震旦集团ERP系统实施案例分析

阅读以下案例，并答复以下问题：了自己宝库一样得意地挥着手”场那么大的办公室。黄在门口不无惋惜地说1830的部门经理成天在此厮磨，同呼吸共命运，红着眼睛跟那要命ERP过不去。其实那个奇特小门开启之前震旦的工程经理凌峰承受记者专访时脱口而出道关能不能过得去。”他苦笑起来，而记者满脸惊愕。一次革命：给自己做外科手术〔BPR〕〔ERP〕的主要缘由是由于业务的极速增长。随着分销通路在全国的层层铺开，2005巨人。借助任何外力，自己给自己先开一刀。20003BPR设想符合BPR于是凌就拿出一X空白订单，在白纸上勾画出它必需要走的每一步，用橡皮擦掉等待、确认、核准、填写失误、部门间来回转送、相互推他看到一XX199％的时间都在各个环节上等待X。X其结果是革命性的，在又一次开业务会议的时候，原先坐20个主管的会议室，只有6X14X而冰凉到极佛那层坚冰才开头碎裂。随后，凌的思路才渐渐流畅了起来。他回忆，走出了第一步之后，20三个月。的。举例来说，由于老的治理信息系统MI〕中前台订单处理与后端仓库是断开的，不能实时反映存货状况。假设接订单的小姐10个，就算每个人每天都以最准确的备货数字开头工作，她们在开1X仓库预9个人扣到了多少的存货10已经开头模糊了与纸面上的打算还是一个天南ITBPR职位来重录入数据什么的。信息链条，还是在这里断开了。虽然震旦给自己做了一个大手术1他们的专长实施ERP青虫。BPR二次革命整军待发“别看我们现在像是兄弟一般坐在一起，当时生疏可是结结实实的大吵一场。”坐在凌峰旁边的黄伟强亲切地拍拍他的亲切战友。当时面红耳赤的缘由是BPR6ERP从一线生产经理这里得到反响到最细化的打算都应由打算经理来做通的家伙似乎说得确有道理。BPR。而埃森哲的实施参谋也没有让震旦无望，他们一共梳理、优化和修改了全部的120样才能保证系统在培训和真正的使用中不会走样变形X制的屏风要多少盖板黄伟强和凌峰那时确定没有想到过，正是由于有了那第一天的争论标的苦痛磨合总比同床异梦、各行其是要强得多。黄伟强也成认ERP要对客户整个办公环境整体规划，客户化要求格外高。XX通用这样的基于流水线生产的大型生产厂家，其物料清单BO〕中的物料有2000物料竟然到达6物料这么多的缘由是的办公家具看上去与其它公司一个样度、长宽、大小、颜色的不同。所以震旦接来的全部订单中，竟然是50％是订制化的产品XX位依据订单的具体要求去做出来格外繁琐的事情XX办公室，在那里暴跳如雷……埃森哲的参谋随着工程的深入X料清单在一页A4SAP统预置的系统配置，无法一次性处理。30生疏寻常运作状况的人倒。可怕的沉默之后豁然开朗经过六个月的奋战20015840辆集装箱卡车等在震旦家具厂房11的车队开头有人焦燥起来，想进厂去看看。但是其实谁也没有睡着。凌峰一回想到当时的混乱时就觉得好笑。“有三个字可以形容当时的震旦一线生产人员从来没有看到过那么多那多细的工单上捧着厚厚的一叠物料清单不知该怎么办里要求帮助。练、考核，一到实战，遇到具体的问题，却只能束手无策。全国各地打爆了。那时候震旦标准的问候语是“对不起”，大老板甚至都亲自放。样地处处灭火，但是出货单照旧一XX单，先发点货出去，让门口的司机不要再揿喇叭了。汤了，这怎么可以。”最终底线，所以没有一XX从五月份上线到六月中旬决。消退的迹象，每一天开会反映的问题越来越少，渐渐地，伤口开头愈合了，交货开头顺畅了，员工们的信念也开头恢复了。直到有一天，会议最终不需要开了。50100做完BPRERP内部系统被彻底集成在一起以后，信息的透亮化得到