图解ERP-轻松学会企业管控

./————一本快速帮助中小民企实现规化管理的书一本注重ERP实践应用的书一本顾及中小民企的ERP书一本通俗易懂图文并茂的ERP书一本贯通企业信息化应用原理,点石成金的书一书学会市面常见系统操作〔SAP、用友、金蝶、神码、正航等序随着经济全球化的蔓延,以及信息化产业的推动,越来越多外企列强进驻中国,民企的低成本优势已经不复存在,而民企部的管理执行效率却远远落在了别人后面,面对激烈的市场竞争,中国广大民营企业〔尤其是中小企业如何冲出围城呢？ERP是集先进的管理思想和前沿的计算机信息技术于一体的管理平台,通过导入ERP系统,企业可以快速提升部管理能力。然而对中国来说,ERP可能来得太突然了,人们对它的认识很抽象概念化,导致ERP市场也呈现混乱局面,很多企业导入ERP系统都没有达到理想的预期,不少企业直接推行不起来,有的被ERP系统逼得进退两难。‘不上ERP等死,上ERP找死’这句名言也让很多企业家谈ERP色变。认为ERP是大中型企业的专利,中小民营企业的员工素质根本达不到导入ERP的要求。而社会上分布更为广泛的恰恰就是这些中小民营企业,面对运营成本上升,竞争压力日益明显,部管理已经成为摆在各个民营企业老板面前的痛心问题。我们广大中小民企要加强部管控,让管理规化,让流程清晰化；用管理来控制生产过程中的材料浪费、生产浪费；用绩效考核提升员工责任心；把品质控制好,而非只是过程中数据的统计；把设备利用率提升上去,提升产能。把管理效率提升上去,发挥起每个员工的作用,让每个员工的价值都得到最大化的体现。民营企业部员工素质落后于外企,其实落后的不是个人能力,落后的是整体文化氛围。我们所要做的不是坐以待毙,而是必须要改变整体氛围,把每个员工的能力调动起来。广大中小明民企业完全可以导入ERP系统,但是不能照搬外企或者台企的模式,要勇于创新,找到一条适合民企特点的信息化管理模式。目前许多人对ERP的理解过于教条,不适合中小民企,也导致许多企业ERP导入失败,为此作者感到形势非常紧急,必须要加快信息化管理模式应用的推广力度,为此写该书稿。本书不仅仅只针对民企,外企、台企的员工也可以看,因为模式上都是一致的,只是外企的管理更加的成熟细化。为了满足外企的需求,本书光盘中特地对SAP系统的各个模块做了流程操作展示,并做了简单讲解！本书写作思路：首先第一章讲述工作环境经常会遇到ERP,自然过渡到什么是ERP,应该如何学习ERP。要想学习ERP就必须先对企业部各部门职责及流程了解。对于没有实际工作经验的人,或者不了解加工型企业部各部门职责的人来说,就要看第二章,对于已经熟悉企业部职责分工的人就跳过第二章。如果想详细知道各个部门的职责,有专门的书籍介绍,本章的目的只是让读者知道各个部门是干什么的,讲得相对较粗。第三章先分析民营企业在管理上存在的问题,进而分析问题产生的根源,从问题产生的根源得出结论,是管理工具效率低下,需要引入新的管理工具——ERP。第四章就紧接着讲解ERP的设计原理,以及它能够给企业带来哪些帮助。第五章,把企业各个环节做分解,讲解各个环节在ERP系统中一般如何设计,也就是ERP各个模块的设计模型,把这个模型搞清楚了,也就知道ERP各个模块的管控方式了。常见的ERP系统也就不成问题了,几乎都是按照这个模式设计的。本章为第六章的应用举例打了基础。第六章,把企业按照行业或者生产类型分类,讲解同样的系统在不同企业的规划应用流程图。通过几个规划图比较下来,得出结论,原来不同企业在销售、采购、仓库管理环节流程几乎是一致的,不同的地方就在于生产,而各个企业在生产管理上也是有规律可以抓的。第六章的应用举例跟第五章正好对应。既然应用规划有数了,那么在企业里如何实施推行呢？第七章先从理论上讲解一下企业如何推行实施系统,很多企业实施失败的原因是什么,以及实施过程中有哪些注意事项。第八章,举一个典型的企业案例,讲解一下是如何做系统规划的,以及如何实施的,并且把实施的过程通过日记的格式回忆了下来。本章规划应用对应第五、六章节的理论,实施应用对应第七章的实施理论。第九章,介绍一下ERP的开发维护工具,本章主要介绍一个通用的ERP平台是如何来适应不同企业需求的,本章主要给项目负责人及系统管理员学习。第十章,对市面上常见系统做个简单介绍。最后附一光盘,把市面上常见的系统〔如：SAP、用友、金蝶、神州数码、正航、普实等操作流程演示一下,同时做对比,以便读者对系统有更具体的认识。目录未来的办公自动化ERP工作中经常遇到ERP学习ERP又感觉太难ERP到底是什么如何快速学习ERP图解企业运作流程企业部门间运作图各部门作业职责企业管理难点总结及根源分析企业管理难点归纳企业管理难点根源管理理念和管理工具的关系ERP〔信息化管理原理模式图解ERP网络硬件架构图ERP数据层次图ERP管理模式的特点ERP各环节设计模型原理销售环节系统设计模型采购环节系统设计模型仓库环节系统设计模型BOM、工艺环节系统设计模型生产计划〔MRP环节系统设计模型生产环节系统设计模型委外环节系统设计模型企业ERP运作流程图及讲解理论模板——ERP流程图结合实际——某注塑企业ERP流程图结合实际——某精密冲压企业ERP流程图结合实际——某电器企业ERP流程图结合实际——某吸塑企业ERP流程图结合实际——某电子企业ERP流程图结合实际——某精密机械企业ERP流程图理论模板——ERP流程图〔含品质、财务、成本企业生产管理类型特点总结ERP的实施推行方法ERP实施失败常见原因分析企业如何推行ERPERP实施注意事某企业ERP实施案例企业简介企业信息化管理规划实施计划安排实施过程日记第九章常见ERP开发维护平台管控参数设定业务权限设置审批流程设置单据界面设计工具打印格式设计工具查询报表设计工具市面常见系统介绍副面：光盘《〔SAP、用友、正航、普实、神州数码ERP操作流程演示》第一章未来的办公自动化工具ERP企业生涯经常遇到ERP学习ERP之路坎坷曲折学习ERP又感觉太难ERP到底是什么如何快速学习ERP本章提示：通过本章的学习可以大概知道ERP是什么东西,以及应该用什么方法来快速学习ERP1.1企业生涯经常遇到ERP场景一〔招聘会、面试现场招聘会上经常遇到要有ERP经验面试的时候也要求有ERP经验场景二〔办公室日常工作过程中经常会遇到ERP这个词！场景四〔老板的疑惑民企老板经常遇到推销ERP的业务人员,面对业务人员的介绍,广告的宣传,老板们不禁疑问：‘ERP有那么神奇吗？’一个软件能够：‘库存下降30%--50%；延期交货减少80%；采购提前期缩短50%；停工待料减少60%；制造成本降低12%；管理水平提高,管理人员减少10%,生产能力提高10%--15%’场景三〔艰难抉择企业导入ERP的时候,也不知道该如何选择。管理咨询公司的顾问说：‘不上ERP等死,上ERP找死’,建议一定要慎重；各个ERP品牌业务员之间相互指责,有的说‘他们的ERP主要是财务’；有的说‘他们的ERP只适合电子行业’；至此,没有接触过ERP的企业中、高层迷茫了,‘我们企业应该相信谁呢？’在现实工作中,尤其是在加工型企业工作的人们,总会经常遇到‘ERP’这个名词,正如以上几个场景所描述的那样,找工作的时候经常要求有ERP操作经验,同事之间也经常会提起,职业经理人也经常受到ERP管理思想的熏,企业老板也经常会接到推销ERP的……这不禁让人们产生一个疑问："ERP到底是什么样的一个东西？"很多人是把这样的疑问埋在了心里,过一天是一天,还有一些积极上进的人希望跟上时代节奏,想了解ERP到底是什么,通过各种途径来掌握,如上网搜索,买相关书籍,报培训班等等,然后这些行动基本上最终都是以学者碰壁告终,原因正如下面的几幅漫画所描述那样。