龙耀国际大酒店财务部管理制度

龙耀国际大酒店财务部管理制度（一）预算管理制度（二）统计工作制度（三）经济活动分析制度（四）酒店物价管理制度（五）内部控制制度（六）资金管理制度（七）固定资产管理制度（八）以部门为中心的成本管理制度（九）物资管理制度（十）低值易耗品管理制度（十一）定额管理制度（十二）酒店合同管理制度（十三）酒店会计档案管理制度（十四）采购管理制度（十五）会计电算化管理制度（十六）酒店计量管理制度（十七）酒店零星费用现金报销制度（十八）办公室和物料仓库安全管理制度（十九）人事管理制度（二十）电脑中心管理制度（二十一）其他有关制度及规定（一）预算管理制度预算管理制度是酒店整个经营管理的重要组成部分，是经营者对酒店经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是上级部门对酒店监费的有效措施。酒店要完成计划的经营目标，必须加强预算管理和控制。预算的组织管理酒店的预算管理由总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。（1）预算管理的组织机构酒店的预算管理机构由三个层次人员组成。A、预算管理委员会：由总经理、副总经理、部门经理等管理人员组成。B、酒店预算工作小组：由财务部及各部门预算编制的专职或兼职人员组成。C、部门预算工作小组：由各部门有关人员组成。（2）预算管理机构的职责A、预算管理委员会：根据年度经营方针提出预算编制的方针和指导思想；处理预算编制中出现的重大问题；审查并确定最后预算汇总的各项指标，对年中出现重大变化需调整预算的，确定调整方案，定期或不定期的听取检查和监督各项预算的执行和控制情况。B、酒店预算工作小组：根据预算管理委员会确定的预算编制方针和指导思想，将编制任务下达给有关部门；汇总各部门草拟的分部计划，测算平衡反馈各部门，指导督促各部门的预算编制工作；汇总、编制总预算、检查、控制各项预算的执行；分析考核预算的执行情况。C、部门预算工作小组：根据预算编制的方针和指导思想，以及酒店预算工作小组下达的任务，编制本部门的各项预算；对部门及专业预算的执行进行跟踪控制；分析本部门及专业预算与实际的差异，提供完成预算的有效措施。预算的编制管理酒店的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。（1）预算的种类、内容及编制分工按照预算的不同内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类，经营预算即GOP前的经营利润预算，酒店业主批准后执行。A、经营预算。是指酒店日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本、费用则根据销售预算的业务量分别编制。预算主要内容及编制分工如下：销售收入预算。由销售部会同各营业部门编制，主要为各类营业收入，包括客源量、结构、客房的出租率和平均房价、餐饮的毛利率和餐位率、商品的毛利率等。营业成本预算。由营业部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料、物耗成本，包括食品、成本、商品成本。营业费用预算。由各营业部门编制，主要是各营业部门在经营中发生的各项费用。人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动用工和人员工资以及福利费用。教育培训费预算。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语、业务等岗位技能的培训费用。销售费用预算。由销售部会同各营业部门编制，主要是销售策划费用，广告宣传费用、促销费用等。管理费用预算。由部门编制，主要是各部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。能源消耗预算。由工程部编制，主要是水、电、煤气、燃油、汽油等费用。采购预算。由财务部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。B、非经营性费用预算。由财务部在总经理的指导下编制，它主要包括固定资产折旧、房产税、财产保险、无形资产、大修准备摊销、货款利息支出等各项支出预算。C、投资预算。是固定资产的购置、扩建、改造、更新及其他投资等，在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同财务部共同编制。它主要包括固定资产购置、基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间、内容、资金的来源、可获得的收益、现金净流量、投资的回收期等。D、财务预算。是指酒店在计划期内反映的有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，由财务部编制。它主要包括预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。（2）预算编制的程序A、总经理召集酒店预算管理委员会会议，根据酒店的经营方针、计划及设计思想，提出预算大纲及指导思想。B、酒店预算工作小组根据预算管理委员会的预算大纲及指导思想将预算编制任务分解下达给各有关部门。C、销售部根据市场预测及经营目标会同各营业部门编制酒店销售收入预算；财务部根据经营业务情况编制其他业务收入预算；分别报酒店预算工作小组。D、各有关部门根据销售预算编制专业预算和部门预算报酒店预算工作小组。人力资源部会同各有关部门根据销售预算和人工成本控制目标编制酒店各部门人工成本和员工福利费用预算报酒店预算工作小组。工程部会同各营业部门根据销售预算和能源，维修类控制目标编制能源消耗和维修费，预算报酒店预算工作小组。各营业部门根据销售预算和部门成本费用控制目标编制营业成本，部门费用和部门经营利润预算报酒店预算工作小组。销售部根据销售费用控制目标编制销售费用预算报酒店预算工作小组。人力资源部会同各有关部门根据酒店培训计划，编制酒店培训费用预算报酒店工作小组。工程部、财务部等行政管理部门根据费用控制目标编制本部门的费用预算报酒店预算工作小组。工程部、财务部会同各部门编制固定资产等财产的购置、扩建、改造、更新、预算报酒店预算工作小组。财务部在总经理的指导下编排非经营性费用预算报酒店预算工作小组。财务部根据各部门销售、成本、费用、财产购置预算及库存控制目标编制酒店采购预算报酒店预算工作小组。酒店预算小组汇总各部门预算，并经测算、平衡、审核后，将预算初稿报预算管理委员会。预算管理委员会讨论初稿，提出修改意见。酒店工作小组召集各有关部门下达管理委员会的修改意见。m、各有关部门修改有关预算，再报酒店预算工作小组。n、酒店工作小组再次汇总修改后的各项预算，并编制酒店经营总预算报预算管理委员会。J、预算管理委员会通过各总项预算，由酒店财务部经理在总经理的领导下组织各部门执行。（3）预算编制的方法A、固定预算。按以前年度的会计数据为依据而编制预算的方法。这种方法以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度，只是在编制时将数额酌情予以增加，以适应物价上涨而引起的人工成本和原材料成本的提高。这种编制方法是假设上年的每项支出均为必要，在下一年度中仍有继续进行的必要，且较别的新计划或新方案更为适合，是实现经营目标和任务所必不可少的，此种方法具有很大的不合理性。B、零基预算。以零为基数的计划编制方法。