企业战略要点

企业战略:是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容，所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略的特征：全局性、未来性、竞争性、可行性、相对稳定性企业战略的构成要素：1.经营范围2.协同作用3.竞争优势4.资源配置战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的层次结构：1.公司层战略：也称企业总战略，是最高层次的战略。2.职能层战略：企业内主要职能部门制定的战略。主要包括：研发战略、生产战略、营销战略、财务战略及人力资源战略等3.业务层战略：针对某个业务领域所制定的竞争战略，改进产品和服务的竞争地位。环境分析的层次：（一） 宏观环境：指那些对企业运营及战略制定具有长期性的、重大意义的环境影响因素，这些环境因素对企业通常不产生直接的影响。宏观环境分析：1.政治2.法律3.经济4.技术5.人口6.文化7.自然（二） 任务环境（PEST分析）：是对企业的运营、战略制定等管理活动有着直接影响的具体环境。这些具体环境通常包括与企业有密切联系的组织和群体，如供应商、分销商、竞争者、顾客、员工、政府、金融服务中介、贸易协会等。规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律波特的五种竞争力量分析：（一） 新进入者进入壁垒的高低主要取决于以下因素：规模经济：若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。不能获得技术和专业诀窍：许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。转换成本：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等品牌偏好与客户忠诚投资规模：成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高符合条件的进入者就越有限,包括营运资本、设备、技术等。与规模无关的成本优势：现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。分销渠道：在消费品领域，潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密，潜在新进入者的进入就越难。管理政策：政府中介机构可能通过许可证限制甚至阻止进入。政府准入政策：国家政府通常用关税和贸易限制条款来提高外国厂商的进入壁垒。（二） 现有竞争者的威胁：1.现有竞争者数量与能力2.需求增长速度3.产品缺乏差异化或转换成本较低4.退出壁垒5.行业增长速度放慢6.成本结构7.行业总体生产能力的上升8.业务间的关联关系（三） 替代品的威胁：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。这种威胁的大小取决于：替代品的盈利能力：较大则威胁较大。（四） 购买者的讨价还价能力：购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。其讨价压力来自下列因素：1.买方集中度高或购买量大2.行业产品标准化程度高3.用户在本行业购买的产品占其成本的比重大4.转换成本较小5.用户的盈利能力低6.用户后向一体化的可能性大7.本行业产品对用户最终产品质量的影响程度大8.用户掌握本行业信息的情况（五） 供应商的讨价还价能力：供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业其讨价压力来自下列因素：1.供应商行业及本行业的集中度2.供应品的可替代程度3.本行业对于供应商的重要性4.产品特色或转换成本5.供应商前向一体化的可能性6.供应品对本行业的重要性行业的生命周期：从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间行业生命周期主要包括四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期波特提出从以下四方面分析竞争对手竞争对手的长远目标：了解其意图、可能策略、威胁程度竞争对手的假设：其对本企业的、对行业的判断等，从而决定其行为竞争对手的现行战略：其总公司的总体战略和经营单位战略竞争对手的能力：核心能力、增长能力、快速反应、适应力、持久力公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展（增长）型战略3、防御（紧缩）战略4、战略组合（混合型战略）（一） .稳定型战略：在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略优点：企业经营风险小。避免因改变战略而形成的资源分配困难。避免因发展过快而导致的弊端；可以降低企业的经营风险缺点：必须具备相应的内外部环境条件;形成惧怕风险，回避风险的文化;企业丧失新的机会稳定型战略的种类：1、无变化战略2、利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略（二） 发展型（增长型）战略：一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。优点：扩大自身价值;提高生产经营效率与效益;保持竞争实力；缺点:盲目发展;降低综合素质;重宏观轻微观主要类型：1.密集式增长2.一体化增长3.多元化增长密集增长战略：也叫集中单一产品战略，是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。密集增长战略的优点：1.经营目标集中2.管理简单方便3.有利于集中资源4.有利于实现生产专业化缺点：1.适应变化能力差2.经营风险集中3.易丧失市场机会密集增长战略类型:1.市场渗透战略2.市场开发战略3.产品开发战略4.创新发展战略市场渗透战略：是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。市场开发战略：指将现有产品或服务打入新的地区市场。特点：市场开发战略比市场渗透战略风险大，这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍然是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上的落后而导致的风险性。产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加在现有地域市场的销售。这是企业密集型发展战略的核心创新发展战略：通过改进和改变产品或服务并将其打入新的地区市场而增加产品销售量。特点：集合了产品开发战略和市场开发战略的特点。一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。