学习ERP的路途坎坷曲折…….1.2学习ERP之路坎坷曲折场景一〔上网学习上网搜索ERP是什么东西,‘ERP,即企业资源计划〔enterpriseresourceplanning>,概括地说,ERP是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成了企业所有资源信息,为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台’。满是疑惑,恐惧,感觉ERP深不可测。以下容是我从BaiDu上搜索的相关ERP概念,也是经常从书本上看到的解释,即ERP——EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。对上述解释我非常认可,但是看了以上概念,能够明白ERP是什么的人有多少呢？不要说平常人了,就问问很多从事ERP行业的专业人事,能够理会其中本意的人又有多少。总之网民们就记住了ERP是一种非常先进的复杂的管理体系,然后就看不下去88了。场景二〔买书自学有些人更有耐心,买本书仔细研究,但是市面上关于ERP的书本要么是讲纯理论方面的,要么是某品牌软件公司为打广告出的,容主要是关于软件界面的操作及应用学习。理论方面的书籍会越看越恐怖,天啊太复杂了,涉及的容太广了,既涉及到先进管理思想,又涉及计算机网络技术,还有数据库编程等,还大量涉及到财务、成本、生产等专业知识。就这样许多读者在天书中迷茫,也不知道从何学起,是学数据库编程原理呢,还是学网络技术呢,还是学习很多先进的管理思想呢〔如：精益生产、敏捷制造、JIT,还是弥补财务、生产管理方面的知识呢？对于ERP软件操作学习的书本,一幅幅繁杂的界面截图会很快帮助失眠者进入梦境！即使耐心再好的人也很难学会,就像学习武功一样,没有理解武功的精髓,也没有深厚的功力,学的只是花拳绣脚的招术,结果就是不能够活学活用,不能应用于实际。场景三〔培训班更有好学者不惜用周末时间来报名上相关的培训班,但是培训班的容也往往都是某品牌的ERP厂商与各培训机构合办的,讲的也多是软件操作及应用,由于缺少功底,应用知识也很难听得懂。而且更多的培训机构把财务软件的培训当作ERP的培训,更是误人子弟。那么ERP到底是什么呢？我们应该如何学习ERP呢?1.3ERP到底是什么学习的方法：先把复杂问题简单化,再把简单问题深入细化ERP是一个渐渐取代人的智能化办公管理平台,这种平台还应该按照先进的管理思想和方法来设计,站在企业文化建设的角度,ERP为企业文化的建设提供了一个客观、公正、透明的平台。我从软件层、管理层、绩效考核层、企业文化层4个层面分别来概述一下ERP。一、软件层ERP是一个管理软件,它把企业的各种单据录入界面设计在软件里,方便员工快捷、准确的录入单据；它还设计好了许多报表,能够自动快捷的汇总出所需要的报表,便于员工快捷查询所需数据；另外它还能通过预先设计好的控制参数对软件的操作做一些管控限制。说的再简单点,就是把人们多年的企业管理智慧总结出来,然后借助计算机、编程工具,用软件程序把企业管理流程、职责固化下来。EXCEL也是一个企业管理软件,它也能够做便捷的汇总查询。但EXCEL只是一个材料,还需要人们在材料的基础上进一步设计加工,加工后才是所需要的管理软件。而ERP不仅仅是一个软件,更重要的是它是人们多年管理智慧的结晶,它是已经将管理经验融会到软件中去了的一个成品,企业管理涉及的畴、环节比较多,如：采购环节、销售环节、生产计划环节、仓库收发环节、品质控制环节、财务控制环节等。这个畴可以按流程环节划分,也可以按照部门职责划分。因为不同环节或者不同部门的职责权限是不同的,为了保证数据权限的控制,所以ERP软件一般都是按照这些环节或者部门职责设计出来的,这些不同的环节在ERP软件中就被称作是‘功能模块’。但事实上在应用的时候并不是按照模块来授权,一般是按照各岗位员工所需要操作的单据、报表来授权,‘模块’划分只是软件商家为了好控制软件价格而做的区分,不同的模块、不同的用户数量价格都不一样,最后按照企业所需要的模块数及用户数计算一个总价格。站在软件层的角度,ERP就是便于人们快捷的录入单据、查询报表。许多企业用了ERP,往往也就是用到了软件层这个级别,但是流程管控上做的比较简单,还有很大的提升空间。二、管理层ERP不仅是软件,更是一个管理体系,它主要就是管理企业的流程作业,以及各个部门的职责控制。针对每一个企业,首先都需要针对各企业的情况〔行业、规模把部作业流程定好,然后按照流程设定好部门及职责。ERP管理体系的应用也应该按照这样的流程及职责来做规划调整。在目前已经用ERP系统的企业中,决大多数企业都只是把仓库、销售、采购环节的流程控制应用了起来,但是针对加工型企业,更重要的是生产管控环节,这个环节的管控才是直接给企业带来效益的环节。如：生产任务的信息沟通共享可以保证一些生产细节要求不会被遗忘；严格限额领料可以直接控制材料成本；严格限额生产入库,可以控制不会多生产产品；品质控制环节可以让品质人员工作有方向,做到事先计划、事中控制,而非只是事后的统计数据等等。流程控制一般都是在应用ERP系统之初就规划好了的,但是在后续的时间里,需要还需要渐渐的完善管理环节。因为许多环节是在起初是考虑不到的,或者是条件不具备,只能靠时间来,慢慢完善调整,一点一点的改变员工的作业习惯。注意：流程控制并不是说所有的流程都要借助软件这个工具来控制,这个对ERP理解的最大误区,也很容易导致企业管理变革的失败。比如刚才提到的品质控制环节,完全可以不借助软件,就是规定品质部门相关的管理流程、职责、制度和工作方法,并且想出一个考核措施就行了。如果刚开始就把品质控制流程也用系统来控制,那么企业往往会因为管理变革的力度太大,员工工作不习惯,最终因为自己给自己制定的约束制度太多而拌倒了自己。管理是：人的管理思想方法的引导、管理者的推行、管理工具的支撑、员工〔管理对象配合的结果,管理工具并不是管理的全部,也不要把管理完全寄托于管理工具〔软件。三、绩效层许多企业管理流程上把控好了,但是员工的工作积极性却难以调动,那就是因为企业缺少相应的绩效考核制度,绩效考核可以让员工更好的按照流程、职责作业,既提高工作效率。许多企业也都想做绩效考核,也知道绩效的意义,但是一个是缺少方法,一个是缺少数据。绩效要做到公开、透明、依据数据说话。缺少准确的统计数据,绩效考核的结果是难以让人信服的。如果ERP管理体系在管理层面上〔流程、职责已经运作起来了,那么考核所需要的绝大多数数据就是来自于员工平时的作业流程,只要流程在系统中运作起来了,所需要的数据就能够自动汇总了,而且这个数据汇总授权给相关共众,他们可以随时进去查看各自以及大家的考核数据汇总,以及查看数据明细。以往是因为缺少信息管理系统,靠人工去统计数据需要花费大量人力,所以往往难以推行。四、文化层企业有了相应完善的绩效考核措施后,员工的工作积极性将会得到很大的提升,混日子的员工将难以存在,企业整理将会呈现出良好的氛围。员工的血液从冷血状态被提升为半热状态。但是他们还缺少目标,缺少一个共同的目标,所以工作上不会呈现主动性,完全是因为绩效考核而半主动、半被动。如何让员工们像老板一样有目标、有远想,实现自己的人生价值,这就是企业文化建设。给企业设定一个宗旨,这个宗旨是企业存在的价值,让员工知道这不仅仅是老板的目标,而是所有员工的目标。如：为了实现宗旨,需要团队,所以企业里的每个岗位都是团队中不可缺少的成员,离不开任何一个人。企业的流程、制度、职责都是对团队负责,而不是对老板负责。流程、制度、职责借助信息系统〔ERP公开、透明。完善团队部的后勤保障措施,让大家无后顾之忧。通过定期教育、培训时刻提醒激励员工对团队宗旨不动摇,就像国家号召我们如何对社会主义不动摇一样。利用好工作、生活、活动各种场所,通过标语、警示等方式,时刻提醒每一人。…..总结：综上所述,我自己也搞不清什么是ERP了,只知道企业管理应该往什么目标奋斗,在通往这个目标的过程中,需要借助各方面力量。那么大家应该如何学习以上几个层面的应用呢：对于管理层,只需要直接学ERP软件操作就行了,因为市面上常见的ERP系统就是人们管理智慧的结晶,只要企业按照这样软件的流程作业了,那么企业自然就是高效率的管理模式了。〔当然了,软件的实际应用不是这么简单的事,本书后面的章节会介绍如何应用。对于绩效层,常见的ERP系统里往往没有做好现成的绩效管理方式,以及报表。需要读者购买相关绩效考核的书来学习,然后把学习到的成果应用到ERP中去,在现有的ERP软件基础上,设定绩效运行方式,重新设计开发相关绩效报表。对于文化层,在ERP系统中就更难以看到影子了,也需要读者购买相关书籍学习。ERP系统的推行只能说是为文化建设奠定了基础。也盼望各朋友能够给我提供一些绩效、文化建设方面的成果。我也尽量能够把一些绩效、文化方面方法融会到软件中去。本书重点讲解ERP在流程、职责管理层方面的应用。