这种方法在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据经营目标，重新排出各项管理活动的优先次序，以最必不可少的业务量及因此而发生的费用作为第一增量，然后，根据业务的轻重缓急依次提出第二、三.增量，各基层部门就其业务范围拟出各增量后，逐级上报，统筹安排，综合平衡，确定先后次序，最后编制出酒店的预算。C、弹性预算。通过确认不同的成本状态,使其随着业务量的变动而变动的一种预算。弹性预算与传统的固定预算不同，不是以计划期某一确定的业务量水平为基础来确定各成本费用明细项目的预算金额，而是在编制此类预算时，考虑到计划期间业务量可能发生的变动而编出一套能适应多种业务量的成本费用预算，以便分别反映出各种业务量情况下应开支的水平。这种方法有利于成本分析和成本控制，有利于划清各经营人员的实际业绩。D、滚动预算。随着各种因素的变化，按照即定的计划周期，循环不断地进行协调平衡和序时滚动的方法。年度滚动预算的基本内容就是使预算期永远保持12个月，每过一个月，立即在期末增加一个月的预算，逐期往后滚动。这种方法使管理人员能始终对未来一年的经营活动进行筹划，有利于对预算资料做经常性分析研究，并能根据当前情况，及时修订。酒店可根据自己的实际需要，对不同的预算，预算中的不同内容，交替采用上述各种方法，使酒店的各项预算能更符合酒店的实际情况。（4）预算编制的原则A、预算确定的目标既要具有科学性、先进性，又要具有可实现性。B、预算要落实到各部门，并分解到各个月度和季度，使各部门明确各自的目标和责任。C、预算制定要与部门的目标责任制结合起来，并与奖惩相结合。D、预算的综合平衡要统筹兼顾，适当安排，要处理好局部与全部的关系，树立酒店一盘棋的观念。各部门的综合平衡应服从酒店的总体平衡。E、预算要有严肃性、权威性，一经确定不得随意变更。F、各项预算之间要做好衔接。G、年度预算要与酒店的中、长期发展规划相衔接。（5）预算编制的时间安排预算编制的时间一般为三个月（但要求销售部必须在9月30日前对市场情况做好分析预测）自10月份开始至12月份结束，并由总经理下达执行。具体时间原则上安排如下：10月1日—10月10日，酒店预算管理委员会召开年度预算工作会议，商讨明年酒店预算工作方针目标，提出预算大纲和指导思想。10月11日—10月20日，销售部编制市场预测及销售预算。10月20日—10月30日，销售部会同有关营业部门编制分月的销售收入和预算。11月1日—11月10日，酒店预算管理委员会讨论并批准销售收入预算。11月11日—11月25日，各部门编制分月的成本，费用等专项和部门费用预算。11月26日—12月5日，酒店预算工作小组汇总各部门的专项和预算，再测算、平衡、审核当月的预算草案。12月6日—12月10日，酒店预算管理委员会审核预算草案，提出修改意见。12月11日—12月15日，各部门预算工作小组修改各项预算。12月16日—12月25日，酒店预算小组编制酒店经营预算，非经营性费用预算、投资预算、财务预算。12月26日—12月30日，预算管理委员会审核总预算，修改批准后下达执行。预算编制工作的时限要严格遵守，但在编制程序的进度上，可根据实际情况适当调节。预算的控制管理为保证预算的完成，实现预期的经营目标，各部门应认真研究，落实措施，并对预算执行进行检查、分析、考核，使各项预算指标经常处于受控状态。（1）预算的执行控制酒店的各层预算管理组织要严格执行预算管理制度，严格按各项预算的内容规划部门的工作，各部门应将预算目标作为部门日常经营活动的标准，通过计量、对比，及时揭示实际偏离预算的现象，分析原因，采取措施，保证预算目标的完成。对预算内的各项成本费用开支，按酒店的成本费用控制权限标准执行，对超出预算范围的开支，要报总经理批准。工作经营性费用支出投资预算，财务预算的变动一概需总经理批准后方能执行。（2）预算的考核控制酒店应制定预算考核办法，把考核与目标经营责任制联系起来，与奖惩措施结合起来，将部门完成预算情况做好部门广度经用许聘的内容，以加强预算的执行力度。酒店要将各项预算落实到各部门预算责任人，部门再将指标层层分解落实到各班组和个人，并对核算的执行结果进行考核。在考核中，应坚持考核结果与分配机制相联系，部门和个人利益与酒店整体利益挂起钩来。（3）预算的分析控制酒店应定期组织对各专业预算执行情况进行分析。每月召开一次经济活动分析会议，每季度做一次预算执行情况的分析小结，年终对全年预算的执行结果进行分析总结。在每月的经济活动分析会议上，总经理、财务部经理听取并讲评各专业部门对月度的经营情况和预算执行情况进行分析，通过讲评，及时纠正预算执行中出现的偏差，及时调整经营策略，以保证预算执行的进度和力度。各专业预算部门必须做好季度、年度的小结总结，一般应在季度终了十天和年度终了二十天内完成。内容包括各项预算的执行情况，实绩与目标的差异，分析原因以及改进的措施。通过对预算执行情况的总结分析，使各部门对各自的目标完成情况能有比较深入的认识。酒店财务部必须做好酒店的月度、季度、年度的经济活动分析，并对各项预算执行中存在的问题进行分析，提出改进措施和建议，供酒店领导来决策。月度、季度、年度的经济活动分析报告需在月底终了7天，季度终了10天，年度终了15天内上报总经理。（二）统计工作制度统计工作使酒店经营管理和预算控制的基础，是酒店信息系统的重要组成部分。统计工作的组织（1）酒店统计工作实行综合统计和专业统计相结合的分工负责制，酒店财务部在总经理领导下，负责综合统计工作，各部门负责专业统计工作。（2）酒店财务部应配备专职或兼职统计员，负责酒店的统计工作，各部门设兼职统计员或统计原始资料记录员，形成统计工作网络。统计工作的任务和管理要求（1）加强统计工作管理，防止数出多门，酒店统计工作由财务部统一管理，各部门的专业统计由部门分工负责，完成后由财务部统计员统一负责上报给总经理。（2）各类上报的统计报表上报前应由专人负责审核。上报的统计报表必须按原审定的要求和编制说明偏报，未经总经理同意，不得随意修改。及时做好统计台帐的登录，汇总和检查核对工作，保证统计资料的齐全完整。按时按质上报统计报表，如遇特殊情况需要变更，应事先征得上级主管部门的同意。加强统计资料的安全管理，未经批准，不得私自对外提供统计数字，对外提供公布统计报表、数据，应事先核对无误，经财务部经理审定报总经理批准后才予发表。统计原始凭证统计台帐，统计报表等各项统计资料，采取分级归口管理的办法，谁统计谁保管，各部门应及时整理并装订成册。机构调整或统计人员变动时，需按规定办理交接手续。统计职能部门的职责（1）组织本酒店的统计人员贯彻执行《统计法》和酒店颁发的统计工作制度，全面、准确、及时地完成各项统计工作。（2）制定本酒店的统计工作规章制度，对各项统计指标的设定、计算方法制定统一标准和统计口径。（3）负责收集、整理、归集各类所需的内部、外部经济指标数据，组织编制酒店的综合统计手册。（4）负责酒店专业统计报表的审查，上报和整理工作。（5）配合预算执行情况的检查，发现问题及时改进。（6）组织统计人员业务学习和交流，发现问题及时改进。（7）组织酒店的统计工作质量检查，保证统计数据的正确完整。（三）经济活动分析制度经济活动分析是酒店经营管理的一个重要工具，搞好经济活动分析对指导酒店加强经营管理，促进成本控制，提高经济效益，保证各项预算的完成具有重要作用。1、经济活动分析的任务（1）在经济核算基础上，通过对酒店经营活动过程及结果的分析研究，考核预算的执行情况，通过正确评估经营活动，揭示预算执行中的矛盾，分析预算与实际差异原因，提出改进措施，以促进酒店经营管理水平的提高。（2）挖掘增收节支潜力，高效地使用人力、物力、财力，提高经济效益。（3）通过经济活动的分析，使各部门领导层和执行层都能了解本部门的经营情况和酒店的财务状况，以调动全体员工参与管理的积极性和主动性。