企业人力资源管理师实操知识点分解

1、 战略性人力资源管理基于哪5个种理论（P8）一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论。2、 与传统人力资源管理相比，战略性人力资源管理更加突出了6个性：（P12）管理和开放性和适应性、管理的系统性和动态性、管理的针对性和灵活性。3、 战略性人力资源管理衡量标准的确立从以下5个方面进行（P12）基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。4、 企业战略的一般特点有6条（P14）目标性、长远性、全局性、纲领性、计划性、应变性竞争性和风险性。5、 人力资源战略规划的重要意义6条（P17）略重要有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；有利于发挥人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；有利于增强领导者的战略意识；有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强信心，努力工作。6、 企业人力资源发展规划的实施应从以下5个方面入手（P34）认真组织落实；实现企业内部资源的合理配置；建立完善内部战略管理的支持系统；有效调动全员的积极因素；充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用；7、 企业集团管理体制的特点6点（P44）2017.11简答管理活动的协商性管理体制的新型性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性。8、 母公司的主要职能5条（P47）生产，经营、计划的协调与控制；组织管理与协调；财务管理；投资的协调与控制；子公司高级职员的聘任。9、 企业集团管控的内容5条（P51）管控基础；管控体系；职能与业务管控；管控机制；管控环境。10、 企业集团组织结构设计的原则5条（P64）管理高效原则；顾客满意原则；合理利用资源原则；适应外部环境原则；集权与分权相结合原则。11、 组织结构再设计中外部环境分析进行调查研究的方法5种（P74）访谈法、问卷调查法、比较研究法、头脑风暴法、资料分析法“访问比头资”12、 在企业集团中对各级组织机构的工作效率进行评定的指标有5种（P79）决策机构的反应速度；决策机构的效率和效果；机构的执行能力与执行效率；（执行机构的能力和效率）公文的审批效率；公文的传递效率。13、 集团总部组织结构再造的前提5条（P84）选择题都没考过社会需求、科技进步发生变化；集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代；业务组合、业务流程、销售网络发生变化；集团高管层以及员工素质发生变化；集团公司进行并购、剥离，下属企业的地位发生变化。、 ,•：/、M|/V—i/战略中心、人力资源中心、资本中心、制度中心、文化中心15、 集团组织结构设计的原理包括5条（P88）幅度与层级的原理；核心的原理；能级的原理；系统的原理；协作制衡的原理；权责对等的原理。16、 集团总部组织结构设计的基础要素6条（P89）（很少考简答）职能分工、业务流程、协作关系、权力分层、控制幅度、责任链17、 企业集团人力资本管理的内容6条（P102）（结合人力资源管理6大模块记忆）人力资本的战略管理；人力资本的获得与配置；人力资本的价值计量；人力资本的投资；人力资本的绩效评价；人力资本的激励与约束。18、 企业集团人力资本战略的实施主要与哪些因素有关？5个（P110）集团公司及成员企业各级管理者的素质；组织结构；企业文化和价值观；资源分配；计划控制与员工激励制度。第二章招聘与配置1、 胜任特征按内涵的大小，可分为6种（P117）14.11-2简答元胜任特征；行业通用胜任特征；组织内部胜任特征；标准技术胜任特征；行业技术胜任特征；特殊技术胜任特征。2、 构建岗位胜任特征模型的基本程序5步（P123）11.5简答定义绩效标准；选取分析效标样本；获取效标样本中有关胜任特征的数据资料；建立岗位胜任特征模型；验证岗位胜任特征模型。3、 沙盘推演测评法的特点5条（P135）16.11案例场景能激发被试者的兴趣；被试者之间可以实现互动；直观展示被试者的真实水平；能使被试者获得身临其境的体验；能考察被试者的综合能力。4、 公文筐测试的特点5条（P138）12.11案例适用对象为中高层管理人员；从技能和业务角度对管理人员进行测验；对评分者要求较高；考察内容范围十分广泛；情景性较强。5、 职业心理测试的种类5种（P147）15.11简答学业成就测试；职业兴趣测试；职业能力测试；职业人格测试；投射测试。6、 霍兰德职业人格类型6种（P149）16.11案例常规型、现实型、社会型、研究型、管理型、艺术型。7、 投射测试的不足5条（P150）13.11简答凭主试者的主观推断测试结果，其科学性有待进一步考察；计分和解释相对缺乏客观标准，人为性较强，重测信度较低；X-ZSZ1ZJ/、/Jl/vrI LVI7/U,'CXVIJ<zv"1"UJ，应用时存在不便；评分难以量化，结果难以解释，被试者的反应易受情境的影响。8、 选择测试方法时应考虑的因素5条（P152）时间、费用、实施、表面效度、测试结果9、 投射测试有哪几种方法5种（P154）15.11简答联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法10、 基于工作岗位分析的招聘与甄选中应克服的问题6条（P164）（案例中招募不成功）招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析；无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来；未能对面试小组进行正确的培训；未能对面试小组进行协调和整合；未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果；在甄选过程中受非理性情感因素的影响。11、 行为面试流程设计的主要步骤5条（P177）17.5简答全面分析岗位信息；选定必测胜任特征指标；设计行为面试体系；评估设计出的体系；行为面试流程的实施。12、 实行晋升策略应采取的措施6条（P195）管理者应该强调企业的内部晋升政策；鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度；企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况；采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。