1.4如何快速学习ERP应用第一步：先学会ERP系统的基本运作方式1、有企业工作经验的人：先把企业整体运作流程、各部门职责回顾一便,然后带着好奇的心思,看看在ERP系统是如何作业的。优势：熟悉企业作业,只是不知道ERP的运作方式,上手容易,并且能够比较出传统作业和ERP作业的区别。学习误区：脱离自己的主见,完全沉溺与ERP系统的运作方式。导致实际应用不够灵活,过分僵化。2、无工作经验的人：先学习企业运作流程,学习企业各部门职责,然后依据企业流程,来学习ERP系统中流程的作业。优势：不受企业传统作业方式的影响,空杯心态,直接学习新的运作方式。学习误区：把学ERP当作了就是学软件的操作。就像学武功,软件操作只是招式,招式只是没有思想的动作,必须领悟武功的精髓,在魂的引导下,让招式活学活用。本书第二、三、四章节主要讲解该部分容。第二步：以不同企业运作流程作案例,让招式活起来站在管理的角度,企业之间的不同不是指行业的不同,而是指管理模式的不同,这个模式取决于企业所生产的产品、规模以及客户群。因为产品决定了生产过程,结合人数规模,也就决定了车间的布局,也就决定了生产过程的管理方式。规模决定了人数,也就决定了组织构架,也就决定了部门职责；小企业往往身兼多职,大企业往往分工明确；小企业往往监管流程粗放,大企业往往监管流程更加细化。客户群往往决定了业务模式,如：按照订单生产,还是预测性的备货生产。有不少国际大型企业,往往都是采用JIT的管理模式,所以这种‘JIT’往往会转嫁到供应上头上去。企业规模还决定了企业管理的要求,管理的侧重点,大企业往往要体现规模效应,一点点的浪费控制,通过规模放大,都是不小的开销。本书第六章节会举一些不同企业的运作流程案例,让读者对ERP的应用方式有更深透的理解,而不是只局限于ERP软件上所能看到的操作,把操作按照企业需求重组,让招式活起来。第三步：讲解企业里如何实施推行ERP系统ERP的理论运作方式学会了并不是目的,目的是要将该先进的管理方式运行要企业中去,让企业就按照ERP理念进行运作。在企业里面实际的进行运作ERP系统,可绝不是简单的教学。但是绝大多数人就把企业导入ERP的过程当作是软件的教学,更多的人以为花钱买了ERP系统就等于系统在企业里快要推行起来了。这是极大的错误,也就是这个错误观念让许多企业ERP导入失败,让ERP这个市场恶化,风气越来越坏。市面上所购买的ERP系统,它是为很多企业设计的,功能一般满足多数不同企业的需求,就像一堆积木,它能组合成不同的形状,在未组合前,只是各个部件,根本不能应用。如果把ERP推行比作造楼,那么ERP难以实施推行原因分析如下：１,企业当中很少有专业的人士能够把企业部信息化管理的需求总结出来．这相当于造楼的设计阶段。而外部顾问往往不懂企业部管理应用,虽然会使用ERP的设计开发工具,但是没有设计蓝图的指导,也不知道怎么设计。２,企业当中很少有人能够针对自己的需求目标来把企业的各种基本资料作整理归类。这相当于地基阶段。基础资料看起来很简单,但是实际运作的时候,会遇到很多问题,如果基础资料不整齐,以后系统运作也会越来越混乱。３,很少有人能够管住各个部门的相关使用人员一起来协同使用这个系统．这相当于在地基上造楼阶段。上系统是管理的变革,变革的是人的习惯,而最难改变的就是人的习惯。尤其是民营企业,员工更是老油条,而且推行系统还会牵涉到某些人的利益,所以推行起来阻力很大,必须借助一些方法。４,系统上线运行后还需要不断完善。这相当于装修阶段。因为管理的提升是无止境的,这需要不断的加强完善。本书第七、八章节,主要讲解某个企业的ERP实施导入过程,以及实施需要注意的方法。第九章,主要讲解ERP自带的设计开发工具,借助它可以把通用的ERP平台按照企业特定的需求做重新设计调整。第二章图解企业运作流程企业部门间运作图各部门职责概述本章提示：本章主要写给没有工作经验,不了解企业整体运作流程的读者看的,已经熟悉企业部运作流程的读者可以跃过此章。本章主要讲解企业的各个部门的职责,以及运作流程,以便为后续的企业信息化管理职责、流程标准做好铺垫。另外本书的ERP主要讲解以生产管理为核心的业务接单、材料采购、仓库管理、财务、成本管理流程,所以企业部门职责、流程也主要以相关的容为主,具体企业的各个部门流程及职责请查阅相关书籍。2.1企业部门间运作图〔企业部门间业务流程图2.2各部门职责介绍工程部研发工作主要是设计、研发新产品,产品物料清单及生产工艺维护等。工作容：1、制定新产品的开发方案；2、产品图纸设计；3、制定规的产品编码,产品的物料清单、生产工艺、质量标准；业务接单时,将依此编码通知生产,若一个成品对应多个编码原则,或是一个编码对应多个成品,则将给业务下单造成困扰,也可能导致生产出错。4、产品物料清单〔BOM的维护及管理；产品的生产工艺质量要生产计划的依据；产品的物料清单,则是物料估算的可靠依据,所以产品结构〔BOM表的完整性,将影响生产计划及物料估算的准确性。5、新产品制作〔制样；6、研究物料的可替代料件,解决产品成本；目前市场竞争激烈,企业的利润来源不是提高产品价格,而是降低产品成本。所以,在不影响成品品质的情况下,研发人员要不断思索如何降低生产成本,那么,替代料件则成为降低成本的一种方法。7、评估产品生产成本。在企业中,设计部门往往无法了解产品成本情况,而且,在设计部门中往往是技术人员居多,相对企业中的其他部门,都成本的认识较弱。但是,要知道产品成本的80%是由设计部门决定的。设计部门的设计图纸必然决定原材料的材质和价格,而且制造方法的大半夜在设计部门形成,所以设计部门不仅决定了大部分的制造成本,甚至对运送成本,保养成本等成本决定领域都会有影响。业务部业务部是企业生存的源头,主要负责市场拓展,完成业绩,确保企业盈利；及时收回帐款,避免坏账；同时做好与客户的客情关系。〔注：企业的业务拓展工作一般用ERP中的CRM软件来管理,本书主要讲解以生产为核心的物流、资金流管理,故业务部职责部分主要讲解接单的后续文员类工作。业务部一般配文员,不涉及具体业务工作,只负责报价、接单,把客户订单传达给生产计划部门,跟踪订单的生产进度,组织发货,与客户对帐结算,与客户关于生产、发货及对帐上的问题进行回答和交涉,处理好对外的接口。产品宣传产品宣传报价、寄样品合同评审签订合同出货进度跟踪对账客户询价客户下单催收货款依核决权限送呈工作容：报价：接收客户报价要求,将客户要求〔设计图纸传送工程、财务等相关部门,要求其快速准确核价,然后将价格回传客户,并及时沟通。合同评审：将订单交给研发、品质、计划、采购等部门,以确认该合同时否能够完成。