（4）通过对预算执行情况的分析，积累酒店经营情况资料，为编制下期预算提供依据。2、经济活动分析的组织与分工经济活动分析工作在总经理领导下，由财务部经理负责组织实施，按“统一领导，分级管理”的原则，各有关部门都负有分析预算完成情况的责任。各部门分工如下：（1）销售部：市场、客源、房金收入和市场营销费用情况分析。（2）客房部：客房消耗用品、全店布件洗涤与PA清洁用品等分析。（3）前厅部：商务中心的收入和费用分析。（4）康乐部：销售情况分析以及康乐营收和成本耗用分析。（5）餐饮部：餐饮营收与成本分析，物料、器皿等费用消耗分析，以及商品销售情况分析。（6）人力资源部：人工成本、劳动生产率分析。（7）总经理室：管理费用分析。（8）工程部：能源消耗情况、修理费用情况分析。（9）保卫部、经管部、行政部：费用开支分析。（10）财务部：财产物资的采购供应、消耗情况分析，成本、费用分析，现金流量分析，酒店经济指标完成情况分析以及对酒店各部门的经济活动情况进行综合分析。3、经济活动分析的内容经济活动分析报告分部门分析报告和酒店综合报告二类，部门分析报告每月由各经营部门、职能部门编写，酒店综合报告由财务部负责编写。（1）部门经济活动分析报告内容主要为：A、实际业绩的资料。反映预算期内各部门的各项收入、费用、成本等财务数据以及客源出租率、平均房价、餐厅座位率、人均消费、物料消耗单耗、营收物耗率、百元营收能耗率等实际经营数据。B、正常情况下应达到的标准。反映预算编制的情况，即按现有的业务情况应达到的收入、费用、成本、利润等水平。C、实际与预算的差异。反映实际业绩与预算的绝对值的数据差异以及差异的原因，造成差异的责任等。（2）酒店经济活动综合分析报告的内容A、酒店各项预算的完成情况。反映酒店各项收支情况和经济指标的完成情况。它是酒店整个经营活动财务状况和经营成果综合反映。B、预算与实际业绩进行比较。采用定性和定量分析相结合的方法，通过对客源结构、房价、出租率、餐饮平均消费水平等对收入的影响程度的分析；原料价格、物料消耗量、人工成本、劳动生产率、毛利率、能源消耗等对成本费用的影响程度的分析；营收及其结构变化对营业利润、成本费用增减对实际的影响程度的分析；营收及其结构变化对营业利润、成本费用增减对实际的影响程度的分析以及资金利用能力、设备利用情况等分析，揭示预算与实际的差异。C、对实际与预算差异进行分析和对变动较大的项目进行重点分析、调查。一是要从部门的分析报告中查找原因，二是要深入调查研究，进行专题分析。对分析出的问题，财务部要帮助部门提出改进措施，对酒店在经营中出现的问题，财务部要提出改进意见和建议，为酒店领导提供决策依据。4、经济活动分析工作步骤（1）各部门拟订分析计划、确定分工、进度及完成期限；（2）搜集分析资料，检查和核实资料所反映的情况；（3）根据资料进行研究，找出差异，分析原因；（4）对分析情况进行评价，并提出改进方案和措施；（5）编写经济活动分析报告。财务部在各部门分析报告的基础上编写酒店的综合分析报告。5、经济活动分析采用的方法（1）对比分析法。通过指标分析对比，从绝对数和百分比的差异进行分析的方法。一般采用的方法：A、实际指标与计划指标相比，了解实际与预算的差异。B、本期指标与上年同期或上期指标相比，了解各项指标的升降情况和发展趋势。C、本酒店指标与同行业平均水平或同行业先进水平相比找出本酒店的薄弱环节，向先进企业看齐。（2）比率分析法。计算内在联系的两项或多项指标之间的比率关系，据此分析企业效益的质量、结构、比率的方法。主要采用的比率：A、相关指标比率：将一个指标与另一个相关指标对比，求出相关的比率，如毛利率、利润率、费用率等。B、结构比率：将子项目与总项目对比，求出相关的比率，如能源费用占全部费用的比例，客房营收占总营收的比率等，同时可以分析营收、费用等项目的变化与整个经营情况变化的相互关系。C、动态比率：将不同时期因素指标的数值进行比较，求出该类指标的增减率，以观察经营活动的变化趋势。（3）因素分析法。对某项综合性财务指标的变动原因，按其内在组合的因素进行量化分析，以测定每一因素对综合指标影响程度。6、建立经济活动分析会议制度（1）月度经济活动分析会议在月度终了后的8天内召开，以专题分析为主，由财务部根据上月经营情况预先确定会议议题。（2）季度经济活动分析会议在季度终了后10天内召开，各有关部门均应预先准备好专业分析资料，以便对季度的经济活动作较为全面的分析。（3）年度经济活动分析会议在年度终了后20天内召开，由各营业部门和职能部门对全年的经营情况作全面的分析，财务部对酒店的财务状况和各项指标的完成情况作综合分析。财务部在经济活动分析会议召开后的二天内，根据会议内容修改由本部编写的经济活动分析报告，经财务部经理审核后报总经理。（四）酒店物价管理制度物价管理是酒店经营管理的重要组成部分，是维护酒店和消费者合法利益的具体体现，是检验酒店经营水平，衡量酒店经营成果的重要手段。酒店的物价管理工作实行统一领导，分级管理。酒店财务部是酒店物价管理的主管部门，具体组织实施酒店的物价管理工作。（1）在财务部经理领导下定期召开物价会议，组织各部门学习，贯彻国家的价格法规、政策，指导各部门价格工作。（2）复核各经营部门报告的市场价格资料。（3）组织开展本酒店的物价检查工作。（4）管理本酒店的物价文件、核价资料等物价档案，统计、积累、整理、分析有关物价资料。（5）对外代表酒店与物价部门联系，接受有关物价方面的咨询。酒店执行政府物价部门的政策和规定，实行当地旅游部门和上级主管部门的指导，酒店自主相结合的定价方法。客房房价的制定（1）客房房价应根据酒店的投资情况、基本设施、客房的基本设备、服务质量等因素设定，按质论价、优质优价。（2）房价按市场供求关系实行浮动价格，对长住客人的房费可给予适当优惠。（3）房价实行外汇保值制，对外用外币挂牌和报价，国内实行人民币报价和结算。餐饮价格的制定（1）餐饮价格实行经营者定价。酒店参照星级标准制定菜点和酒水毛利率。（2）菜点售价由主料、辅料、调料、燃料加合理内扣毛利率组成，或以成本费用、税金、利润构成。（3）酒水价格以进价外加合理毛利率构成。（4）各种菜点、酒水应当备有成本核算表，并做到一品一单，手续完备，帐实相符。（5）餐饮价格的制定，不得违反物价部门有关制止餐饮业牟取暴利的规定。（6）餐饮进行广告宣传和发布广告时涉及价格内容的必须符合上述规定。商场部商品除政府定价的部分商品外由经营者自行定价。各类收费标准及商品价格均需按国务院同意国家计委发布的《关于商品价格和服务实行明码标价的规定》执行。加收服务费的标准及办法（1）四星级以上酒店可按实际营收价格加不超过15%的服务费。（2）加收服务费应在发票（帐单）中用中英文标明单独列项计收，加收服务费只限于提供服务的客房、餐饮、洗衣、长途电话代办等项目。酒店交纳地方事业建设费按当地政府规定办理。10、实行价格检查制度是酒店接受政府物价管理部门和客人的监督以及对所属经营部门进行价格管理的一项有效的手段。11、酒店除了完成物价检查机构和政府主管部门规定的自查外，还应建立内部自查制度，发现问题及时纠正，并将检查情况以书面形式报告财务部经理和总经理，酒店内部自查活动每季度进行一次。12、在处理客人物价投诉时，应详细做好记录，填写客人投诉处理报告。经过认真调查核实，按政策规定提出处理意见，报财务部经理批准实施，处理结果及时答复客人。13、物价投诉的处理权限经过认真调查核实帐目、费用金额正确而客人不理解的，要耐心做好解释工作，酒店收费有不合理的情况，经授权领导批准后作适当处理。（五）内部控制制度内部控制制度是酒店为了保护资产的安全，确保会计数据及其他经济信息的可靠性，并利用酒店内部因分工而产生的相互制约关系，形成一套有效的控制方法、措施、程序和一个严密的控制体系。