李东升系列文章-鹰的重生

鹰的重生1TCL总裁东升在公司部论坛上的系列反思文章这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活则长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开场老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开场飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的开展，TCL已经从一个小企业开展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天开展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。

其实在2002年我们已经非常强烈地意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的9月28日发表了"变革创新宣言书"，当时该报告在员工部引起了强烈反响。

但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创立一个国际化企业方面并没有到达预期的目标。我认为，这也是近几年我们企业竞争力下降、国际化经营推进困难的主要部因素。

这次，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们——以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再次进展的改革给企业和员工造成的损害比当时进展改革更大？

回忆这些，我深深感到我本人应该为此承当主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开部存在的问题，特别是在这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承当的责任，而我没有果断进展调整。

另一方面，从2003年8月份开场，我们两个重大国际并购工程客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组谈判、筹建过程的复杂和困难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。

而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的开展；而这些问题又对企业、对国际化经营开展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。

对此，我深感失职和疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有以下几点：

1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2.没有坚决制止一些主管在小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，从而在企业部形成诸侯文化的习气长期不能克制，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织气氛，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体活动的员工往往受到损害或失去开展时机。

3.对一些没有能力承当责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的开展，影响公司经营，也影响了一大批有能力新人的成长。

久而久之，使公司部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。

在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变部一切阻碍企业开展的行为和现象。过去的几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造时机，为股东创造效益，为社会承当责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！

我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开场一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。

为了企业的生存，为了实现我们开展目标，我们必须要经历这场痛苦的变革！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业〞的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉

鹰的重生II——组织流程再造东升上周"鹰的重生"一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业目前困难和状况的分析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受，也有一些员工直接给我发来，大家热切期望通过这场触及灵魂的企业文化变革创新为我们赢得新生！这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。

就像鹰的蜕变一样，为了能开启新的生命周期，重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！但假设不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的开展，过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力——曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势；我们的供给链和制造组织不再是最有效率和本钱竞争优势的体系；我们整个企业的组织构造变得臃肿而庞大，使我们的经营本钱不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长；我们对市场和顾客的要求反响迟钝；企业组织的激情和活力在减退。这次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。

这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可防止的会有组织构造和岗位的调整及裁减。我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低本钱而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标；特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能力。在这个过程中，一些岗位和员工会受到影响，在此，我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作岗位的员工表示敬意和歉意，对你们过往对公司开展的奉献表示感。同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业开展的、最有效的组织体系和业务流程，而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承当责任的优秀员工充实各级管理岗位。

近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，部缺乏良好的沟通，存在不公平、不合理的现象，有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作，以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气。在此，我呼吁：请广阔员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监视不但能够使变使少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。

只要我们共同努力，携手度过这场痛苦的蜕变过程，我们一定能够踏上充满希望的新历程！鹰的重生III－管理者要为变革承当责任

东升在"鹰的重生"这篇文章中，面对员工我坦率的剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破开展的瓶颈之时，我发自心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得象自己生命一样重要;20多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业——TCL，在这个过程中，也形成了我们的企业文化。

这一次变革，要承继TCL文化中的优秀思想和观念，改变那些制约企业开展的不良行为和习惯，要做到这一点，就必须转变和提高员工团队的思想观念，让企业愿景、使命、价值观凝聚员工的共识，成为思想观念和行为准则，形成在组织体系沉淀下来的文化观念和行为习惯。要做到这一点，企业各级管理干部，能否真正的理解、推动和实践企业的远景、使命和价值观至关重要！大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一局部管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工反省和改良过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承当带着企业持续开展的重任。

最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织气氛，长期以来，我们部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业部各部门之间资源共享困难、耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承当责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至上〞一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？

在02年7月企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能承受企业价值观？文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一局部，就需要首先解决自己的问题，否则你就失去别人对你的信任。各级主管要带头参与，承当责任，要建立一个开放、沟通、大家参与的气氛，才能把员工的活力和激情调动起来。…我们各级领导首先要从自己做起，要保证自己不要成为企业开展的瓶颈，要改变心态，改变作风，要成为这次变革创新活动的表率，各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。〞我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承当责任，从自己做起，身体力行！鹰的重生IV——员工的参与是企业文化变革创新的动力

东升再次感广阔员工对我最近一系列的关于企业文化变革创新的感悟和疾呼的积极响应。在上一篇文章中，我强调我们的管理者尤其是高层管理人员要为变革承当责任，要身先士卒地带动企业变革创新。而与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广阔员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的根底。

