信息反馈成本、信息系统更新程度激励、授权与合作员工提出合理化建议数量、员工建议采纳数、员工工作效率、员工参与公司决策的程度、中层领导向高层领导请示率及汇报率3.5平衡计分卡指标之间的关系3.6平衡计分卡指标的特点指标结构指标内容业绩评价功能四、应用平衡计分卡进行绩效管理

4.1应用BSC进行绩效管理的步骤准备阶段

（1）说明企业远景，明确企业战略（2）建立初步平衡计分卡（3）沟通与联系，加强企业内部沟通，广泛征求意见（4）确定平衡计分卡实施阶段绩效评估绩效反馈和学习远景与使命战略平衡计分卡2、顾客：顾客观点3、内部：内部经营观点4、学习与成长：员工观点信息系统研发设计生产配送服务成本品质时间弹性价值企业条件环境：1、经济2、产业3、竞争者考核与奖惩管理1、财务：股东观点沟通衡量激励改善

4.2BSC实施中对相关理论的借鉴行为科学理论

代理理论与和谐论

信息经济学

权变理论

五、成功导入BSC的案例

－－壳牌公司中国公司

润滑油部的平衡记分卡实施5.1壳牌公司的背景简介

荷兰皇家壳牌集团是世界上最大的是有公司之一，年销售收入超过1000个亿美元，雇员10万多人，在全球130多个国家开展业务，多年来一直排名在《财富》杂志世界500强前10名以内。截止2001年，壳牌公司在全国205个城市中，设立了20多个办事处，建立了300多个润滑油的特约经销商，销售网络遍布全国各省，润滑油业务是集团最大的业务收入来源之一。

由于基础投资在前期巨大的折旧成本压力和壳牌公司对中国市场大量的市场开打投入，以及刚进入中国对应收帐款缺乏控制产生了巨大的坏帐，到1998年，壳牌公司润滑油业务在中国亏损严重。

股东会议对中国的润滑油业务提出了新的要求，即在扩展业务的同时，在三年内到达财务盈亏平衡。这意味着每年销售收入增长达到30％而成本费用率控制在以前的80％。

5.2壳牌公司的战略定位

壳牌中国公司润滑油部的管理层对1998年公司的销售数据进行了详细的分析，发现壳牌公司的柴油车润滑油的销售量仅占壳牌公司润滑油在中国销售总量的5％！SWOT分析优势：1、壳牌的劲霸机油是世界的一品牌柴油车润滑油，独占18％的市场份额；2、先开发中国柴油车润滑油市场，有先开发优势；3、竞争对手主要为国产油，有竞争优势。弱势：1、对国内柴油车润滑油市场不了解；2、价格差距大；3、国内市场没有品牌知名度。威胁：1、其他国外品牌的跟进；2、国产油的针对性的反击；3、假货的冲击。机会：1、巨大的市场增长潜力；2、初期没有其他国外品牌的直接竞争；3、巨大的市场空间；4、用户的忠诚度高。确定战略竞争战略中的差别化战略在2001年使润滑油业务在中国实现扭亏为赢的目标利用平衡记分卡来进行绩效衡量

5.3战略的分解项目/时间1999年2000年2001年净收入－6000万－3500万0总销售收入增长30％30％30％劲霸销售收入增长100%100%100%壳牌中国公司润滑油部三年战略目标5.4BSC公司层指标分解指标目标主要负责部门主要支持部门财务劲霸占柴油车润滑油市场份额壳牌占中国润滑油市场份额人均销售收入每吨润滑油C3成本率运营资金周转率3％3％600万元60％7销售部销售部销售部采购部、生产部财务部市场部市场部市场部物流部销售部顾客目标市场品牌知名度目标市场品牌偏好度新渠道收入所占比例平均订单金额客户盈利的比率50％10％60％10万元90％市场部市场部市场部销售部销售部销售部销售部销售部客户服务部客户服务部（接上表）指标目标主要负责部门主要支持部门内部流程新产品所占销售额的比例物流的时间库存和物流成本售后服务50％10天50％100％技术部客户服务部客户服务部技术部销售部销售部销售部销售部学习与成长员工培训员工流动率信息覆盖率新建议执行数3次/年小于10％100