内部控制制度，强调“事事有人负责，事事有章可循，事事有据可查，事事有人监督。”内控制度中的会计控制首先，在机构的设置上应该体现内部控制的要求。其次，按《会计证管理办法》把会计人员管理好，要做到会计证的审报、注册、登记、发放工作，酒店不得任用未取得会计证的人员担任工作，做好每年一次的会计证年检工作。内部控制制度中的会计控制主要依靠各项会计制度来保证，酒店会计制度的要素应有：（1）资金管理（见专项管理制度）（2）存货管理（见各专项管理制度）（3）资产管理A、固定资产管理（见专项管理制度）B、在建工程管理（a）首先应建立可行性分析制度，分析项目的投资效益、回收期、利润增量等经济指标，确保科学决策。（b）建立立项审批制度，建立项目的逐级审批制度，明确相应的责任和权限。（c）建立工程材料、物资、机器设备采购及保管制度。（d）建立在建工程施工期间的管理制度。根据自营工程、承包工程、设备安装工程的不同特点制定在建期间管理办法。（e）建立项目预算、决算制度。C、无形资产和递延资产管理规定无形资产和递延资产的计价管理和摊销期限，明确开办费的开支项目，特别是国家规定未计入当期损益而列作递延资产管理的支出，应单独核算反映。（4）销售、成本、费用、利润分配管理（见各专项管理制度）A、对利润要规定其构成项目及核算办法，应根据国家规定对利润总额的构成、计算方法、核算方法作出具体规定，确保正确核算和反映生产经营成果。B、建立营业外收支管理制度，对各项罚设支出、各种捐赠应有严格控制。C、建立利润分配制度。严格依法缴纳所得税，并按国家规定的税后利润分配次序，建立利润分配管理方法，特别是在税后利润分配中，对盈余公积金、公益金的提放及分配方法，应按国家规定的原则或酒店章程作出详细规定。（5）财务报告和财产评价管理A、财务报表除了统一规定的资产负债表、损益表、现金流量表，可依据情况设置一些内部报表以适应多种经营需要。B、年终应按统一规定编制财务情况说明书，对在会计年度使用的折旧方法、存款核算方法、汇率等加以说明。C、在经济活动分析和年终小结中，可运用比较法、平衡法、因素分析法、比率分析法、汇率等加以说明。内部控制的目标内部控制的工作目标与生产经营目标是一致的，通过内控来监控活动是否运行在原定的轨道上。内部控制系统的检查和评价着重于：（1）对制定的各项规章制度是否被认真贯彻执行，内部控制制度是否健全、有效作出评价。（2）对内控制度中所涉及的人员之间的分工、制约是否恰当，控制点的设置是否合理作出评价。（3）对经济工作人员的素质能否胜任各点面的工作作出评价。（4）内控工作的目的是保证：A、经营信息、资料真实可靠和完整。B、经营活动符合国家法律、法规和政策规定。C、财产和物资得到有效的保护。D、经济资源得到最有效的运用。E、制定的计划和确定的任务得以完成。（六）资金管理制度货币资金管理货币资金管理的酒店资金管理的一个重要组成部分，货币资金管理必须严格遵守财经纪律，以保证酒店货币资金的正常使用和周转。（1）现金流量预算管理财务会计部经理必须每月编制现金流量表反映当月酒店现金和银行存款的流入、流出及存款余额的状况。每年编制年度现金流量预算，并附情况分析报告，报财务部经理和总经理审批，作为酒店总预算的一部分。财务部经理负责安排日常资金的筹集、收贷及现金收支计划。（2）现金管理A、现金使用范围主要限于：a、支付工资、奖金及工资性津贴等。b、支付差旅费、职工医疗费、托费等。c、支付农副产品以及在市场上采购的鲜鱼、水产、菜等。B、营业收入的现金按规定由总出纳进行清点并编制总出纳报告。C、财务会计部在收支现金时，要严格审核现金收付凭证及所附单据是否合法，数额是否完整，签字手续是否齐备等，对不符合制度规定的应予以纠正或拒绝办理收付。D、认真做好库存现金保管工作。现金和有价证券必须在保险柜，确保安全。E、各部门因工作需要留用一部分备用金时应向财务会计部提出申请，经财务会计部经理审核批准后，按规定办理，备用金支用不得超过规定范围和业务内容，不得移作他用或私人挪用，财务会计部将对各部门备用金使用情况进行经常性的抽查。F、一切现金收付款项均须按业务性质分别填写交款单或支款单，并要写明收付的内容、用途及有关情况、金额，由有关人员审核盖章后方能办理收支现金手续。G、现金收支必须做到日清日结、帐款相符，严禁用白条或原始凭证抵库。H、各部门的收付款项都应通过财务部入帐，任何部门和个人都不得自行保留现金，不得私设“小金库”，财务部应经常督促检查。（3）银行存款管理A、收付超过现金收付限额以上的款项，必须通过银行结算。B、经办人员因业务需要，要求财务会计部签发银行转帐支票或支付货款时，首先必须按规定办理手续，待业务结束或物资入库后，必须及时办理报销销帐手续，未及时办理销帐手续者，按规定予以处罚。C、财务会计部签发转帐支票后，应进行登记并将支票项目填写齐全，不准签发空头支票，当无法明确收款单位名称、金额时，也应把支款用途、签发日期以及预计资金限额填写清楚。D、实行计划控制的费用或物资采购，在付款时应同时核实计划，超计划的部分必须按规定办理追补手续后，方能付款。E、财务会计部必须严格遵守银行有关规定，不得将银行帐户借给其他单位或个人办理结算，保管好空白支票及已用支票存根。F、严格审核各类银行结帐凭证，及时办理银行收付业务，并及时核对银行往来帐单，如月末有未达帐，应查明原因，编制银行余额调节表。2、流动资金管理财务会计部应本着既要保证酒店营业需要，又要加速资金周转的原则，加强对流动资金的管理。（1）控制储备资金定额，核定各项原料、物资的最高、最低储存量，压缩库存，减少资金占用。（2）及时清理应收预付款，加强应收帐款的催收，每月编制往来明细表及帐龄分析表，采取措施加速资金回笼。（3）降低银行存款的沉淀资金，随时掌握资金动态。（4）做好资金调度和资金占用的工作，分析考核资金的使用效果。3、固定资金管理（1）酒店每年必须做好固定资产的购置计划、更新改造计划和大修改造计划，经总经理批准后严格执行。（2）对未列入当年预算的资本性支出及酒店大修改造，必须事先专题报告，说明需追加的理由及可行性分析，由财务部经理及酒店总经理审批后方能实施。（七）固定资产管理制度固定资产必须同时具备以下两个条件：生产经营设备使用年限在一年以上，非生产经营设备超过2年，单位价值在2000元以上。凡不同时具备以上两个条件的劳动资料，一般都列为低值易耗品，低值易耗品的具体划分以酒店有关规定为准。固定资产的分类及折旧年限根据有关规定执行：酒店固定资产分类及折旧年限规定：分类内容折旧年限（一）房屋、建筑物（1）房屋A、营业用房20~40年B、非营业用房35~45年C、简易结构房5~10年（2）建筑物10~25年A、水塔B、水井C、油罐D、停车场E、围墙F、游泳池G、网球场H、冷冻库（二）机器设备（1）供电系统设备15~20年A、变压器B、高低压开关机（2）供热系统设备11~18年A、蒸汽锅炉B、热水锅炉C、管道（3）中央空调系统设备10~20年A、制冷机组B、冷却塔C、水泵D、风机盘管（4）通讯设备8~10年A、程控电话B、文件传真机C、无线寻呼机D、无线电话机（移动电话）（5）洗涤设备5~10年A、洗衣机B、干洗机C、烘干机D、烫平机E、脱水机（6）维修设备10年A、金属切削机床设备B、电焊设备（7）厨房机具5~10年设备容量500ml以上A、冰箱（厨房用）B、冰柜（厨房用）C、洗碗机D、和面机E、搅拌机F、切面包机（8）电子计算机系统设备6~10年A、电子计算机B、电子计算机显示终端C、电子打印机D、收款机E、点钞机（9）电梯10年A、客梯B、货梯（10）复印、打字设备3~8年A、复印机B、打字机（11）其他机器设备10年（三）交通运输工具（1）客车A、大型客