13、 内部晋升制的作用5条（P191）这5条是老师的讲义上总结的节约管理成本；激发积极性；保持运行稳定；防止人才流失；吸引优秀人才。14、 晋升的基本程序6条（P196）考的可能性小部门主管提出晋升申请书；人力资源部审核与调整；提出岗位员工空缺报告；选择适合晋升的对象和方法；批准和任命；对晋升结果进行评估。15、 员工调动的目的5条（P199）满足企业调整组织结构的需要；可以使晋升渠道保持通畅；可以满足员工的需要；是处理劳动关系冲突的有效方法；是获得不同经验的重要途径。16、 工作轮换的优点6条（P199）11.5简答新的工作岗位能唤起员工新的工作热情；是一个学习的过程，增强合作意识；增加员工就业的安全性；让员工获得一个评价自己资质和偏好的良好机会；改善团队小环境的组织氛围；有效降低职业伤害和各种职业病的发病率。17、 员工变动率主要变量的测量与分析（即员工的变动受哪些因素的影响）有5个常见的变量（P206）10案例，13（本题简答与案例均可考，案例分析该5个变量与变动率成成/反比）员工对其工作满意度的分析评价；对员工在企业内未来发展的预期和评价；员工对其在企业外工作机会的预期和评价；员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响；员工流动行为的倾向；第三章培训与开发1、战略导向培训开发体系的特征6条（P213）b-*—UM9以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；满足培训需求多样化、层次化的要求；避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。2、 培训6大体系，3大主体系，3大配套体系（P212、216）3大主体：管理体系、课程体系、实施体系；3大配套体系：制度体系、文化体系、后勤支撑体系。3、 实施培训开发战略的保障措施6条（P217）文化保障、制度保障、组织保障、人员保障、风险防范、效果保障4、 培训与开发运行的最佳模式5条（P226）仅因为是5条，连选择题都没考过为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；确保有效评价系统的循环运行；强调量化目标的重要性；将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排；对不同的组织采用不同的方法。5、 企业大学校长的职责5条（P227）帮助首席执行官制定公司有关教育的战略目标，并转化为具体的教育和培训；负责领导力项目的培训，不仅培养今天的领导人，还要培养明日的领导人；为全体员工的成长与发展提供培训；为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时也成就自身的成功；各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验；传播公司文化与价值观。企业大学的构建要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性（P226）6、 创建学习型组织应坚持的原则6个（P230）创造不断学习的机会；促进学习者之间的探索和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。7、 学习型组织的8大特征（P230）老师没说按简答背（主要是单选、多选）愿景驱动型的组织；组织是由多个创造型团队组成；自主管理的扁平型组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的角色；善于不断学习的组织；具有创造能量的组织。彼得圣吉五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考°（P233）8、 组织持续学习文化测量的因素6种（P238）企业竞争气氛；②上级支持；③提供更新机会；④同事支持；⑤工作创新；⑥工作竞争。P239一、影响培训成果转化的因素分析；P242二、构建培训成果的转化机制；P244三、促进培训成果转化的策略（该三大条多看，按案例掌握，2017.11在培训一章考过案例）9、 促进培训成果转化的策略5条（P244）明确关键人员在培训成果转化中的作用；通过激励强化受训者的学习动机；积极营造有利于培训成果转化的工作环境；对培训效果及时跟踪调查；开展培训全过程的沟通。10、 积极营造有利于培训成果转化的工作环境5条（P246）发挥人力资源管理部门的督导与推动作用；提高管理者的支持程度；增加应用所学技能的机会；建立受训员工的联系网络；建立一对一的辅导关系。11、 常见的思维障碍8大（P251）老师没说按问答题背习惯型、直线型、权威型、从众型、书本型、自卑型、自我中心型、麻木型6大思维（P252-255）12、 联想思维与想象思维的异同（P255）16.11已考，老师说可看可不看联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围；联想不能产生新的记忆表象，想象可以；联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的;联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的；联想思维的结果不能超越现实，想象思维的结果可以超越现实。13、 逻辑思维在创新中的积极作用6条（P256）发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高。14、 智力激励法（又称头脑风暴法）的5条原则（P270）自由畅想原则；②延迟批评原则；以量求质原则；④综合改善原则；限时限人原则；15、 方法创新有哪几种方法，5条（P272）2013简答设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H、和田十二法）；组合技法（主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）；逆向转换型技法；分析列举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）头脑风暴法。16、 智力激励法的步骤5步（P280）准备阶段；②热身活动；③明确问题；④自由畅谈；⑤加工整理。17、 组织职业生涯管理的原则6条（P285）（非常重要）利益整合原则；②机会均等原则；协作进行原则；④时间梯度原则；⑤发展创新原则；⑥全面评价原则；18、 组织职业生涯管理的任务6条（P286）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织总体发展目标与职业需求规划；开展与职业生涯管理相结合的评估工作；对员工个人职业生涯发展进行定期的评估；职业生涯发展评估员工工作岗位与职业生涯的调适；工作与职业生涯的调适员工职业生涯发展与技能培训开发。