情景模拟测评的应用及案例

情景模拟测评的应用及案例目录评价中心概述评价中心运作步骤无领导讨论运用及案例文件筐测试运用及案例角色扮演运用及案例案例分析运用及案例什么是评价中心技术又称情景模拟（SituationalSimulationExercise）,是一种综合性的人事测评技术和方法，在模拟的工作情境中，采用多种评价技术，由多个评价者对被评价者的特定心理和行为特征进行观察和评价，常用于企业中高层管理人员的评估和选拔。原型：工作样本技术（Giese,1924)；最初由美国电报电话公司（AT&T）发展出来。评价中心的特征

综合多种动态测评手段标准化的测评体系多种工作情境模拟练习多个评价者客观资料收集行为指向关心整个人基于目标岗位的绩效预测较高的可靠性和预测性综合的发展性评估，提供有价值的参考信息对评价者要求高，需进行系统培训成本高，用于高级、重要职位人员的选拔基于素质模型的评价中心辅助工具核心评价工具MBTI领导行为风格其他Optional类别内容分析解决问题行动计划陈述面谈谈判群体个人一对一角色扮演RolePlay结构面谈Structuredinterview小组讨论GroupDiscussion公文框In-trayStandard评价方法的预测效度评价中心的特征基本原则评价应基于清晰界定的管理行为；运用多种评价技术；运用各种类型的工作样本技术；评价者应知道是什么决定了成功，应完全了解工作和组织，最好有该工作的经验；评价者应受过评价中心程序的全面训练；行为资料应是评价者观察、记录并交流的资料；经小组讨论整合观察结果、评定维度并作出测；评价过程应分成不同阶段，延缓局部印象对最终预测形成的影响；对被评价者的评价应与清晰的目标职位要求对照，而不是被评价者之间的相互比较；管理成功的预测必须是判断性的。评价中心的内容确定工作分析岗位人员特征评价中心的维度评价中心常用的具体技术文件筐 95

指定角色的无领导小组讨论 85

模拟访谈 75

无角色无领导小组讨论 45

日程安排（高级） 40

案例分析（高级） 35

管理游戏 10

背景访谈 5

纸笔测验 5

投射测验 1两种基本的测评思路行为有因——探求行为的原因心理测验行为一致性——观察行为情境模拟技术心理特征A心理特征B心理特征C心理特征D......管理行为A管理行为B管理行为C管理行为D......评价中心目录评价中心概述评价中心运作步骤无领导讨论运用及案例文件筐测试运用及案例角色扮演运用及案例案例分析运用及案例评价中心的工作过程评分编码记录观察准备HR和评估者都应做好前期工作评估者认真观察候选人的表现记录在AC中所看见的和听见的信息将观察结果进行编码给出统一结论、建议和等级评分评价中心的步骤对每个练习行为的观察行为的分类评定行为小组讨论报告评价者记录行为维度的初步判定初步评定的汇总评定者讨论总体评定等级观察者观察者3—5人，被评价者5—7人评价中心的步骤步骤一：行为的观察每个评价者观察和记录一或两个被评价者的行为。记录尽量详细，使用一致的表格或格式不进行解释，避免不成熟的结论在每个练习中，评价者观察不同被评价者的行为，保证观察到被评价者在不同任务和情景下的表现评价者只注意与练习规定维度有关的典型行为步骤二：行为的分类在每个练习后，评价者立即将对行为的观察按目标维度排列和分类维度的选择依它们对工作是否基本为确定标准列在练习报告表中评价中心的步骤步骤三：评定行为考察所有行为证据，评价者对维度作出等级评定六级：5-显著高于成功的效标要求4-超过标准3-达到标准2-低于标准1-显著低于0-没有判定的行为证据步骤四：小组讨论报告报告和整合每个被评价者的所有信息每个评价者阅读已准备好的报告报告包括：被评价者在练习中的角色在各个维度上的等级与每个维度有关的观察到的行为顺序：面谈，无领导小组讨论，文件筐评价中心的步骤步骤五：评价者记录行为在一个评价者读报告时，其他人按规定格式记录显著行为，并独立地按每个维度打分允许提问，澄清问题，但不讨论步骤七：初步评定的汇总将每个人的评定结果汇总，列表标明维度和评价者步骤六：维度的初步判定每个评价者独自审阅每个维度的所有数据根据在所有练习中报告的行为，对维度的得分做初步判定考虑权重，给出每个维度的等级步骤八：评定者的讨论评价者讨论，直至形成一致的评价评价中心的步骤步骤九：总体评定等级每个评价者按是否录用、晋升可能性等对每个人独立作总体等级评定讨论并作出最后评定，一般不采用分数平均总体评定等级：1-表示可马上担任管理职位；2-表示12－18个月内可上任，在此期间应成功完成其他培训；3-表示需要2－3年才能上任，接受培训；4-表示这次没有表现出管理潜力。步骤十：其他注解取决于项目目的，可进行另外的讨论发展建议对公司及个人的反馈建议