车（33座以上）30万公里8~10年B、中型客车（32座以下）30万公里8~10年C、小轿车20万公里5~7年（2）行李车（工具车）30万公里7~8年（3）货车50万公里12年（4）摩托车15万公里5年（四）家具设备类（1）家具设备A、营业用家具设备5~8年a、成套家具b、床c、沙发d、写字台e、会议桌f、餐桌g、柜台h、货架i、美容设备、器具j、卫生设备、器具B、办公用设备10~20年（2）地毯5~10年（五）电大及影视设备（1）闭路电视播放系统10年（2）音响设备5年（3）电视机5年（4）电冰箱5年容量500L以下A、冰箱（客房用）B、冰柜（客房用）（5）空调器A、柜式5年B、窗式3年（6）电影放映机及幻灯机10年A、电影放映机B、幻灯机C、投影机（7）照相机10年A、普通照相机B、专用照相机（8）其他电器设备5年监视设备（六）文体娱乐设备（1）高级乐器A、钢琴10年B、电子琴C、高级管弦乐器（2）游乐场设备5~10年（3）健身房设备5~10年（七）其他设备（1）工艺摆放10年A、高级屏风B、高级工艺品C、名贵字画（2）消防设备6年（八）租出固定资产（九）未使用固定资产（十）不需用固定资产3、固定资产的计价，应按照如下规定：由建设单位建筑和购置的固定资产，按照建设单位交付使用财产明细表中所确定的价值凭证，因建筑征用或投入土地所发生的土地征用费，旧建筑物拆迁费，也应包括在与工地有关的房屋建筑的价值的。购入的固定资产，以货价加上设备的包装运输费、途中保险费和安装成本以及缴纳的税金，包括按规定支付的关税和产品税或增值税等计价。在原有的固定资产基础上进行改建、扩建的，按原有固定资产的账面价值，加上由于改建、扩建而发生的全部支出，减少改建、扩建过程中发生的变价收入后的金额计价。自行建造的固定资产，按建筑过程中实际发生的全部支出包括交纳的城市建设开发费、耕地占用税等计价。其他单位投资转入的固定资产，按同类资产的市场价值计价，或根据捐赠者提供的有关凭据计价。接受固定资产时发生的各项费用，应当计入固定资产的价值。盘盈的固定资产，按同类固定资产的重置完全价值计价。有偿调入的固定资产，按现行调拨价，加上调入时支出的包装费、运费和安装成本后的价格计帐。4、固定资产的价值必须按照规定的计价入帐，一经入帐，除发生下列情况外不得任意变动：（1）根据国家规定对固定资产重新估价；（2）增加补充设备或改良装置；（3）固定资产部分拆装；（4）根据实际价值调整原来的暂估价值；（5）发生原记固定资产价值有错误。5、固定资产的管理，在酒店总经理的领导下和财务部经理的具体负责下，实行归口分级管理的办法，贯彻“谁用，谁管”的原则，将全部固定资产归口列入有关部门，归口管理部门负有管、用和维修的责任，并对各使用部门落实到管理责任人进行岗位考核。6、固定资产归口管理部门的职责：归口管理部门应配备专职或兼职的固定资产管理人员负责归口管理工作。归口管理的各项固定资产应设固定资产账册和卡片，填写有关固定资产详细资料（技术资料、图纸等应作为技术档案单独保管）按固定资产类别和使用部门顺序排列、编号、保管，并与使用部门的固定资产帐、卡保持一致，定期进行核对。归口管理部门应制订财产、设备检修制度，并根据检修制度编制保养修理（包括大修理）计划，并督促使用部门配合实施。办理固定资产的新增、调拨、转移、出租、出借、报废、清理等手续，定期或不定期对分管的固定资产组织清点（每年至少一次）和抽查，掌握固定资产的使用情况，保证计帐卡相符。7、固定资产使用部门的职责各使用部门应指定专人保管好固定资产卡，记好固定资产帐，以便随时和归口管理部门相互核对，并按顺序排列、编号。使用部门对在用的固定资产应严格执行有关维护保养制度和操作规范，妥善使用固定资产，以保证固定资产的完好无损。随时掌握固定资产的动态情况，定期组织清查盘点，保证帐、卡、物三相符。经常与归口管理部门取得联系，管好、用好固定资产，不得擅自将固定资产更动，转移或出借给其他单位。协同归口管理部门编制固定资产需用量，更新改造和保养管理计划。8、新购置的固定资产交付使用时，必须由成本管理部、归口管理部门和使用部门会同验收，并由归口管理部门填写固定资产验收单，验收合格后，由上述部门在验收单上签章，用时归口管理部门应填制固定资产卡片，一式二份，一份自留，一份送使用部门。9、固定资产的调出，应经总经理批准。调出固定资产时，必须由归口管理部门根据批准的文件填制固定资产调拨单，财务部会计部经理和使用部门经理都须签章。未办妥规定手续私自调出固定资产者作违纪处理，并追究当事人责任。10、有偿调出的固定资产，一般以账面价值，同时参照市场价格作为调拨价格。遇到账面价值显然不合理时，应由归口管理部门，财产管理部等按照实际的新旧程度及市场价格情况，共同拟定调拨价格，经总经理及财务部经理审核批准后方能调出，任何人不得擅自作价调拨。有偿调入固定资产的手续同调出一样。11、部门之间的固定资产转移，由使用部门填写固定资产转移单，经转入、转出部门签字后，交一联到归口管理部门办理固定资产帐、卡的变动手续，同时将其中一联转移单送交成本财产管理部财产管理员。12、一切固定资产的出租或出借都须经财务部经理审核并报请总经理批准。归口管理部门负责与租赁单位办理合同签订并将合同正本交成本财产管理部保管。对外出租或出借的固定资产由归口管理部门负责管理。任何出租和出借的固定资产应照提折旧，所得租金列其他业务收入。13、固定资产必须每年定期清查盘点，填制固定资产盘盈盘亏报告单，按有关规定的审批权限报请处理。14、固定资产使用日久，损坏不能使用需要报废时，由财务部经理或总经理组织技术鉴定，确认无使用价值时才能办理报废手续。由使用部门填写报废申请，批准后由财务部会同归口管理部门核销和清理。固定资产报废的残料出售，必须任何部门和个人不得擅自作价处理，报废固定资产按国家物资政策办理。15、固定资产计算折旧的依据为固定资产原值，一般采用平均年限折旧法（即直线法），按平均年限折旧法的固定资产折旧率和折旧额的计算公式如下：1-预计净残值率固定资产年折旧率=╳100%规定的固定资产折旧年限固定资产折旧率=固定资产年折旧率/12固定资产折旧额=固定资产原值╳月折旧率固定资产净残值率一般按照固定资产原值3%—5%确定，固定资产折旧年限和折旧方法一经确定，不得随意变动。固定资产应按月计提折旧，当月开始使用的固定资产，当月不计提折旧，当月减少或停用的固定资产，当月计提折旧。16、为了保证固定资产的正常使用，归口管理部门和各使用部门应做好固定资产的维修保养和定期大修工作，按现行制度规定发生的修理费用，直接或成本费用中列支，若修理费用数额较大，可以实行预提或待摊的方法。17、为了进一步反映各大类固定资产的增减变动情况，在“固定资产”一级科目下设置下列明细科目：房层及建筑物；机器设备；交通运输工具；家具设备；（包括地毯）电器及影视设备；文体与娱乐设备；其他设备；租出固定资产；未使用固定资产；不需用固定资产。在明细科目下进行明细核算，归口管理部门应另设明细账和固定资产卡片等进行管理。固定资产应按明细类别分类开张，并按保管使用部门设置专栏，按各项固定资产的增减日期序时登记，每月结出金额，以反映各部门各类固定资产的增减变动和结存情况。为了保证固定资产核算资料正确性，应使用固定资产帐册中各类固定资产余额之和与总余额核对相符。固定资产卡片是进行固定资产明细核算的重要环节，固定资产卡片应按每一独立登记对象分别设置，每一对象一张，固定资产卡片应记载该项固定资产的编号、名称、规格、技术特征，技术资料编号、附属物、使用部门、所在地点、建造年份、开始使用日期、中间停用日期、原价、运杂费、安装费、规定使用期限、折旧率、大修理次数和日期转移调拨情况，报废清理情况等详细资料。