职业生涯发展19、 通过员工自我评价收集信息写自传、志向兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个“重要人物''面谈、生活方式的描写。20、 职业生涯中期的组织管理提拔晋升，职业道路畅通；安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；实施工作轮换；继续教育和培训；赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会；改善工作环境和条件，增加报酬福利；实施灵活的处理方案。第四章绩效管理1、 绩效管理系统设计的步骤5条（P326）17.5简答前期准备工作；绩效考评指标体系设计；绩效考评运作体系设计；绩效考评结果反馈体系设计；制定绩效管理制度。2、 设计关键绩效指标体系的原则5条（P338）2012.5简答Smart原则：明确性、可测性、相关性、可达性、时效性。明确可测、相关可达、时效3、 计算绩效指标得分的方法5种（P345）14.5简答百分率法、区间计分法、0-1法、减分考评法、说明法4、 员工绩效考评的一般程序7条（P355）确定考评指标、考评者和被考评者；明确考评方法；确定考评时间；组织实施考评；核算考评结果；绩效反馈面谈与申诉；制定绩效改进的计划。、绩效管理专家根据团队的工作职责初步提出同一层面各团队KPI，最重要的是确定考核标准；专家组成员与团队负责人沟通提出的KPI，并整理汇总沟通结果；召集相关团队开会，讨论整理汇总的团队KPI；专家组整理出不同职系团队的标杆指标；参照标杆指标的KPI，由团队主管领导和团队负责人协商确定本团队的KPI；绩效管理委员会在公司范围内讨论确定各团队KPI，审核通过后正式实施。6、 绩效反馈面谈的程序8条（P369）当问答背为双方营造一个和谐的面谈气氛；说明面谈的目的、步骤和时间；讨论每项工作目标考评结果；分析成功和失败的原因；与被考评者就考评结果进行深入讨论并达成共识；对培训开发问题进行专项讨论；对需上级支持和帮助的问题进行讨论；双方达成一致，在绩效考评表上签字。7、 绩效反馈面谈的技巧5条（P369）15.11简答考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。（地位平等）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。（对事不对人）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。8、 平衡计分卡的内容（P382）财务方面：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。客户方面：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。内部流程方面：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务的指标。学习与成长方面：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励授权与协作的指标9、 设计与运用平衡计分卡的障碍（P389）技术上的障碍：2018.5简答指标的创建和量化；所包含的各个指标数量的确定；各项指标的权重如何设置；如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；如何实现组织考评与个体考评的衔接管理水平上的障碍：组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认识方面的障碍。第五章薪酬管理1、 影响薪酬战略的因素7条（P413）企业文化与价值观；社会、政治环境和经济形势；来自竞争对手的压力；员工对薪酬制度的期望；工会组织的作用；薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用；企业其他人力资源体系的制约和影响。2、 效率工资理论认为，高薪酬可以提高企业效率5条（P427）吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配备。3、 高级主管具体的薪酬政策和措施5条（P436）薪酬取决于企业规模，员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较佳的分红及奖金；他们通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；他们通常享有额外的福利，如汽车、保险及各种科协协会会员资格证；他们通常享有非财务性补偿，如秘书、名片等。> ,//V，/V简单明了，便于核算；工资差别是他们所认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安全感，能调动积极性。5、 工资方案的评价内容主要有5条（P438）15.5简答对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价；6、 团队薪酬设计的原则5条（P463）激励与控制相结合；个人绩效与团队绩效相结合；内部公平与外部公平相结合；固定薪酬与浮动薪酬相结合；经济薪酬与非经济薪酬相结合；7、 股票期权的特点5条（P469）老师说很重要，但没说按简答背股票期权是权利而非义务；这种权利是公司无偿“赠送”的；股票不能免费得到，必须支付“行权价”；期权是经营者一种不确定的预期收入；实现了经营者与投资者利益的高度一致。8、 福利分配型员工持股的主要形式和做法5条（P479）年终分享利润以股票形式发放；美国的员工持股计划；按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权；向员工提供购买企业股票的权限和优惠；储蓄换取购买股票的权利。9、 员工持股股金来源5条（P485）员工个人出资购买；历年工资储备金结余或公益金结余；企业担保员工个人贷款；用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；科技人员用科技成果折股。10、 专业技术人员薪酬制度设计的原则5条（P485）人力资本投资补偿与回报原则；高产出高报酬的原则；反映科技人员稀缺性的原则；竞争力优先的原则；尊重知识，尊重人才的原则。11、 专业技术人员股权激励形式5条（P487）专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。12、 福利对企业的作用5条（P492）可以为企业合理避税；可以为企业减少成本支出；成为企业吸引和保留人才的有效工