目录评价中心概述评价中心运作步骤无领导讨论运用及案例文件筐测试运用及案例角色扮演运用及案例案例分析运用及案例情境模拟方法一：无领导小组讨论所谓无领导小组讨论，是指一组应试者在给定时间里，不指定召集人，在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。一般应试者4‾8人一组，最好6人。被评价者以4到8人为一组，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，要求在45—60分钟达到预定的目标。主要考察被评价者在组织协调、领导才能、目标管理、成就动机人际技能、影响力竞争性与合作性等方面的特征。关于提问提问可以使观察者主动获得一些想得到的信息。关注的并不是回答的内容，而是回答的过程或方式。以在提问时一定要明确提问的目的，提出的问题要具有相当的挑战性，并通过被观察者的回答来进一步观察相关的胜任素质。其优缺点其优点是1.考官直接对应试者的行为进行评价；2.考官可以在应试者的相互作用中进行观察和评价；3.能减少应试者掩饰自己的机会；4.能在同一时间对竞争同一职位的多名应试者进行测评；5.考查的内容和应用的范围比较广泛。其缺点是：1.对题目的要求较高；2.对考官的要求较高，需经专门培训；3.对应试者的评价，容易受到考官的偏见和误解的影响；4.应试者的经验也会影响应试者的表现；5.应试者仍然存在伪装的可能性。适合考查的能力和特征包括：1.应试者在团队工作中与他人发生关系时所表现出来的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等；2.应试者在处理一个实际问题时的分析思维能力。主要包括理解能力、分析能力、综合能力、想象能力、创新能力、对信息的利用能力；3.应试者的个性特征和行为风格。动机特征、自信心、独立性、自律性、灵活性、决断性、创新性等。无领导小组讨论操作流程选定场所时间培训面试官讨论前准备工作致介绍辞开始无领导小组讨论评分和做出决策致结束语无领导小组讨论的实施程序实施前的准备1.题目的准备：应准备备份题目2.考官的准备：每组考官5‾7人，应由用人单位的领导、考试机构的人员和有关专家组成。考前培训。3.对应试者的分组：尽量将报考同一或相近职位的应试者安排在一组；背景相近的安排在一组。排出时间表。4.场地和材料的准备：开始阶段1.检查准备情况。工作人员提前到场。2.应试者入场。确认身份。座位最好由应试者自选。3.主考官宣布考试规则和纪律。4.向应试者发放材料，宣读指导语。5.让应试者进行5分钟左右的准备。无领导小组讨论的实施程序讨论阶段1.主考官宣布讨论开始，重申讨论的要求、时限和最后达成的目标。2.应试者按照要求讨论，考官记录应试者的表现。3.某些题目会要求在讨论的过程中插入材料或信息。总结汇报阶段1.主考官宣布时间到，停止讨论。2.应试者推荐或自荐一人进行总结汇报，其他人可以补充。3.如果需要，考官可以对应试者的汇报进行质疑。4.主考官宣布结束，应试者退场。无领导小组讨论的实施程序整理记录、评议、评分1.考官对自己的记录进行整理。2.考官间进行评议。3.考官在评分表上评分。4.工作人员收评分表，当场封存分数整合及最终结果的判定1.