固定资产卡片应妥善保管，财产管理部、归口管理部门和使用部门应做到帐、卡、物相符。（八）以部门为中心的成本管理制度成本管理的基本任务：通过以部门为成本中心的计划预算、检查控制、归集核算和分析考核，达到反映经营管理成果，探索降低成本费用途径，提高经济效益之目的，成本是指酒店经营管理过程中的各项成本和费用，成本管理的具体任务是：（1）认真进行成本预算，紧密结合营收增减情况编制各部门与全酒店的成本费用计划，据此作为成本管理的依据。检查成本费用执行情况，严格控制成本费用在计划范围内的正常开支。正确、完整、及时地归集成本费用，按成本开支范围和核算规范，运用规定的成本计算方法核算成本。开展成本费用分析，积极寻找降低成本费用途径，不断提高员工的成本核算意识。进行成本考核，调动员工参与成本管理的积极性。成本管理的组织体系：（1）实行成本费用管理责任制。各部门负责人对本部门的成本费用负责，总经理对酒店的经济效益负责。成本财产管理部负责各项成本控制管理的具体工作，各部门成本费用管理工作受成本财产管理部监督指导，负责在授权范围内行使成本费用否决权。各部门应根据成本管理的要求，设置专职或兼职核算员。成本管理的基础工作（1）建立和健全原始记录。完整、真实的原始记录是进行成本费用管理的必备条件。各种食品原料、物料用品、五金材料、低值易耗品的领用、退料、工资、费用等经营服务开支都必须有详细完整的原始记录。原始记录的填制和传递应按规定的程序，明确职责，加强管理。制定各类消耗定额。经营管理过程中所耗用的料、工、费都应制定先进、合理、切实可行的定额，定额一般每年修订一次。严格计量验收工作。做好各种食品原料、物料用品、五金材料和低值易耗品的收发、领用、转移和报废等环节上的计量验收工作；做好经营和管理中能源消耗的计量工作。成本核算的基本原则：（1）按照权责发生制原则计算成本，本期的营业收入和本期为取得这些营收而支付的费用相对应。各项有关费用不得提前或延期列支。必须划清应计入成本的经营管理费用与基本建设，专项工程支出及其他非经营成本费用的界限。必须根据酒店行业的经营服务特点，以及加强经济核算的要求，制定切实可行的成本计算方法，以利于正确、真实地反映成本水平，提供决策依据。成本计算方法一经确定，不得随意变动。成本开支范围和成本费用项目：列入成本的费用，必须严格按照国家财政部和旅游主管部门有关成本开支范围的条例执行，不得擅自扩大。根据酒店经营服务业务的实际情况，确定成本费用项目和相应的成本开支范围。（1）营业成本：指酒店各项经营业务的营业成本，包括为提供餐饮服务而发生的各种原料，辅料和调料的成本和商品进价成本。营业费用：指各经营部门发生的各种费用，包括营业部门人员的工资、福利费、工作餐费、工作服费、洗涤费、仪容仪表费、燃料费、物料消耗、低值易耗品摊销运输装卸费、包装费、保险费、差旅费、广告宣传费及其他营业费用。管理费用：指管理部门为组织和管理酒店经营活动而发生的各种费用，包括行政管理部门人员的工资、福利费、工作餐费、工作服费、洗涤费、仪容仪表费、办公费、差旅费、物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、劳动保护费、待业保险费、广告宣传费、装饰布置费、邮电费、能源费、维修费、排污费、运输装卸费、清洁卫生费、车船使用费、交际应酬费、开办费摊销、无形资产摊销和其他管理费用。财务费用：指为筹集经营所需资金等而发生的费用，包括利息净支出，金融和机构手续费等。成本、费用的汇集和分配：（1）按权责发生制原则：酒店当月发生的全部成本、费用均应在一级账户“营业成本”、“营业费用”、“管理费用”、“财务费用”等科目上，月末无余额。低值易耗品的摊销方法，采用一次推销法，即领用时一次计入费用，但领用部门或班组建立相应账册，控制费用，严格管理。对于应由本期成本员担而尚未发生支付的费用，应通过“预担费用”科目分期计入成本，当费用发生时，如实际支付数同预担数有差额时，应在费用实际支付月份予以补担或冲销。“预担费用”科目年终一般应不留余额，如必须留有余额的，应请示主管部门。对于本期支付而应由以后月份分摊的费用，应通过“待摊费用”科目分期记入成本，当费用发生时，按实际支付金额计入“待摊费用”科目借方；当结转本期成本应负担的费用时，从“待摊费用”科目的贷方结转至有关费用科目的借方，待摊费用的分摊期一般为一年，超过一年以上的，应通过资产科目的核算。成本计划的编制和控制（1）成本费用计划的内容：A、食品原料成本计划，食品原料是指主料、辅料和调料，成本计划依据食品原料定额编制。B、物料用品计划：物料用品是指客房、餐厅、康乐等部门为经营服务而消耗的用品，物料用品成本依据营业状况和消耗定额编制。C、劳动工资计划。依据酒店经济效益的增减幅度与人员定额及工资总额编制。D、固定资产修理计划。固定资产修理是指运营的房屋、设备和运输工具等固定资产的修理，计划依据设备运转完好率等技术质量指标编制。E、费用计划。费用是指酒店经营管理过程中除直接成本外的各项费用，主要分为营业费用，管理费用和财务费用。各费用发生部门应根据费用定额和营业状况编制。F、能源耗用计划。酒店的能源耗用是指水、电、液化气、燃料等的消耗，计划应按消耗定额和营业收入计划编制。（2）成本费用计划的编制步骤：A、收集、整理和分析有关主要基础资料：有关经营业务计划。如营收计划、物货供应计划、劳动工资计划、固定资产维修计划、能耗和节能计划等。有关技术经济定额。如食品原料消耗定额、物料用品消耗定额、费用营收定额、岗位定员定额等。上年度实际成本费用和经济效益指标完成实绩及历史最好水平等资料。上年度总经理下达的经济效益和成本费用指标，完成情况及行业先进水平等资料。总经理下达的降低成本的目标指标等资料。搞好试算平衡。试算平衡是成本预测内容之一，应根据影响计划期成本升降的各项主要因素，充分估计有利条件和不利条件，千方百计寻求节支途径，提出节支措施，测算成本可能达到的水平，分析成本降低的可行性和目标成本实现的保证程度，以确保成本降低指标和目标成本的完成。费用支出计划总额=本年营业收入计划总额╳营业收入费用率上年费用实际支出总额（元）×[1+（费用增长因素%）-（费用压缩目标%）营业收入费用率=上年营业收入总额（元）成本计划应在各部门的成本费用计划的基础上，由成本财产管理部负责汇总编制。各部门应加强各项成本经济资料的收集，落实本部门成本费用计划编制工作。编制方法应和成本核算方法一致，以便分析和考核。成本计划编制后，按程序报批，经批准后，由成本财产管理部组织执行。编制过程也是成本的预测和试算过程；自下而上的编制过程体现了成本的全员管理原则。（3）成本费用计划的分解落实：成本财产管理部应将成本费用计划的有关控制指标，分解落实到各个有关归口管理部门，各归口部门再把部门指标进一步分解为各个具体小指标，落实到有关班级和个人，并结合班组和个人经济责任制考核指标的执行情况。使各部门、班组和个人明确各自的成本费用控制目标，关心成本费用指标的完成，使成本管理真正成为一项全员管理工作。计划分解归口部门是：A、市场营销管理费计划由销售部管理控制；B、食品原料成本计划由餐饮部管理控制；C、综合服务项目成本计划由客房部管理控制；D、物料用品计划分别由客房部、餐饮部等有关部门管理控制；E、劳动工资计划由人力资源部管理控制；F、固定资产中小修理计划由工程部管理控制；G、能源耗用计划由工程部管理控制；H、行政管理费计划由总经理办公室控制；I、保安费用计划由保安部控制。（4）成本费用计划的检查控制：成本计划的检查控制是将成本费用的实际支出同计划成本费用相对照，将成本费用控制在计划范围之内。具体方法是将成本费用分为原材料、工资和费用三方面来实施控制。A、原材料费用的控制（包括食品原料、物料用品、五金材料等）；制定各种菜点的食品消耗定额。