签订合同〔接单：长期合同由业务人员签订,文员只负责日常接单,跟客户确认产品要求、数量、交货日期、付款条款、发运方式等。跟生产进度：按照订单要求跟踪了解材料采购进度、产品生产进度。组织发货：产品生产入库后,按照订单的交货日期安排发货工作。月底对帐：结账日将发货明细表统一跟客户对帐,并安排财务开票。跟催收款：跟催客户的应收帐款计划部生产计划员对生产型起来讲是一个非常核心重要的一个环节,他负责安排整个企业的生产计划安排,负责协调、调度各种生产管理相关的资源,如：设备、人员、物料等。部的生产任务、委外的任务、材料的采购计划、以及仓库的备料安排都应该在计划员的统一指导下进行。生产计划员是企业最核心的人员,他是销售、采购、仓库、工程和生产部门的沟通枢纽,同时计划部也是各个部门信息反馈的集中点。如下图：工作容：将销售部下发的订单或者预测订单,下发生产任务,根据工艺、产能决定是部生产还是委外生产；依据客户交期以及产能大体确定开工时间、完工时间。依据生产任务,以及用料标准,计算材料的计划用量,扣减仓库的库存量,计算出需要采购的材料用量。用来指导材料的采购；依据用料标准控管车间的材料发放作业。对车间反馈上来的生产进度信息做统计分析,从大方向上调节好设备、人员、物料、时间的安排。说明：各个企业因为行业、规模不同,其生产部门相关的职位、功能都会有变化。我们只要知道作为一个生产型企业,生产管理部门有哪些事情就行了,不同的企业,只是把这些事情分工给不同的人,然后给这些不同的人起名不同的岗位名称而已。生产计划员这个名称是一个通用的叫法,因为计划员既要安排生产任务,还要计算用料,对物料的采购和领用作控管,所以有些企业会把计划员分为：生管和物控2个角色。有些企业委外的量比较大,那么会专门把计划员分为部计划员和委外计划员。计划员的工作量比较大,有些企业把委外计划员的工作交给采购去做。采购部采购工作主要是保质、保量、适时、适价为生产部门提供生产所需要的原材料。为保证品质必须做好供应商的资历评估工作,配合品质部做好检验控制工作；为降低价格成本,必须跟供应商询价、比价、议价；另外须及时跟踪采购订单的到货进度,在保证不影响生产的同时,确保适时适量,不提前不推迟,不多买也不少买。工作容：采购申请：核对生管部门提交的生产所需材料请求,或者其他部门提出的办公用品等物品的采购请求。供应商评估：跟据材料要求寻找合适的供应商,做产能、资信、价格等方面的评估评选工作。询价议价：向供应商询价,并且议价。签订合同：跟谈好的供应商下采购订单〔采购合同。跟踪采购进度：按照采购订单上材料的交期跟踪监督采购进度,防止延误生产。入库：材料检验合格后,配合仓库办理入库手续。对帐：将部的收货明细与供应商的对账单进行对帐,并根据供应商送过来的发票填写付款申请提交财务。付款：采购配合财务跟供应商结算付款。仓库部仓库是物流的中心,仓库管理主要是对仓库中的物品进行管理,包括原材料、半成品、产成品、辅料等。管理好物料的收与发,管理好物料的存储防护工作,提供库存管理所需的相关报表。工作容：1、收料：点收货物数量,若实际数量与账面数量不符,则通知供应商更改送货数量并签收；若货物需要检验,填写"检验通知单"通知质检人员进行检验；2、采购入库、退货：合格品,办理入库,货物按6S要求摆放好；开具进仓单,以实际入库数量填写进仓单；若是特采入库,则进仓单要注明"特采"字样；登记库存帐卡,确保帐实相符；不合格品,存放在待退区,标明不合格品,并通知采购人员做相应处理；若确认要退货,则通知供应商取货。3、生产备料、发料、入库：根据生产通知单准备所需之材料,并存放到备料区；如果库存材料不足生产所用,要通知生产人员另做生产安排,并通知采购人员催交采购之料件；依据生产人员提供的领料单发料,确保帐、实一致,领料单需双方签字确认；依据生产人员提供的入库单及产成品办理入库,确保帐实一致,入库单需双方签字确认。4、销售出货：接收到业务人员的发货通知,准备出货；开具出货单；若客户直接取货,则由客户在出货单上签字确认。若是由运货公司送货,则出货单需一联跟随产品一同交送客户对账确认；做好出货账务登记。仓管人员岗位职责：安全库存量的制订与完善；为了确保生产部停工待料,对于主要材料〔通用性材料,仓管人员要根据历史耗用情况,制定安全存量供采购人员采购之参考按照仓库规划、管理规则对物料进行合理储放；做到各储区的严格隔离,标示清晰,一物一卡,货架,货位有编号,检点方便,成行成列,文明整齐。按照领料单的需求时间及时进行备料,确保生产有序进行；若发现库存量不足于生产或料件不成套,要及时通知生产人员做生产计划变更,同时通知采购人员做物料催交动作。按照仓储作业流程办理出、入库手续；按"推储新、先进先出、按规定供应、节约用料"等原则发料。发料坚持"一盘底、二核对、三发料、四减数"的原则,做到计量准确,收发及时。提供准确库存数据,供生产计划及物料估算所用。库存数据准确与否,将决定生产计划及物料估算数据的准确性；若库存量不足,可能导致生产线停工待料；采购人员为了避免产线停工待料的情况出现,往往会多买材料,这样将导致库存材料资金的占用。所以物料进出仓库,仓管人员一定要及时登帐,确保帐实一致。定期进行物料盘点,编制盈、亏表,并上报领导审批,依据审批单进行账务调整,确保帐、卡、物一致。定期对库存物资进行清查；发现过期、生锈、变质和呆滞物料,及时以书面形式统计、汇报给部门主管,不至于物资过期或损坏给企业带来损失。积极展开废旧物资、生产余料的回收、整理和利用工作,对物资的利用、积压产品的处理等提出建议；按照6S〔整理、整顿、清扫、清洁、修养、自检的管理要求,负责所管辖区的日常管理,做到人各有责,物各有主、事事有人管。车间车间是负责按照生产计划员下达的生产按时完成生产任务。管理人员主要是车间主管和统计人员。车间主管：负责对生产计划员下达的生产任务进行具体的落实,负责安排设备的排程、负责安排人员的班次调整。负责安排材料领用的控管及安排。负责产成品入库的控管。车间统计员：负责统计统计人员的生产计件、计时信息,作为衡量工资、绩效的依据。统计设备的运作情况,为机台架动率考核提供依据,也为设备课的设备维护管理提供数据。统计材料的领用明细,便于和仓库对帐,以及核算材料成本。统计每天的生产量,便于对车间产能做考核。实时统计车间的生产进度,便于做生产任务安排。说明：针对规模大点的企业,车间里往往还分为物料员、班组长。其实就是规模大了,有些工作需要细化,有些工作需要专人去做。如：专门安排一个人负责领料和入库〔这个人就是物料员。车间规模大了,为了便于细化管理或者绩效评比,分为几个组,把车间主任的工作细分给各个组长。品质部品管部门主要分为：IQC<进料检验>、IPQC<制程检验>、OQC<出货检验>IQC：完成日常来料质量检验,质量监控以及结果上报工作；IPQC：完成日常制程中的质量检验,质量监控及结果上报工作；OQC：完成日常成品的质量检验、质量监控及结果上报工作。IQC岗位职责：参与维护、监督质量体系的运行、组织和管理部质量审核工作；根据收料状况完成当日进料检验工作任务；按照相应流程对待检验产品〔来料、退仓料进行检验,检验前以及检验过程中按照检验规认真核实产品代码、名称以及品质状况,填写检验记录,并提交主管；及时开出《物料审查报告》以及追踪事件处理结果；如有判退料或生产反映,开立《纠正预防措施报告》给供应商,并追踪回复效果的有效性；及时上报批量质量问题,不合格信息的及时传递；汇总、存档各项检验记录及相关资料；协助主管完成周品质、月品质情况汇总、分析。