对应试者的分数进行整合。工作人员根据不同要素之间的权重大小对应试者的分数进行整合。2.统计最终结果。应试者得分的确认与保存实施环境实施环境的一般要求为：场地安静、宽敞、明亮。实施环境的特殊要求为：1）讨论者之间的距离应该远近适中，以0.7米至1米为宜；2）观察者与受测者之间的座位安排也是应该考虑的因素，尤其是现场观察时，要让受测者尽量不受观察者的影响。无领导小组讨论的结果判定结果判定的一般过程1.观察应试者行为表现。2.将同一类行为归入相应的测评要素中。3.对测评要素打分。设定7个左右的要素。通常对每个要素采用0‾5分的六个等级评分。4.考官分别报告自己的记录及评分结果。5.考官之间交流。6.最后评分。考官独立地在评分表上评分。如何把握测评要素和观察点1.要理解每个测评要素的一般定义。2.要把握测评要素的观察点。观察点是评价要素的操作性定义。注意观察胜任特征。考官易犯的错误1.过早下结论，草率作出判断。2.晕轮效应。3.趋中趋势。4.相对比较。在应试者之间比较，而不是将应试者与评价标准进行比较。无领导讨论评分表应试者/评价要素应试者1应试者2应试者3应试者4应试者5应试者6要素1A%观察点1观察点2观察点3要素2B%观察点1观察点2观察点3要素3C%观察点1观察点2观察点3要素4D%观察点1观察点2观察点3行为尺度评定量表与评分表示例28详细、准确的行为尺度描述和评分者培训是提高无领导小组讨论评价信、效度的重要保证无领导小组讨论的命题要求题目的一般要求1.能在一定程度上考察出应试者在特定测评要素上的水平；2.具备一定的区分度；3.能预测应试者在拟任职位上的发展潜力及成功可能性。编制步骤1.通过工作分析，确定任职者的胜任特征；2.收集和编制与胜任特征相关的题目情境；3.将题目情境编写成为可供操作的试题；4.题目的试测与修改；5.对题目的使用效果进行评价。对题目指导语的基本要求1.提供讨论情境的背景信息；2.规定应试者讨论过程步骤和要求；3.提出应试者在讨论中应完成的任务；4.规定讨论的时间限制（一般不超过1小时）；5.简洁、明了、易懂。题目形式主要有以下五种1.开放式问题：事业上的成功取决于哪些因素？2.两难式问题：两条信息上报一条。3.排序类问题（多项选择问题）：从可能产生腐败的10条理由中找出最重要的3条。遇险生存。4.操作性问题：搭积木5.资源竞争类问题：六城市申办城市运动会。分钱。编题过程中的注意事项1.要与拟任职位相适应，具有较高的表面效度。最好是现实工作情境的典型化和抽象化；2.使应试者在讨论过程中的地位平等，都有话可说，容易引起和展开讨论；3.试题难度适中；4.要有备用试题。无领导小组讨论题目类型实际操作型问题给被评价者一些材料、工具等，要求设计出一个方案，并动手实际操作得到一个结果。考察重点：主动性、合作能力等；开放式问题例：如何进一步加强公司的企业文化建设？考察重点：思维分析能力选择与排序型问题例：公司裁员、海上逃生考察重点：全面胜任素质两难问题例：工作取向还是人本取向的领导好？考察重点：思维敏捷性资源争夺型问题例：公司如何对有限的资金进行投入分配？考察重点：压力反应、人际影响力常见考察维度（胜任素质）包括：思维分析能力人际交往能力压力反应人际影响力组织协调能力积极性（成就动机）会议要求