它即是编制食品原料成本计划的依据，也是各种菜点定价的依据。食品仓库应严格执行食品原料管理和收发制度，堵塞漏洞，减少浪费。建立物料用品和办公用品定额制度，应根据以前年度的实际消耗情况和营业情况，在确保服务质量的前提下，制定物料用品定额。五金材料的领用应严格按固定资产日常维修计划执行。对于修理金额大、修理时间较长的中小修理，必须立项备案，并下达限额修理卡。对追加费用、延期完工的项目需补办手续方可继续进行，否则仓库拒绝发料。日常零星修理项目，其费用应控制在总的中小修理费用计划之内。B、工资费用的控制：人力资源部在对定员计划实施检查，考核各部门劳动生产率，控制工资费用成本。人力资源部应严格控制计划外用工和加班工资支出，并编报计划外用工和加班工资计划报总经理、财务部经理审批，财务会计部依据审批报告支付费用。费用控制：费用控制应针对固定费用和变动费用的特点，对变动费用应控制其增长速度低于营业收入增长速度；对固定费用则应控制其绝对额的增长速度。要按责任会计原理，把费用划分为可控费用和不可控费用，并分解落实到各责任部门进行考核。成本分析的制度：根据成本费用的动态变化，分析影响成本费用的各项因素。通过分析，发现成本管理上薄弱环节，提出改进措施和方法。（1）建立和健全定期成本分析制度。在财务部经理的领导下，成本财产管理部应健全定期成本分析制度。月度分析应在年报送出后一个月内编报。建立和健全定期成本分析会议。成本分析会议一般每季度进行一次。会议由酒店总经理授权财务部经理主持召开，各部门经理参加。成本财产管理部向会议提出季度成本分析报告，阐述成本计划执行情况和成本管理上发现的问题。总经理或财务部经理针对成本分析报告所提出的问题，责成各有关部门落实措施及时解决，以确保成本计划的切实执行。成本分析的方法。成本分析必须运用一定的方法来计算说明。通常可采用对比分析和因素分析等方法，或者用几种方法综合分析。条件具备时，可运用微机，采用较为系统的数理分析法进行。（九）物资管理制度酒店的物资管理包括食品原料、物料用品、布件、工程维修材料及在库低值易耗品等。加强酒店物资管理是降低经营成本，提高酒店经济效益的重要途径。物资管理的主要任务：（1）保证酒店经营活动的正常运行，促进管理水平的提高和经营业务的发展；（2）在确保酒店服务质量的前提下，做好物资的合理采购和合理使用工作，加强仓储管理，堵塞漏洞，降低成本。物资管理的基本方针：供应有计划，计划有依据，储备、消耗有定额，管理有制度，实行A、B、C分类控制法，合理储备，按计划采购，按定额供应，积极处理呆滞积压物资，降低物资储备，加速资金运转。物资核算的方法：（1）计价原则。发出物资一般采用加权平均法计价。一经确定，不得随意变更。（2）入库物资按品种、规格进行明细核算，做到日清数量，旬结余额。不入库物资采用“对销账”核算方式。仓库员应及时记帐，并按领用部门进行发出物资的分配、汇总，编制物资收发存报表，报表一式二份，账表核对无误后，一份留存，一份附入库单、领料单登报财务会计部。（3）财务会计部应加强对仓库财务工作和商品仓库帐务工作的指导；及时解决核算中的疑难问题，每月对仓库财务进行稽核，确保物资帐物的完整、准确及时。物资管理的计划性：（1）物资采购计划是组织物资供应的主要依据，物资采购计划必须在掌握市场行情的前提下，根据酒店综合经营计划，物资消耗定额、物资储备定额以及订货合同，充分考虑使用部门的合理要求进行编制。物资采购计划分为年度计划、季度计划和月度计划。年度计划是指导全年物资供应工作的主要依据，季度计划是年度计划的分解计划，用以明确季度物资采购供应工作的方向，月度计划是物资采购工作的具体实施与调整计划，计划编制按预算管理制度要求编制。计划外急需用品的采购视采购量的大小而分别采用追加计划和申购限额的办法予以解决。追加计划应随时申报。物资采购计划应列明“品名”、“规格”、“单位”、“期末库存量”、“月消耗量或储备定额”、“拟采购数量”、“预计单价”、“预计采购资金”等项目。采购计划一式三份，经财务部经理和总经理审批后，一分留财务会计部，一份送审计室，一份送采购部组织采购。物资管理的基础工作：（1）物资消耗定额：物资消耗定额是编制物资采购计划的重要依据，是实施物资采购计划的基础条件，物资消耗定额必须符合合理、先进的要求。物资储备定额：物资储备定额由财务会计部统一管理。财务会计部在物资消耗定额的基础上制订物资消耗资金定额和物资储备资金定额，并按季节进行调整。酒店所有物资均由采购部统一采购（外包单位商品除外）。采购部应掌握市场行情，按“质优、价廉”的原则货比三家，择优采购，在同等条件下应先市内，后市外。如使用部门有特殊技术要求，可派人与采购员共同采购或使用部门自行采购，但须由采购部办理入库报销、领用手续。物资采购若需订货的需按酒店合同管理制度要求签订合同，并盖有双方企业法人代表或具有法人委托书的代理人章和合同章。物资采购后，入库物资由采购员填制入库单，入库单一式四联。物资经提运、验收、入库后经办人员分别签收，一联（存根联）采购部留存，一联（付款通知联）附发票经负责仓库管理的成本财产管理部经理签字后送总稽核员核对，计划外的再报财务部经理和总经理签字，送财务会计部付款，二联留仓库。其中一联（仓库联）由保管员登记收、发、存、记录卡，另一联（记帐联）转仓库保管员记帐。不入库的物资填制收料单。收料单一式三联，经提运、验收、领用人员签收后，一联（存根联）采购部留存，一联（付款通知联）附发票经收料部门经理签字后送财务会计部核对，计划外的须报财务部经理和总经理签字后送财务会计部付款。财务会计部监督采购制度的执行情况，按财务规定审核原始发票及入库单、收料单，审核无误，核销采购计划后付款。所有外购物资均需验收后方可入库或领用，不合格的外购物资，不准入库或领用，验收所使用的计量工具应符合《计量管理制度》的要求。物资验收员负责外购物品的验收工作，采购部对外购物品的质量在采购的全过程中负全部责任。物资到店后应及时进行验收，尽量缩短入库待验时间，以便在发现差错和质量问题时，及时通知财务会计部拒付款项，并由采购部向对方索赔。鲜活食品、危险物品、贵重物品应随到随验。被验物资的品种、规格、质量、数量、包装必须与随货凭证、入库单、收料单相符，包装的食品原料应注明生产厂家名称、厂址、商标、生产日期、保质期限、质量标准、包装规格等。（10）经检验不合格的物资应及时向部门主管及采购部报告，区别情况，及时处理。凡质量不合格的，未付款的应予退货，已付款的应向供应单位索赔，订有供货合同的，还应按合同规定的违约责任要求对方给予赔偿。质量等级下降，酒店尚可使用的（以不影响酒店的服务质量为前提），应视情况予以退货或按货论价。数量短缺或有损坏的，应查明原因分别处理：A、属供货单位发货不足的，应由采购部与对方单位交涉补足或通知财务会计部减付不足部分的货款；B、属运输破损、遗失的，已保险的，应向保险公司索赔；C、仓库盘存属正常范围内的短缺、损坏，应填制损溢报告单说明情况，经部门主管批准后，予以核销；D、属酒店员工工作失职发生的短缺、损坏，应填制损溢报告单说明情况，同时追究有关人员的责任，给予处理。（11）物资经验收合格后，保管员即按规定签写入库单，并办理入库登记手续（登记进货帐、材料卡、料牌）。全店各类物资总仓库一律由成本财产管理部统管，但根据业务的实际需要经采购部同意，各业务部门可设立二级仓库，由总仓归口，部门自管。仓库保管员对所掌握的物资负有保管、保养、监督和检查的责任，严格执行物资的收、发、领、退、管等规定，严格履行岗位责任制。仓库保管员应熟悉了解各类物资的保管要求，做到“二有”（有岗位责任、有储备定额），“三化”（仓库环境整洁化、材料堆放系统化、材料收发制度化），“三相等”（帐、卡、物相等），“统一编号定位”（按统一编号，分架、分层依次对号入座），“五五堆放”，“五防”（防火、防潮、防霉、防盗、防过期变质）。