评比供应商品质状况；IPQC岗位职责：1、参与维护、监督质量体系的运行、组织和管理部质量审核工作；2、根据生产进度完成当日首件、巡检工作任务；3、按照相应流程对待检验产品〔半成品进行检验,及时纠正质量问题,填写检验记录,并提交主管；4、不定时对生产线的工位设置,品质状况进行稽核；5、现场不合格产品的确认,初步处理；6、《巡检异常记录》、《纠正预防措施报告》的及时的开出、以及追踪事件处理结果、改善措施的有效性；7、及时上报批量质量问题,不合格信息的及时传递；8、如出现重大质量问题,为纠正该质量问题,有权暂时停止现场生产,并立即向上级汇报；9、汇总、存档各项检验记录及相关资料；10、协助主管完成周品质、月品质情况汇总、分析；OQC岗位职责：1、参与维护、监督质量体系的运行、组织和管理部质量审核工作；2、根据生产进度完成当日成品检验、出货检验工作任务；3、按照相应流程对待检验产品〔成品进行检验,检验前以及检验过程中按照检验规认真核实产品代码、名称,判定品质状况,填写检验记录；4、对不合格送检产品的纠正处理、跟踪；5、及时开出《纠正预防措施报告》,有效的追踪事件处理结果,改善措施；6、及时上报批量质量问题,不合格信息的及时传递；7、退货产品、客诉库存产品的检验、原因分析及初步处理；8、汇总、存档各项检验记录及相关资料；9、协助主管完成周品质、月品质情况汇总、分析。财务部财务管理分为：出纳管理和会计管理；出纳主要核算企业可用资金〔现金、银行存款、其他货币资金的流转状况；会计主要核算企业的财务状况以及经营成果〔即核算企业的经营盈利出纳岗位职责：按照国家现金管理、银行结算和财务管理有关规定,办理现金收付和银行结算业务。例如：企业所有费用的报销,经办人员需要凭着发票或收据向出纳人员报销,但对手续不全的原始凭证,出纳人员应不予以报销；客户的应收款,厂商的应付款的转账工作也是由出纳人员负责。保管库存现金、各种有价证券〔如国库券、债券、股票、奖券等、单位的重要权益凭据和贵重物品,代办本单位人员的有价证券；认真执行现金管理制度,严格执行库存现金限额,超过部分必须及时送存银行〔一般情况下,出纳手中的现金不应超过三千元,不坐支现金,不认白条抵押现金。保管收付款和银行结算所需用的印章、空白收据和空白支票；银行涨的预留印鉴,通常是单位财务公章和出纳员名章。为防止舞弊,该财务公章不要由出纳员保管,应由财务主管或部门负责人掌握,做到账户每笔款项的支付,都要经过两个人审查共同负责。维护财经纪律、执行财务会计制度,抵制不合法的收支。负责公司一切现金收支,与银行结算业务,做到现金与库存日清月结,字迹清晰,数字准确。出纳人员所登记的帐薄有两种,现金日记账和银行存款日记账,每发生一次现金或银行存款的业务,都要马上进行登记现金日记账或银行存款日记账,在每天下班前要盘点所有的现金和银行存款,查看实际与帐薄登记的是否相符。总帐会计的工作容：认证收到的增值税发票；根据从出纳处汇总得来的原始凭证以及其他单据编制记账凭证。登记各种帐薄,如：总分类帐、明细分类帐、应收应付帐、数量金额总帐、数量金额明细账等。对账,为了保证财务数据的准确性,进行对账的工作,也就是人工核对帐薄与帐薄之间,帐薄与凭证之间,帐薄与出纳的手中实际货币金额之间,这几项是否一致。提交财务报表。管理会计的工作容：按照经济核算原则,定期检查,分析公司财务,成本和利润的执行情况。挖掘增收节支潜力。考核资金使用效果。及时向经理提出合理化建议。7、依据《会计法》及公司的相关管理办法,对公司及项目部进行全面核算、控制、监督和分析。8、掌握各种经济合同、费用支出、资金筹措和资金的分布,以便在各种经济业务支出与收入审批时有据可查。9、掌握各工程的概算、预算,实行会计监督,参与预算管理,合理调配资金。会计账务处理与出纳的区别：出纳人员所登记的是资金收入、支出状况,分析企业目前可用资金以及资金的流转状况,提供企业管理人员查询。会计人员的账务处理则是记录着企业的收入是如何取得,费用为何支出,以及核算利润来源,并记录着企业的各项资产、负债以及利润状况。第三章企业管理难点总结及根源民营企业管理上存在的问题企业管理难点根源分析管理理念和管理工具的关系本章提示：本章主要讲解目前企业管理上存在的一些问题,在来分析这些问题的根源,从而找出问题的解决方案,通过问题的分析来体现信息化管理系统对管理的作用。注意：信息管理系统只是被使用的一个高效的管理工具,并非能够主动解决所有问题,治病需要多管齐下,本章也只是站在管理软件的角度谈谈管理问题的解决方法。3.1民营企业管理上存在的问题作业流程体系没有文档化、公开化、制度化,缺乏执行力、约束力。绝大多数民营企业都缺乏规的作业流程体系,甚至是老板口头相传,有的通过了ISO认证,也有一套流程控制制度,但是该制度却很少公开执行,只是用来应付ISO评审的摆设。等出问题了,员工说不知道,或者是不负责任的自以为是,流程没有制度化。企业为什么需要流程控制制度呢？就是因为员工缺乏责任心或者能力不够导致工作失误,一次失误就会给企业带来很多损失,所以员工是否按照流程办事始终让老板们头疼。注意：中国民企有其特殊的地方,不能够完全照搬大企业的非常严谨的规流程制度,因为民企的组织特点是岗位紧凑、身兼多职。但是麻雀虽小,五脏俱全,也需要规。在给民企制定流程制度的时候,该有的器官〔基本的作业流程是要有的,但是审批控管上一定要简化灵活。这也是为什么大型企业价格昂贵的ERP系统反而不符合中小民企的原因所在。基础信息缺乏规管理文档,信息容易遗失或泄密。基础信息包括：供应商相关信息,物料的规格型号、价格、检验标准、物料的生产工艺、材料组成结构〔BOM、其他属性等。由于这些文档缺乏合理的管理,导致的损失也不少。如：一个做非标设备的企业,各个零部件需要经常寻找供应商、询价,但是这些信息都存在采购员的头脑里,一但他们离职,这些信息就没有了。由于询价结果也没有保存,时间久了,再用到该零部件时,历史价格也忘了。再如：一个机械精加工企业,产品多品种小批量生产,工艺较多,常会发生漏工艺的情况,有一次因为少做一道工序,直到最后电镀完发货给客户了才发现,重工都很难处理,而且延误了客户交期；几十万个零部件,经过了多道工序的加工,这些费用就这么轻易的流失了,留给客户的信誉,也就这么大打折扣了。各个部门的报表数据整理工作还是基于手工,效率低下,且做许多重复统计工作。各种明细汇总报表由员工依据原使单据一个一个录入Excel,再做统计,这种报表统计占用了很多时间。然后这种工作方式往往造成部门间做重复统计工作,因为部门之间也需要对帐,或者各有其统计目的需要。如：生产领料,仓库要根据领料单由于手工统计,工作效率低下,部门的本质管理工作问题频出。因为手工统计报表占用了管理人员不少时间,而导致本质工作没有做好；如：仓库的本质工作是管好物料的收、发,管好物料的存储防护工作。但是民营企业的仓库人员往往要做大量的统计报表,各个部门也习惯到仓库要数据。结果仓库每天忙于做帐,但是仓库里物料堆放混乱,有些东西有反而找不到。在如品质部门,大量的时间花在统计数据,做分析报表上了,而真正的品质控制工作却做得很少。由于数据统计不及时,使得许多好的管理方法成为空谈,即使推行了也是装腔作势。如：绩效考核,由于需要很多劳力做数据采集、统计工作,老板又不愿意多花人力,导致许多绩效不能推行。有些绩效措施,数据采集缺乏客观依据,多是凭主观的判断,又难以让人信服。由于绩效考评工作做不到或者不公平,会导致整个团队工作氛围恶变,表现为：工作散慢、无责任心；只做分事、缺乏整体观念；勾心斗角、拉帮结派。这个是很多民营企业部出现的通病,即使新进来的员工朝气蓬勃,但是不久也会失去动力,每个人都不想多承担责任,即使多承担了,也不会有所奖赏。渐渐形成帮派,就这样企业森林形成了,里面有老虎,有猴子……再从企业部调查一下,现在许多民企一方面设备利用率很低,产能上不去,另一方面眼前的订单不敢接；一方面养着很多的管理人员,另一方面部门间协同配合度很差,效率低下,还经常出错给企业带来损失,面对损失还找不到责任人,许多报表不能及时拿出,决策者得不到及时准确数据；每年还生产出大量的次品；仓库也日积月累地堆满了库存等等。