你的角色分行信用卡处处长会议任务

7个处长共同协商得出本年度的营销计划……

背景信息

……

注意事项

……

你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨论制定分行的新年度个人贷款业务的营销战略。请仔细阅读下面的文字，明确自己的角色、组织背景、组织结构、部门状况、人员信息以及会议规则和你的任务……分角色无领导小组讨论指导语示例[背景]某国有大型钢管生产企业下设6个职能管理部门（另外还有4个生产分厂），目前公司上市在即，为了实现公司明年整体上市的目标，迫切需要全面提升企业内部管理水平。为此，总经理特拨管理改进专项资金9千万元，用于此项工作。为了公平起见，总经理决定由各部门负责人自行协商确定资金分配方案。由于经费有限，各部门都想在这9千万元中争取到较大的份额，借助这次难得的机会夯实部门管理基础、提升管理能力。今天，各部门经理聚集一堂，共同讨论该项资金的分配事宜。总经理之前已经明确表示：今天是确定分配方案的最后期限，各部门必须取得一致意见，确定资金分配表。[任务]您是财务部的经理，您对本部门已有一个初步的工作规划，并进行了资金需求分析——最低限度需要1千2百万元，正常满足需要1千6百万元，若能争取2千万元的话，您便可以有较大自由充分实现自己的设想了。在讨论过程中，您需要努力为自己所在的部门争取更多经费；同时与大家共同在规定的讨论时限内，拿出大家都认可的资金分配表；最后选一名代表向总经理提交方案并汇报。[要求]讨论的总时限为50分钟（从您得到这份资料后，开始计算时间）。在您得到资料后，请先用5分钟时间准备发言提纲。在此期间，请您不要与其他部门经理讨论；如果有问题，可以直接向面试官提出。5分钟后，您可以自由发言，展开讨论。讨论期间，面试官将不回答您的任何问题。在讨论过程中，请记住您和其他成员所担任的角色，这些角色彼此间的关系是平等的。请注意如果大家在规定时间不能形成统一意见，对各部门都意味着损失。目录评价中心概述评价中心运作步骤无领导讨论运用及案例文件筐测试运用及案例角色扮演运用及案例案例分析运用及案例情境模拟方法二：公文处理练习也称“文件筐”测验，被评价者将扮演领导者的角色，在规定的时间内将处理大量的信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、电话记录、下级反映情况的信件、办公室备忘录以及关于人事或财务等方面的一些信息等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。可考察参测者的基本素质，如时间管理、计划性等。公文筐测验的功能与特征公文筐测验又称为公文处理测验。应试者通常扮演某一领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话记录、办公室的备忘录等。该测验比较适合测量中高层管理者的计划、决策和授权等方面的能力。公文筐测验的所有题目都来自于管理工作的实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的表现，评估其关键能力。在国外，公文筐测验是评价中、高层管理人员的重要测评工具，也是评价中心技术中应用得最多的一种情境模拟测试手段。据国外学者所做的一项调查研究，95%的评价中心都采用了公文筐测验。在美国，该测验目前已被1000多家知名企业所采用，除美国电报电话公司外，福特汽车、通用电气等诸多大型企业集团均将公文筐测验作为企业管理人员选拔、测评的重要手段。公文筐测验的特点公文筐测验把被试置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能反映被试的真实能力水平；与结构化面试、无领导小组讨论等其他测评技术相比，它提供给被试的背景信息和测验材料以及被试的作答都是以书面形式完成的，一方面考虑到被试者在日常工作中接触和处理大量文件的需要，另一方面也为每一位被试提供了工作的前提条件和机会相等的情境。公文筐测验可以同时对大批量的被试进行测试，这也是其他情境测验所无法比拟的。公文筐测验是评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境中获取/研究有关资料、妥善处理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥/协调和控制能力及其现场行为表现的综合性测验。公文筐测验的优缺点公文筐测验的优点1.测评情境具有很高的似真性。