仓库保管员应掌握了解库存物资的储存期限，按先进先出的原则组织发货、防止呆滞变质。酒店建立食品原料质量鉴定小组，鉴定小组由酒店有经验的厨师、食品检验员、仓库保管员组成，凡使用存放时间超过规定的食品及需报损的食品原料，均需通过食品原料质量鉴定小组鉴定后才能处理。仓库应每月自行盘点一次，冷库定期冲洗，食品二、三级仓库应逐日盘点，成本财产管理部每月对库存物资进行抽查稽核，财务会计部每年组织一次仓库全面盘点，盘点后应及时填制库存物资物资损溢报告单，说明原因，按审批权限规定分级处理。盘点中发现的呆滞积压物资应及时上报，并积极组织处理。酒店的财产物资因盘盈盘亏及毁损变质或自然灾害等造成损失，应及时查明原因，分清责任，区别不同情况，按下列规定处理：A、属于定额内的正常损耗，列入本期管理费用；B、属于责任事故造成的损失，应视责任大小，由过失人赔偿损失的部分或全部。需要核销的部分，按规定的审批权限报经批准后，在管理费用中列支；C、属自然灾害等原因造成的非常损失，按规定的审批权限报经批准后，以其净损失（即帐面净值扣除保险赔偿和残值后）列作营业外支出；D、兼有责任事故及自然灾害等原因造成的损失，按酒店有关规定处理。E、流动资产盘盈，应查明原因，冲减管理费用，任何部门和个人不得隐瞒不报，不得抵补短缺和损失，或移作他用。领用物资须凭领料单。领料单须经部门主管或相应有审批权的其他人员签署，手续齐全，保管人员才能发料。领用部门应指定专人领料。仓库保管员发料时，应严格按照领料单填写的品名、规格、数量发货，并按实际发货数填列领料单中的实发数量，无特殊情况，实发数量不得超过申请数量。领料单一式三联。领料后一联退领用部门，一联仓库留存及时登记帐卡后交材料核算员登帐，一联财务会计部进行帐务处理。实行以旧调新的物品（工具）须报废单、领料单两单齐全才可领料，其中属个人保管使用的工具还须带工具卡，因业务发展而需增领的部分，需领用部门主管、成本财产管理部经理会签后才可领用。物料领用后，因质量、规格不符，领用部门要求退货的，应填写红字领料单，并说明原因，经领用部门主管、成本财产管理部经理会签后，准予退库。属材料过程中发现的规格、数量不符，应及时调换。退库的物料须复验清楚，合理的方可入库。退库的物品应加强管理，减少不必要的损失。凡列明保质期的日常用品、食品原料等应优先发出避免呆滞积压。基本建设和工程所用的物资材料可参照本制度的要求进行管理，实物分开，帐簿分设，用途分清，确保物资核算工作的真实性。（十）低值易耗品管理制度低值易耗品具有数量大，品种多，使用期长短不一等特点。因此，管理、使用低值易耗品也是经营管理的一项重要内容。按最新规定，单位价值不满2000员，使用期限较短的劳动资料属低值易耗品范围。低值易耗品的分类根据酒店的具体情况，酒店的低值易耗品可分为以下几类：大类小类细类（1）床上用品羊毛毯按规格分细类鸭绒被按规格分细类枕芯其他（2）布件床上用布件按品种规格登记床罩按规格分细类洁理用巾按品种规格登记餐巾专用布件按品种规格登记各种帘套按品种规格登记工作服按品种规格登记（3）器皿餐具金属类按品种规格登记玻璃类按品种规格登记陶瓷类按品种规格登记厨房用具按品种规格登记（4）工具类度、量、衡具按品种规格登记公用工具按品种规格登记个人工具按品种规格登记计算工具（5）其他指不包括在上述范围内的其他低值易耗品。低值易耗品的管理在酒店总经理和财务部经理的领导下，实行归口分级管理和“谁用谁管，管用结合”的办法。（1）成本财产管理部为低值易耗品的专业管理部门，负责低值易耗品的日常管理。负责在库低值易耗品的保管及核算。负责建立专用低值易耗品的管理制度。建立专用低值易耗品的辅助帐，并定期到各部门清点和核查。（2）布草房负责床上用品、工作服及布件的日常管理。提供酒店所使用的床上用品、工作服、布件的备选式样、备选面料，供各使用部门及总经理决策。负责回收已使用过的床上用品及布件交洗衣房洗涤，并按回收数供应符合使用要求的床上用品及布件，负责员工工作服的洗涤收发工作。在用床上用品、布件和工作服的零星修补及少量床上用品、布件、工作服的制作。按“物资管理制度”、“定额管理制度”的要求，办理使用过程中床上用品、布件的报废、领用手续。按规定要求，登记在用床上用品、布件的收发情况，掌握在用床上用品、布件的动态。（3）餐饮部负责在用器皿餐具等的日常管理。编制酒店器皿、餐具的年度消耗计划。制定在用器皿、餐具的保管责任制。按“物资管理制度”、“定额管理制度”的要求，办理器皿、餐具的报废、领用手续；办理餐厅在用布件的缺损申报手续。经财务部同意，业务部门可设二级库，并相应建立在用器皿、餐具的台帐，掌握使用消耗动态。（4）客房部负责各管区所使用的低值易耗品的日常管理。编制客房低值易耗品的年度消耗计划。制定在用低值易耗品的保管责任制。按“物资管理制度”、“定额管理制度”的要求，办理各管区在用低值易耗品的报废、领用手续；办理床上用品、布件的缺损申报手续。按规定要求，建立在用低值易耗品二级、三级明细台帐，掌握低值易耗品使用及消耗情况。（5）工程部负责对个人工具、公用工具进行日常管理。建立在用工具台帐，掌握在用工具的使用动态。对实行以旧换新的工具进行报废鉴定，办理新领工具的审批手续。（6）各部门负责本部门使用的低值易耗品的管理工作。编制低值易耗品的消耗计划。建立在用低值易耗品的明细台帐。按“物资管理制度”办理低值易耗品的领发、保管等日常管理工作。报废低值易耗品应先由使用部门填写报废单，使用部门经理签字后报财务部经理及总经理核准，报废物品的实物应交成本财产管理部验收后统一处理。领用低值易耗品应按照物资管理制度办理手续。一般实行以旧换新的办法，领用前应先办理报废手续，凭报废单、领料单领用新的低值易耗品。属增领或定额管理范围内的，应先经成本财产管理部财产管理员核准。低值易耗品的内部转移：在用低值易耗品在部门内转移的，由有关部门财产管理人员负责办理转移登记手续。在用低值易耗品跨部门转移的应由调入、调出，部门财产管理人员填财产转移单到成本财产管理部财产管理员处办理转移登记手续。低值易耗品的对外调拨，由财务会计部统一办理。在用低值易耗品对外调拨应由使用部门提出申请，报财务部经理和总经理批准后委托财务部门办理。任何使用部门无权直接对外调拨在用的低值易耗品。属“专控商品”范围内的低值易耗品对外调拨，应逐级报经财务部经理和总经理批准。低值易耗品费用的摊销，统一采用一次摊销法。（十一）定额管理制度定额管理是酒店管理的一项基础，它是酒店推行计划管理、质量管理、经济核算和人力资源管理的基础。定额是对酒店各种经济活动所规定的一种数量标准，也就是在一定的时间内，根据实际的经营和组织条件所规定的人力、财力的利用和消耗，应遵守并达到数量的标准。定额的制订必须坚持“先进合理”的原则，即在目前的经营条件下，经过努力，多数员工或部门可以达到、部分可以超过、少数可以接近的水平。酒店的定额体系由一系列独立而又相互联系的定额构成。它是检验酒店管理水平、质量水平，衡量酒店经济效益、劳动生产率高低的重要依据。劳动定额，它是酒店为宾客提供服务过程中劳动量消耗的一种数量标准。包括酒店的劳动组合，岗位的人员配置及单位时间内所需完成的工作。其计算公式有：（1）酒店劳动生产率定额=酒店营业收入总额÷酒店平均总人数。（2）各经营部门劳动生产率定额=部门营业收入总额÷该部门平均人数。（3）客房服务员劳动生产率定额=客房出租总间天数÷（服务员人数×工作天数）。物资消耗定额，它是在酒店现有经营条件下，为宾客提供一定服务量所应消耗的物资的数量标准。包括：（1）客房物资用品的消耗定额，是客房出租每一间天所需消耗物料用品的数量标准，其计算公式为：A、物料消耗量定额=客房物件用品配备标准×客房