如果把企业的这些损失估一下,将会得出比较吓人的数字。这些损失反过来就是利润,再计算一下利润率,通过对比估计"部管理"将是一个投资回报率相当高的项目。所以利润空间还可以从"加强部管理"获得,尤其是对上规模的企业。3.2企业管理难点根源3.3管理理念和管理工具的关系〔参考董军博士关于PRM系统理论讲稿那么如何提升管理,大家都知道社会的发展水平取决于生产力,而生产力主要通过生产工具来体现,先进的生产工具代表着高效的生产效率。同理,企业管理主要取决于管控力,管控力主要由管理者、管理工具和管理对象构成。其中先进的管理思想和方法要通过管理者来体现,管理思想的执行通过管理工具来实现,管理工具的水平决定着管理思想的执行效率,再好的管理思想如果没有管理工具的支撑也只能停留在头脑中的虚幻。是管理思想的不断进步带动了管理工具的不断升级,管理工具的升级又反过来促进管理思想的飞跃。所以决定企业管控力的主要是"管理者"和"管理工具"。管理者与管理工具都很重要,管理工具的水平直接决定了企业管理的效率,虽然管理工具也是管理思想的结晶,但是离开了管理者所蕴藏的管理思想的指导,管理工具也就失去了原本的神韵,容易偏离管控的本意。目前市面上关于管理思想的书也很多,关于管理工具的也不少,许多企业通过管理培训取得了一定的成果。管理工具包含的围也不少,随着计算机技术的不断深入应用,信息化集成管理系统已经成为越来越重要的管理工具,而信息化集成管理系统〔如ERP、BBS、电子商务、OA等在实际中的应用效果又很差。典型的如ERP,很多企业谈其色变,甚至给人的普遍印象是企业上ERP就是找死。这些其实主要是因为很多人对企业信息化管理还没有一个很清晰的认识,以及缺少信息化管理推行经验。当然目前信息化市场也比较混乱,受市场经济的驱使,管理软件的从业人员也都为追求单方面短期利益而不顾长远影响,这也是重要原因。本来是好东西,最后缺让人生畏,结果让作者很是心痛。第四章ERP〔信息化管理方式及特点ERP网络硬件架构图ERP数据层次图ERP管理模式的特点本章提示：本章主要讲解企业应用ERP管理的方式及特点,让初学者由浅入深地看透ERP,本章是对从未接触过ERP的人而准备,有企业管理软件应用经验的朋友请绕道。4.1ERP网络硬件架构图应用信息化管理系统,首先要具备管理系统的硬件平台,即计算机网络。网络把各个人的电脑都统一连接到一台服务器〔配置更好一点的电脑上,对中小企业而言,常见的就是部的局域网,当然也有个别是要借助Internet广域网的,如：有的业务部门在外地,他们在外地录入订单数据,系统通过Internet网将数据保存到总部服务器上。或者说老板经常出差在外,通过Internet连接到服务器,查询公司的账目数据。注意,所有的ERP数据都安装在这台服务器上,各个人的电脑只是用来输入数据的登陆窗口,俗称‘客户端’,客户端不存放数据。如：业务部在自己的电脑上录入订单,这个订单数据就保存到服务器上的数据库里去了,以后业务部再查询订单的时候,也是从服务器上查询的数据,然后反馈到客户端电脑上去的。再比如：银行的管理系统,你到存款机上存钱的时候,你的帐都是存放在银行总部的服务器上的,你在存款机〔客户端上查询余额的时候,也是存款机发了命令给总部服务器,然后服务器将查询结果反馈回来,原理都是一样的。4.2ERP设计管理层次图控制控制引用资料自动汇总单据格式设计查询报表设计ERP系统主要是对公司各方面数据的管理,虽然管理的流程及数据围有点广,但都长着上面这个图的‘样子’,从上到下,首先是定义基础资料,如：客户资料、物料、员工资料等；然后是业务单据的操作,业务单据可以选择引用刚开始定义的基础资料,这样单据录入的时候只要点鼠标选择就可以了,不需要一个一个的录入客户、物料了,只需要修改一下数量、金额、日期资料。其中业务单据之间也是可以相互引用的,总之最大合理的进行数据共享；常见的单据如：客户订单、发货单、采购订单、采购入库单、工单、领料单、生产入库单等；最后就是报表汇总查询了,如：客户订单明细表、发货明细表、发货明细按照客户汇总表、发货明细按照产品汇总表等,汇总查询的数据就是来源于前面的业务操作。计算机按照编写好的程序指令能够快速汇总出你想要的报表,只要你的报表符合逻辑,就能够由系统来实现。作为管理者或者执行者平时更多的精力应该考虑如何用系统中的业务单据结合单据的审批控制把整个管理流程走通畅。有人疑问,每个企业的需不一样的,系统如何实现不同企业的个性需求？其实成熟的系统〔包括市面上常见的品牌都已经设计成平台化软件了,软件都会提供以下几个工具：单据界面设计工具：可以按照客户的需求增加、删除栏位,或者修改栏位的名称。查询报表设计工具：除了系统原有的常用报表外,还可以根据客户的需求重新设计出新的查询分析报表。打印格式设计工具：单据一般需要打印出来的,如给客户的发货单,一般不同客户的发货单格式不一样,系统可以重新设计打印格式来满足。业务权限设置：根据不同用户的许可权限设置相应的功能,如：仓库只需要操作出入库类的单据以及相关的报表就可以了,其他的功能不需要就可以隐蔽掉。而且仓库一般不允许看到单据上的价格信息,可以设置为金额保护。总之常规的系统管理权限可以对每个人每个单据及报表设置为：是否可以查询、新增、删除、修改、打印、金额察看等。管控参数设定：在某些管理细节要求上,除了不同行业的企业需求不一样外,往往某个企业会因发展时期、规模、管理者不同需求也不一致,这一般通过参数设定来实现不同的需求。如：某物料采购的时候是否允许超收,如果允许,超收的比率多少,出入库的时候是否需要批次管理,库存不足出库类单据是否可以操作,领料单是否严格按照工单上的用料计划领用,多用的是否采用超领流程等等。类似这样的管理细节控制一般往往会有几百个甚至几千上万个控制按钮。作为用户只需要知道ERP系统有这些功能就行了,哦,原来是这样就够了,至于单据、报表如何设计,有哪些管理参数设定这些都是专业的管理顾问做的事情。当然了要想学习也是非常的简单,操作不简单就不是好软件了,只是各人精力有限,把自己的本质工作做好就行了,这样也是社会资源最大化的集成共享。4.3ERP管理模式的特点提供规的管理流程及部控制体系针对众多中小民营企业,管理上还没有形成一套规的管理制度,虽然也通过了ISO认证,但是员工往往不按照流程制度办事,这种情况下老板们也希望能够有一套体系,约束员工按照规定的流程作业,自己可以将更多的精力放在运营上,而不是担心部的管理漏洞。市面上常见的ERP系统就很好的解决了这点,ERP本身就是经过多年经验积累、多家企业论证优化得出的管理精华,然后将这些管理方法用软件编程的形式固化下来,通过软件流程来控制作业。如图〔采购流程举例,从计划部提出的采购建议到采购部下达采购订单,到供应商送货过来的收料、检验、入库、对帐、开票、最后付款的整个过程,在系统中操作都是一环套一环的,没有计划部的采购建议书,采购部就无法自动下达采购单,没有采购单,就无法按照采购单号做收料,没有收料单就无法在系统中录入相应的检验结果,也就无法办理入库手续,进而影响到后续的对帐、开形式发票又是引用进货入库单的,系统中开了形式发票,才会自动产生每个供应商的应付款数据,根据应付款数据,最后做相应的付款冲款作业。整个环节都是一环套一环,某个环节如果没有及时在系统中做,或者做错了,都会影响下一个环节的作业,这样下一个环节的作业人员就会提醒监督上一环节,除了形成了一套规的流程体系,而且员工部也形成了监督制度。实际执行的时候需要注意将整体的运作流程图公开〔每个环节注明对应的人员,整体流程图见第五章节的举例,虽然每个人都各司其职,但是也需要让每个人都知道整体运作流程,知道自己在整理流程中的位置,这样才能将管理流程在部公开、透明化、责任化,有助于培养员工的责任心。