2.考察的内容范围广。文件的内容可以多种多样。3.开放性强。应试者作答的发挥空间很大。4.操作实施比较简便。5.具有很高的效度。公文筐测验的缺点1.评价者与应试者之间通常没有互动交流。2.编一套好题比较难。3.评分比较难。从信度上看，公文筐测验给每个被试提供相等的条件和机会，比较公平，不会因为情境的不同或者小组成员的差异等因素而影响测评结果。而且，对于被试处理方式优劣的评价，不是个人单独决定，而是由几位评价者共同讨论决定。这有助于提高该方法的信度。从效度上看，公文筐所采用的文件都是取材于实际的管理活动，几乎都类似于被试所拟任职位上日常需要处理的文件，有时候直接选取真实文件。同时，处理公文这样一项管理活动也是任何一个管理者在日常生活中经常遇到的事情。这样，被试者很熟悉公文筐测验的目的所在，非常容易接受此种表面效度高的测评方式。公文筐测验的优缺点也有一些研究表明公文筐测验具有良好的内容效度。虽然公文筐在测验过程中采用的是静态的考察方式，但是其材料包罗万象，范围广泛，任何静态的测评要素，比如背景知识、专业知识、操作经验以及能力倾向等都可以隐含于文件之中，对被试的潜在能力和综合素质进行考察。公文筐测验有很好的预测效度。西方有研究者观察了51人的工作实际绩效后发现，工作绩效与公文筐测验之间的相关度高达0.42；还有人发现公文筐测验的绩效与日后三年内的晋升之间的相关度为0.32。也有一些研究表明公文筐测验具有良好的内容效度。虽然公文筐在测验过程中采用的是静态的考察方式，但是其材料包罗万象，范围广泛，任何静态的测评要素，比如背景知识、专业知识、操作经验以及能力倾向等都可以隐含于文件之中，对被试的潜在能力和综合素质进行考察。公文筐测验有很好的预测效度。西方有研究者观察了51人的工作实际绩效后发现，工作绩效与公文筐测验之间的相关度高达0.42；还有人发现公文筐测验的绩效与日后三年内的晋升之间的相关度为0.32。公文筐测验除了能够挑选出有潜力的管理人才，用做评价、选拔管理人员外，还可以用做培训，训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始，使参加测验的被试提高其管理技巧、解决人际冲突的和组织内部各部门间的摩擦的技巧，以及为人力资源计划和组织设计提供信息。西方有研究表明，公文筐测验的结果与培训成功间的相关达到0.18-0.36。公文筐测验的实施程序测评前的准备1.要有清楚、详细的指导语2.测验材料背景材料包括应试者的特定身份、工作职能和组织机构等。测验材料包括信函、报告、请示、备忘录等。3.答题纸4.事先编制好评分标准必要时可给出好、中、差三种情况的特征描述。5.安排一个尽可能与真实情境相似的环境公文筐测验答题纸应试者编号：姓名：竞聘职位：文件序号：处理意见：签名：年月日处理理由：公文筐测验的实施程序开始阶段主考官宣读指导语，并对测验要求作一简要介绍，强调有关注意事项。一般用10分钟，关键让应试者尽快进入情境，明确自己的角色，以便正式作答。应试者在这个阶段有任何不清楚的问题可以向主考官提问。正式测评阶段通常需要2小时。应试者一般需要独立工作，没有机会与外界进行任何方式的交流。应试者有任何问题都不得提问。应试者处理文件时，主试者应注意对其进行观察，了解他们是如何工作的；对这些公文的处理是否互有联系；是授权别人干工作，还是自己干所有的工作；紧张程度如何，等等；主试者可以做适当的记录，为后面的评价提供信息。评价阶段主试者对应试者的回答在现场翻看一下，必要时可以追问一些问题。主试者不仅要看应试者的文件处理方式方法，还要看文件处理办法背后的理由说明，综合评价。公文筐测验的编制确定测评要素通过工作分析或胜任力特征分析来明确拟任岗位的要求。充分考虑公文筐测验的特点进行取舍，并确定各个要素应占多大的比例。通常公文筐测验法可以考察：计划、组织、预测、决策、沟通能力。为了便于编制文件，通常要给出各测评要素的简要的操作性定义。以市场总监为例以市场总监为例，给出五种能力的操作性定义：计划能力是指被测评者在分析每一既得信息所反映的问题、问题产生的根源以及各问题间的相互关系并据此确定工和目标、工作任务、工作方法和工作实施步骤的能力。对于市场总监来讲，就是考察他（她）在特定的外部竞争环境和内部资源条件下进行产品计划、价格计划、分销计划和促销计划的能力。滚动计划法的应用情况、计划的可行性、实施所需时间/成本以及风险度是考评管理者计划能力关键指标。组织能力是指被测评者按照各项既定工作任务的重要和紧急程度安排工作次序、调配人力/物力/财力资源、合理分工/授权并进行相应组织机构或人事调整的能力。