纵向一体化：兼并供应商或顾客；水平一体化：企业收购、兼并同种类型的企业纵向一体化:前向一体化战略（进入其产品的销售行业，它是一种进攻型战略）后向一体化战略（指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业，是一种防御型战略纵向一体化战略的优势：1.可以降低产品成本2.产生以差别化为基础的竞争优势，提高产品的竞争能力3.排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性，增加生产的稳定性4.提高进入障碍纵向一体化战略的风险：1.尾大不掉:规模增大退出变得不容易2.管理复杂:多方面的技术需要掌握3.自产自销:不利于新技术和新产品的开发4.发展失衡:各环节最经济的生产批量不相同多元化战略:指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务，指企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。选择多角化战略的原因：企业外部原因1、产品需求停滞2、原有行业集中度高3、市场需求具有多样性和不确定性4、出现了许多新的行业。企业内部的原因：1.在众多业务中形成范围经济2.建立进入障碍3.分散经营风险4.增强对市场的控制能力5.企业有富余资源6.纠正企业目标差距（三）防御（紧缩）型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略特征：（1）对现有产品或市场实行收缩、调整和撤退战略（2）消减开支，节约费用防御（紧缩）型战略的类型：（1） 收获战略：以所投入资源以达到短期收益最大化为限，把设备投资和其它投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。（2） 调整战略：是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源得到更有效的配置。（3） 放弃战略：是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者停止经营。（4） 清算战略：企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命战略业务单位类型及其特点：（一） 幼童类:1.高市场增长率和低相对市场占有率。企业的大多数业务属于问题类业务。2.需要提高相对市场占有率，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。3.须增加设备、厂房和技术等投入，所以需要大量现金。（二） 明星类:1.高市场增长率和高相对市场占有率。2.企业的未来支柱。市场增长迅速，同时要击退竞争对手的进攻，因此需要投入大量财力。3.能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。4.由于任何产品都有生命周期，逐渐地市场增长速度降低，明星就会变成金牛。（三） 金牛类：1.低市场增长率和高相对市场占有率。2.明星类业务市场增长率下降到10%以下，就变成金牛类。3.相对市场占有率高，赢利多，可提供大量现金。企业可以用这些现金支援其他业务。4.企业如果只有一头金牛，其财务状况非常脆弱。（四）瘦狗类：1.低市场增长率和低相对市场占有率。2.一般此类业务赢利少或有亏损。3.企业一般不宜同时经营多个狗类业务4.在异质化市场中，也可能存在金狗。针对不同类型业务采用不同策略：明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率瘦狗：加速回收，早一点收摊，或转换战场行业吸引力一竞争能力分析法评价要素：1、 吸引力评价的因素：（1）行业规模；（2）市场增长速度；（3）产品价格的稳定性；（4）市场的分散程度；（5）行业内的竞争结构；（6）行业利润；（7）行业技术环境；（8）社会因素；（9）环境因素；（10）法律因素；（11）人文因素。2、 竞争能力评价的因素：（1）生产规模；（2）增长情况；（3）市场占有率；（4）盈利性；（5）技术地位；（6）产品线宽度；（7）产品质量及可靠性；（8）单位形象；（9）造成污染的情况；（10）人员情况迈克尔•波特提出三种基本竞争战略：（一） 成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。低成本战略的四种类型：（1）简化产品及相关物品的低成本战略（2）改进产品设计的低成本战略⑶人工费用低成本战略（4）规模经济低成本战略（二） 差别化战略：产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。优点：1.容易形成产品特色2.削弱了顾客的讨价还价能力3.降低产品可替代程度给4.降低顾客敏感程度5.企业带来较高的溢价缺点：1.成本过高。企业形成产品差别化的成本过高。2.竞争对手。竞争对手推出相似的产品或更有差别化的产品，降低产品差别化的特色。3.顾客需求转移。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。4.容易被模仿。行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。（三） 集中化战略：指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中战略分类：1.集中成本领先战略：在细分市场中寻求低成本优势2.集中异化战略：在细分市场中寻求差异化优势类型:产品专一化、地域专一化、顾客专一化不同产业结构下的竞争战略：分散产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业。（一）分散型产业的含义：产业环境中有许多企业在进行竞争，行业集中度很低，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖原因：1.较低的进入壁垒低：不需要太高的技术和资金要求2.顾客需求多元化：追求差异性产品3.缺乏规模经济：大企业没有明显的规模优势4.行业处于发展初期（二） 新兴行业是新形成的或重新形成的行业行业特点：1.市场尚未成型2.关键性技术3.行业不确定性4.经验曲线的驱动5.行业发展面临较大的风险（三） 成熟产业是指产业在经历了高速增长以后逐步过渡到有节制的增长或者平稳增长的时期，处于这个时期的产业通常被称为成熟产业。战略选择：1.缩减产品系列2.创新3.降低成本（四） 衰退产业：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业战略选择：1.领先战略2.坚壁战略3收获战略4.快速放弃战略企业竞争性地位划分为：市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业市场利基者：指专心关注相关产品市场上大