引用收料单引用收料单引用建议书引用订单引用验收单引用进货单引用发票〔采购流程控管图数据最大化集成共享,避免重复劳动国的ERP系统设计大多源于国外成熟的经验总结,所以系统在设计之初就在流程中考虑得尽可能合理、科学,在数据整合架构上高度集成、共享。由于借助了信息管理技术,所以可以从根本上革掉手工管理下存在的效率低下的毙命。数据集成共享从4.2节讲的‘ERP设计管理层次图’上体现得很明显,主要体现在以下几个方面：基础资料、业务表单、分析报表设计上高度整合。总共有哪些基础资料、哪些表单刚开始就分类好了,分得很科学,尽量保证数据能够录入一次完成的就不录入多次,能够自动生成的就不用手工录入。业务表单录入时直接引用基础资料。如：录入采购订单,先打开订单窗体,选择事先整理好的供应商资料,选择事先整理好的物料,然后只需要手工修改数量和交期即可。业务表单之间数据可以相互引用。如：供应商送货过来做入库手续时,没有必要重新输入入库单了,只需要引用之前采购部门下达好的采购订单即可,就会自动生成入库单,仓库所要做的就是核对修改入库数量。业务表单数据从不同角度汇总就是各个部门所需的报表。如：采购订单、入库单录入系统后,订单明细报表、入库明细报表、订单执行进度报表都是由系统自动生成。就像银行一样,平时取款、存款的交易单据做好后,存取款的对帐明细表是计算机自动统计生成的。快速查询数据及汇总报表快速查询信息、多角度汇总报表是计算机的本质工作,给企业带来效益如下：老板及员工能够及时了解所需要的数据,从而加快部的反应运营机制。把管理人员从大量繁杂的统计工作中解脱出来,回归其本质工作。如：仓库的本质工作是管好物料的收发以及存储防护工作,但是每天大量的统计报表却让仓库忙不开身,一方面工作很忙,另一方面仓库的物料管理还很混乱。如果把部各个部门的本质工作都做到位了,那么管理上会比外企更具优势,因为国人更具吃苦精神。为企业节省统计人员。ERP加快企业对外反应机制交通发展让物流不受时间约束,信息技术让反应不受空间约束,伴随经济全球化、技术透明化趋势,未来只能靠技术创新领先,靠快速反应赢得订单。企业对外的反应无论是市场上、部管理上、对外沟通反应上,如果不引入信息技术加快反应,那么就落后了,落后就要挨打淘汰了。未来趋势也不是靠企业单打独斗闯天下,‘客户’、‘供应商’这个名词也要习惯改口了,统称‘合作伙伴’,企业不仅要部部门间加快反应机制,而且要企业之间也要配合加快反应机制。整个产业链配合起来,会有更大的竞争空间。道理很简单,要加快配合,要加快反应,还离不开信息技术。这个围讲起来又太大了,我主要针对中小民营企业,先站在部管理的角度提点乌托邦的想法：生产计划的透明共享。每个企业的产能都有限,而且绝大多数中小民企都是给大企业做配套供货的,源头客户往往是JIT采购方式,这样会一环套一环影响到终端。链头的一点波动都会引起链尾的大起大伏,这种波动的结果就是大量的损失和浪费。而波动的原因就是不确定上游的要货计划,多生产了浪费,少生产了怕不够来不及交货。如果一级一级的生产计划能够透明的共享传达下去,那么会避免供应链之间整天不必要的猜疑,也不需要采购整天涂沫横飞的跟催。实现方式就是将ERP系统中的生产计划报表授权给相关企业,让其可以登录实时查看。订单进度的及时跟踪。如果供应链之间都用了ERP系统,那么订单的进度报表也可以共享,可以授权只给上游看相应部分的数据。网上订单。现在不少大的企业给下游下订单都是通过网络共享的方式,给供应商开通用户名和密码,及相应的权限,让供应商可以直接登录其ERP系统,查看订单信息,下游供应商可以从网络上把订单报表导出到EXCEL中。客户规定,供应商如果在8小时以未提出异议,即代表默认接收客户的订单,所以供应商需要每天定时查看订单信息。业务配合。如供应商送货过来时,让供应商自己登录进客户的ERP系统,在系统中录入相应的送货单,然后用系统设计好的格式打印出来。货送货来时,由客户在系统中对单据进行核对。其实就是部门间的审核机制利用到供应链之间来。好处是什么呢,客户可以让供应商对自己的往来帐目比较信服,对帐时产生差异了,一般就以客户为准了,对于客户来说就是偷懒了,让供应商帮助自己录入单据。第五章ERP各环节设计模型原理销售环节系统设计模型采购环节系统设计模型仓库环节系统设计模型BOM、工艺环节系统设计模型生产计划〔MRP环节系统设计模型生产环节系统设计模型委外环节系统设计模型本章提示：商品化的信息化管理系统只会做成各个模块的管理模型,各个企业在此模型基础上,结合自己的特点通过权限设置、审批流程控制、单据格式调整、报表调整等功能进行不同的组合而达到自己的要求。本章各个环节的流程模型和第二章节的各个部门流程职责相互对应。5.1销售环节系统设计模型从报价单——〉客户订单——〉销售出库单——〉销售发票,绝大多数系统都是按照以上模型设计的,有些系统在‘销售出库单’之前增加了一个‘发货通知单’,本意是想让业务部门做‘发货通知单’,然后由仓库做‘销售出库单’,出库单引用发货通知单。但是即使系统中没有‘发货通知单’,也可以变相的实现该流程。如：业务部根据仓库的库存做‘销售出库单’,然后仓库按照该‘销售出库单’发货,同时在系统中对该‘销售出库单’进行审核,并且把它打印出来。这样通过审批配合流程也实现了发货通知。事实上在系统运用过程中,绝大多数流程都是通过审批流程来实现的。该流程中的‘销售发票’只是形式上的发票记录管理,并非财务部门真正开票用的金穗发票管理系统。Erp系统中的发票就是记录哪些发货单已经开票了,在系统中做了‘销售发票’后,系统中就会自动产生客户的应收款明细表。从这个流程,系统可以自动生成如下报表：哪些订单已经发货,哪些还没有发货,哪些发货的已经开票,哪些还没有开票,针对开票的,产生了多少应收款。5.2采购环节系统设计模型从请购单——〉采购订单——〉采购入库单——〉采购发票,这就是常见系统中采购模块的流程。该流程跟销售流程几乎一致,一个是客户向我们买,一个是我们向供应商买。有个别系统在‘采购入库单’之前增加了‘到货单’,意思就是供应商货送过来未检验之前,先是到货,还不入库,待检验完后,才由仓库做‘采购入库单’。不同系统模块划分稍微有点区别,有的系统只是把‘到货单’放在品质检验模块里了。在这里我正好用这个例子强调一下,系统应用不要太死板,没有必要把所有的环节都要进系统。假如该系统没有到货单怎么办？到货单还延用之前手工的单据,待检验完后,由仓库做相应的‘入库单’或者‘退货单’。再回想一下,难道没有系统,企业就不运作了？企业管理信息化并非全部信息化,系统规划要在该系统现有的功能基础上规划,同时也要考虑到软件成本。国外的sap系统价格几百万以上,功能很齐全,但是对于大众民营企业来说现实吗？从该流程系统可以自动统计出如下报表：哪些请购单已经采购了,哪些采购单已经入库,哪些订单还没有入库,哪些入库单已经对帐开票了,哪些还没有开票,哪些开票了已经付款等报表。5.3仓库环节系统设计模型仓库就是管收发的,所以单据都是跟出、入相关的。总的来说仓库出入可以分为几类：客户：按照客户订单做‘销售发货单’,或者不良品做‘销售退货单’。供应商：按照采购订单做‘采购入库单’,或者不良品做‘采购退货单’。车间领料：按照生产订单做‘生产领料单’,或者多余的做‘生产退料单’。车间入库：按照生产订单做‘产品入库单’,或者不良返工的做‘生产退制单’。跟客户、供应商、车间无关的出入库,都做‘其它入库单’,或者‘其它出库单’。如：借出、归还等其它的出入库,一般通过定义不同的出入库类别加以区分。盘点单：当实际库存和系统账面库存不一致的时候,就通过‘盘点单’来调整库存。