当某大区的商品营业额出现大幅度滑坡时，市场总监往往要组织增派促销人员，调拨促销用品、加大营销费用，授予大区市场经理临时特别权力，甚至调整大区市场部组织机构或管理班子来加以应对。工作次序安排、资源配置、工作分工/授权情况以及组织措施的成本和风险度是考评管理者组织能力的关键指标。以市场总监为例预测能力是指被测评者对模拟工作环境中相互关联的各类因素及总体形势未来发展趋势进行准确判断并预先采取相应措施的能力。竞争对手在某中心城市的各大商场刚刚投放一种明显优于公司现有主导产品的新产品，而该城市正是公司计划下一步重点经营的目标市场——准确的预测及有效的应对措施此时对市场总监来讲就显得十分关键。对工作环境中各类相关因素及总体形势未来发展的多种可能性及其发生概率的分析论证、各种防范/因应措施的合理性是考证管理者预测能力的关键指标。决策能力是指被测评者在解决实际工作问题（特别是解决重要且紧急的关键问题）时策划并选择高质量方案的能力。公司的新产品已被消费者认同，销售额和利润正在快速增长，仿制品也开始进入市场——是重点开拓全新市场、建立新的分销渠道，还是在已开发市场转变广告宣传策略、降低促销呢？这就需要市场总监审时度势、全面斟酌、正确决策，决策目标的清晰程度、备择方案（一般为两到三个）的可行性、各方案的评价比较和最终确定的考评管理者决策能力的关键指标。沟通能力是指被测评者通过局面形式准确表达个人思想和意见的能力。实际工作中，市场总监会经常以电子邮件、传真、信函或公文的形式与各大区经理进行工作交流、根据市场人员状况和市场竞争态势对大区经理进行适时的工作指导、对大区经理进行日常慰问和精神鼓励等等——这就需要良好的书面沟通能力。沟通网络和沟通方式的选择、信息的准确性、思维的逻辑性、结构的层次性、文字的流畅性是考评管理者沟通能力的关键指标。公文筐测验的编制编制文件1.收集文件素材不能凭空杜撰，而应该来自任职者的实际工作。可以请较好的任职者通过关键事件法分析归纳得出。2.筛选、加工文件素材要注意考试对单位内部和外部应试者的公平性。3.编制文件信函、备忘录、报告、请示、便条等。通常有三种类型：批阅类、决策类和完善类。编制的文件应当是：具有典型性；主题突出；难度适中。试测与收集答案组织几十名在职的有关人员作答，统计分析区分效度。有经验的管理者可以为公文筐测验提供比较合适的答案。制定答案及评分标准让有经验的高层领导人或主管对答案用三级量表（好、中、差）评定，并进一步确认题目所测试的要素以及答案可能反映出的应试者的能力水平。公文筐测验的结果评定评分标准的设计包括三方面内容：1.测评指标：反映应试者素质、资格的典型行为表现；2.水平刻度：描述这些行为表现所体现能力、素质或资格条件的数量水平或质量等级的量表系统；3.测评规则：一定水平刻度与一定测评指标之间的对应关系。公文筐测验的编制测评指标的确定可以采用当前国际上盛行的行为定位法。这种方法不关注应试者之间的比较，而是有一个行为性的测评基准点，寻求有效的行为表现与无效的行为表现的区别以及不同行为所产生的效果。测评指标可以整理成的不同形式：1、操作定义式如对于“人际交往的意识与技巧”可以定义为“人际合作主动；理解组织中的权属关系；人际间适应；有效沟通；处理人际关系原则性和灵活性相结合”。2、极端特征式高分特征；低分特征3、典型行为描述式案例：人力资源总监文件筐测试题注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。2、请仔细阅读各种题目的回答要求、并在规定的位置填写您的答案。3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。【情境】华达公司是一家人型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。案例：人力资源总监文件筐测试题【任务】在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。具体答题要求是：确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“□”里划“√”，请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。【回复表示例】关于文件的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）【文件一】类别：电话录音来电人：刘增