从企业文化的本质上来说，企业文化是存在于一个企业里的共同信仰、价值观和行为规。而所谓“共同〞二字，尽管不是指所有员工都能够对于这些信仰、价值观和行为规达成完全一致的认同，但是至少意味着大家对于这些元素有最根本的共识。也正因为这样，我们能否成功地对企业文化进展变革创新，取决于我们的每一位员工能在多大程度上认同我们要弘扬的信仰、价值观和行为规。也正因为这样，要改变一个企业的文化是最难的——难在企业战略的重新定位和组织流程的再造——因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变！

回想中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。

我们不止一次地说企业的竞争归根到底是人的竞争，员工的积极性是企业进步的发动机，动力强劲，企业进步的才快。所以如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真答复和实践的问题。能很好解决这个问题的企业基业常青，不能很好解决这个问题的企业昙花一现。

TCL的愿景是要“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业〞，这里的“受人尊敬〞，至少有好几层意思：企业要赢得顾客的尊敬、同行的尊敬，和社会的尊敬；而在部，企业首先要赢得员工的尊敬。在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造时机〞。我相信不断实践这一使命是TCL获得员工尊敬的根底，TCL应该而且必须通过自身的开展为员工提供一个开展的良好平台。

但最近几年我们企业在尊重员工、为员工创造时机方面做的不尽人意。早在2002年7月我在"建立具有国际竞争力的新企业文化"的报告里就曾经指出，我们企业的环境变得让新人的成长很困难。“各种各样成文不成文有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有才华的有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地参加我们的团队希望干一番事业，但是我们没有给他们时机和环境。〞——直到目前，这个状况没有见到根本好转。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望的离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业开展的人淘汰掉，而不是相反。〞我始终相信我们企业最重要的资产是员工团队。人的潜能巨大，我们要开发好企业部人力资源这个金矿，我们要多给有激情、有抱负和有才能的年轻人一些时机！

在我们倡导和秉持的核心价值观中有一条叫“公平公正〞，这也反映了员工的根本要求，是企业组织气氛的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而就目前的状况来看，从我们的部论坛上，我了解到的现状非常令人堪忧，我们没有完全得到员工对于组织的根本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担忧即使用了“guest〞这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。因此，我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。在这里，我向所有员工保证，对于敢于发表对企业的真知灼见的人，不管你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进展处理和督导整改，并为当事人。具体请见6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86号〞公文。而同时，我也恳请大家本着实事的态度，本着对事、对流程负责的职业和专业精神，对TCL的开展献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳并产生实际价值时企业会给予奖励，我也考虑适当的时候将员工的意见和建议选编结成文化变革创新的册子——"变革之芯"。我相信，有了每一位员工的积极参与和每一位员工自身的积极转变，企业的变革绝非难事！

我说过TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，多年以来我常常感动于我身边的默默无闻的普通员工，你们是推动企业前进的力量根底，力量之源。我爱你们，TCL的员工！

鹰的重生Ⅴ——国际化是中国企业开展的必由之路东升雄鹰能够翱翔万里,搏击长空,赢得人们的赞叹，是因为他表达了勇敢、坚毅的精神！是因为他能够在广阔的天空尽情展现他的力量,能够在那个舞台让同类敬畏！在现实的市场竞争中,企业也是一样的。我们要实现“受人尊敬的，最具创新能力的全球领先企业〞这个愿景目标，不仅要求我们要具有正确的经营战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、效劳、品牌和渠道能力，具有速度、效率、本钱领先优势，同时，我们还需要在国际化全球经营的大舞台来实现我们的经营战略。

社会上的一些人将我们企业目前遇到的困难归结为TCL国际化战略的失误，我们自己部也有局部员工持这种看法，但我并不认同这种说法。过往十年经济全球化的趋势已经越来越清晰，中国市场的竞争已经逐步变成另外一种形态的国际竞争，不管企业是否走出去，都将面临经济全球化竞争的考验。事实上，可以清楚地看到，在我们所处的产业当中，已经高度国际化竞争、能够生存下来的企业几乎都是成功地进展全球化经营的。中国国市场虽然很大，但我相信，从长远的开展趋势来看，未来中国的消费电子企业如果不能成功跨越国际化经营这个阶段，是很难生存下去的〔有自主品牌和经营的企业〕，所以，国际化是中国企业开展的必由之路。敢于先跨出这一步一定会遇到许多的困难和风险，但是，这也为企业持续成长创造了时机和空间。诚然，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业部一直存在，企业参与国际竞争使这些问题比拟集中地暴露出来，面这些问题在我们企业的开展必须解决的。最近，我们对TTE的现状做了全面地分析，虽然业务亏损主要来自欧、美业务，但问题改善，有80%需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的，例如TCT国业务一直很困难，但通过并购阿尔卡特的手机业务TCT的海外业务从今年一季度起就实现扭亏为盈，并通过并购重组获得的技术、管理和渠道客户资源，使我们成为国最大的GSM产品出口的品牌企业。国际业务增长成为企业成长的主要动力。所以，国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管