国际事业部总监接受人：李明翔人力资源部总监日

期：7月8日李总：您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。关于文件一的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。【文件二】类别：电话录音来件人：王睿劳动关系与安全主管收件人：李明翔

人力资源部总监日期：7月9日

李总：您好！我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。关于文件二的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）回复方式：面谈1、尽力抢救、治疗职工。2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。5、加强工伤预防和对职工安全教育。6、妥善安置相关事宜。回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）【文件三】类别：电了邮件来件人：张玲绩效主管收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月7日李总：您好！公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统，从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作，人部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间，觉得和员工共同制定工作目标是表面文章；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。

张玲关于文件三的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、必须对企业的绩效管理制度，目标，精神进行培训和宣传，获得企业员工的全面理解和支持。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。2、抓住中层。3、高层的支持4、在绩效管理制度中明确各机构的责任。5、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。6、加强沟通与反馈【文件四】类别：电子邮件来件人：陈欣培训专员收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月8日李总：您好！公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工，工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务。可是，这6名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训，但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为2个月，费用为每人10000元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划10月份赴南非，工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉。目前，工程部非常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。关于文件四的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、调换其他培训项目2、改变培训方式3、另选一个费用低的效果相同的培训项目4、和培训机构协商，延期支付培训费。5、和财务部主管深入沟通，争取其理解和支持6、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为英语掌握合格者奖励烦返还。7、争取第三方，南非提供免费培训。8、今后，加强企业基本技能如英语、计算机的日常培训。9、在费用预算时，考虑一些突发事件。【文件五】类别：书面请示来件人：娄奇

招聘主管收件人：李明翔人力资源部总监日期：7月7日李总：您好！由于业务调整，今年三月，公司快定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。最近几个月，原化工小组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事希望您能给予指示。关于文件五的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、和双方进一步沟通，详细了解事实。2、对离职作出快速反映，留住高级人才。3、确定事件发生的原因，严肃处理相关责任人。4、在充分沟通的基础上，对小组的岗位，领导全面进行调整和配置。5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。【文件六】类别：

便函来件人：章亮

总载收件人：李明翔

人力资源部总监日

期：7月8日小李：9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些人项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。

章亮

关于文件六的回复回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、收集和准备中层干部的档案和资料2、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。3、根据公司战略，明确关键职位任职资格和素质模型。4、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。5、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位6、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。7、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。【文件七】类

别：书面报告来件人：张

越

华南分公司总经理收件人：李明翔

人力资源部总监日

期：7月8日李总：您好！有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕骏，在编制2006年度人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。华南分公司总经理张越关于文件七的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、迅速查明事件的真相2、如果事件属实，报告企业高层3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工4、和培训公司联系，作出解释并致歉5、努力追回2万元的经济损失6、部署安排接替该员工的人选7、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。8、加强公司有关规定和财务制度。【文件八】类

别：电话录音来件人：张

辉

副总裁（分管生产与物流）收件人：李明翔

人力资源部总监日期：7月8日明翔：你好！明年初、公司投资1500万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提供生产线的德国QDK公司也会提前安排4名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个人致想法，并在这几天与我沟通一下这个问题。关于文件八的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________回复内容：（请做出准确、详细的回答）1、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法2、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。3、根据德国公司的建议，设置新岗位的数量，制定新生产线岗位的岗位说明书4、确定人员招募的方式：如广告法，熟人推荐，网上招聘等。5、对新员工的培训6、落实经费。【文件九】类

别：电话录音来电人：常

进

业务一部接受人：李明翔

人力资源部总监日期：7月8日李总：您好！我是业务一部的经理常进，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客户。在我们部门里，需要通过项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案必须在8月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。关于文件九的回复表回复方式：（请在相应选项前的“□”里划“√”）□信件／便函□Email□电话□面谈□不予处理□其他处理方式，请注明__________【文件九】回复内容：（请做出准确、详细的回答）一、基于部门范围的激励薪酬方案：1、收益分享计划常见的形式有：斯坎伦计划（ScanlinPlan）和Rucker计划（RuckerPlan）等等。该计划倡导合作，尤其使管理人员与员工的参与；主张让了解公司的业务流程和目标，希望员工能胜任工作，收益共享；根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般类型的分配比是：员工占75％，企业占25％。实践证明，斯坎论计划在降低成本，培养员工的合作精神方能面取得了良好的效果。但是，斯坎论计划也有一定局限性。它更适合产量和成本比较稳定，人数不太多（少于1000人），有良好的监督体系和员工关系的企业。2、Rucker计划是采用某种措施，方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在具体的奖金计算方式有些差异。比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约，也考虑其他投入生产的资源的节省，比如材料，服务等，并且其计算方式也是更为伏在。在具体实践工作中，究竟应采取什么奖励方式，应根据企业的实际情况，选择最合适的奖励方式。基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境