调拨单：物料从一个仓库调拨到另外一个仓库,就通过‘调拨单’来做。成本调整单：盘点单是调整库存数量的,成本调整单则是财务用来调整库存成本的。组装单和拆卸单：只是快捷的出入库单据,方便一些组装类的企业做帐,有些系统中没有这个单据,可以通过其它出入库来实现。有些人奇怪,怎么在仓库的模型图中没有看到与销售、采购、生产领料、生产入库相关的单据,这个只是不同系统模块划分不同而已,有的系统把所有出入库相关的业务都放在仓库模块中了,有的是分开来了。不管什么系统,都会存在这些出入库单据,只是单据摆放的位置不同而已。如：我截图的这个系统,它把‘生产领退料’和‘生产入库’放在生产模块中了,把销售出库放在‘销售模块’中了,把‘采购入库’放在采购模块中了。系统把出入库单据按照以上分类是有原因的,解释如下：销售出库单是用来专门统计应收款的,采购入库是用来统计应付款的,生产领料是用来统计生产材料成本的,生产入库单是成本分摊的依据,同时也是看生产进度的来源。在仓库模块中,常见的报表有：库存汇总表,库存明细表等。强调：仓库的出、入库单据也是有流程的,销售类的都是按照客户订单发、退；采购类的都是按照采购订单入、退。生产领料和入库都是按照生产订单作业,生产订单上有用料计划,有生产计划。5.4BOM、工艺环节系统设计模型一、BOM表当要用生产管理功能的时候,BOM表是必不可少的环节,BOM既BillOfMaterial——物料清单,它反映了产品的组成结构。如下图：AAB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1注塑车间加工车间工艺路线工序1工序2工序3组装车间上图中,A是成品,中间层B、D是半成品,E、F、H、I是采购件。材料E和F按照3：2的计量单位注塑成1个半成品B；材料H、F和I按照2：1：1的数量加工成半成品D；最后B和D按照1：2的关系组装成A。针对成品、半成品还需要设定其对应的生产单位,如：A对应组装车间,B对应注塑车间,D对应加工车间。针对成品、半成品还需要设定其生产方式是‘部生产’还是‘委外加工’,这样系统就知道是下达给部车间还是给委外供应商做,厂生产和委外生产的区别在于要结算加工费。其中D这个半成品是需要经过3道工序才能加工完成的,每道工序要进行管控。针对D需要单独再建一个‘工艺路线’,该工艺路线由‘工序1’、‘工序2’和‘工序3’组成。这样D这个半成品在下生产订单的时候就会带工艺路线,过程中就可以按照工艺路线进行流转管控。〔具体见生产管理模型讲解说明,BOM结构是必须要建立的,因为系统会根据上图这个BOM自动生成A、B、D三个生产订单,分别下给组装车间、注塑车间和加工车间。同时自动生成材料E、F、H、I的采购请购单。所以BOM表是非常重要的,做BOM表的人一定要细心,因为一但BOM一但建错了,那么下面系统自动生成的生产订单、委外订单、采购订单也就有问题。它是系统自动生成生产件对应的生产订单、委外订单的依据,也是自动生产采购件对应的采购订单的依据。二、工艺路线生产订单管理模式分为2种,一种是生产周期短,不需要管控中间工序环节；还有一种是生产过程有多个工序环节,需要管理到每个工序的产出。这两种模式分别对应普通不带工艺路线的生产订单和带工艺路线的生产订单。如：如塑料的电脑键盘、鼠标等注塑件,就是通过塑料粒子在高温下融化后注入模具后冷却成型的。其生产过程比较简单,不需要进行过程管理,就不需要建立工艺路线,只需要建BOM表说明材料的用量即可。如：机械加工类的零部件,其生产过程需要经过车——铣——磨——钻等工序,每个工序都对应不同的生产单位,而且部管理要求管理到每道工序的产出、进度。这样就需要为该产品建立工艺路线。如下图：工艺路线由各个工序组成,每个工序又对应一个生产单位〔加工中心或者叫车间、机台。所以在设定工艺路线之前,要先设定工序。某个产品设定了工艺路线后,该产品所下达的生产订单就会有工序管理的功能,在系统中可以记录每道工序的产出,报表中就能够看到每道工序的生产进度。说明：这里所讲的工艺路线绝非技术上的加工工艺,完全是指管理上的工序环节。站在管理的角度,需要管理住哪些重要环节,就把哪些环节建成工艺路线。而不是站在生产技术的角度,需要哪些工艺就建哪些管理工序。总结：简单的理解,建BOM的目的是为了管理生产用料,建工艺路线的目的是为了管理工序的生产过程。进一步深入细化问题：一个生产订单应该包含哪些信息呢？有些人虽然没有见过生产订单,但是我们可以通过简单的动动脑精主动分析一下,就能够推理出答案。〔这里正好我想表达一下思维习惯,任何问题未必非要经历过才能知道答案,只要去分析就能够推理出来,如果什么事情都要等着人家去教,那么就又回到了大学时光,4年的时间皮毛都没学到。生产订单是计划员给车间下达的生产任务,那么这个单据上至少应该告诉哪个生产单位生产什么产品,什么时候生产,什么时候完工,生产多少产品,用什么材料,用多少材料,经过哪些工序,以及一些其他辅助信息等。那么根据这样的生产订单容,通过以上现有讲到的BOM信息和工艺路线设定可以做到吗？绝大多数都做到了,但是还有时间信息没有设定。作为管理人员,肯定希望通过客户订单的交期,以及每个产品的产能信息,倒推出每个生产订单以及工序的开工时间和完工时间。所以还要针对每个产成品、半成品设定其产能,生产周期=生产数量/产能,然后依据客户订单的交期,以及BOM的层次结构来倒推每个半成品、产成品的完工日期、开工日期。针对原材料,要设定其采购周期,这样系统可以根据开工日期减去采购周期得到采购下单时间。说明：简单的理解一下,就是设定生产件产品的产能和采购件材料的采购周期。但实际系统里除了简单的产能信息外,还可以设置最低产量、生产增量、生产准备时间等信息。这些细节信息我不做讲解,有兴趣的人自己去分析用意。我不讲是因为针对民营企业,现实过程中能够设定到产能数据就不错了,也就设定个大概产能数据,系统能够倒推开工日期、完工日期就够了,剩下来的全靠人的经验进行调整。〔具体在下面的计划模型中讲解5.5生产计划〔MRP环节系统设计模型企业中的生产计划员的工作量是巨大的,它是各个部门的核心环节,要对每天的订单做汇总,还要预测一些订单,然后按照产品结构BOM来分解生产任务、委外任务、采购任务,分解出来的任务,还要扣减掉现有库存,总之要做大量的计算工作。而计算是电脑、软件的强项,所以从计划模型上看过程比较简单,只要点一个按钮,系统就自动计算出结果了,背后的逻辑比较复杂,我们只要知道过程,明白逻辑就行了。从模型上看,计划员的工作就是做‘MRP物料需求计划’,系统会自动参照BOM、工艺,自动扣减动态库存,最后生成厂生产任务、委外生产任务以及采购任务。分解原理：从单据形态、时间安排和需求数量3个方面讲述一下。〔前面的BOM、工艺模型中已经粗略讲过了,这里总结并做补充1、单据形态：分解出哪些生产工单以及采购单,完全取决于BOM结构,最底层的‘树叶’全部会展开成采购类的单据,非树叶部分的产品会全部展开成生产工单,这些生产工单是厂里部生产,还是委外加工,取决于这个产品上设定的生产属性,是‘委外’还是‘自制’。具体向哪家供应商买材料、由哪个生产单位生产以及向哪家委外厂商下达委外任务,取决于产品资料上设定的默认‘生产单位、委外厂商及供应商’。注意,以上都是预设信息,系统默认依据预设信息生成结果,在实际使用过程中,根据实际情况可以直接调整结果,而没有必要修改预设值。2、时间安排：分解出来的生产类工单、采购类订单,什么时候开工、什么时候完工,采购单要求什么时候交货,取决于产品资料上设定的‘产能’、‘采购提前期’等信息。现实中使用一般都是靠人为经验判断来决定时间安排,尤其是民营企业。说明：在接触的众多企业中,也有个别管理者提出一个功能要求,既然有产能数据,有订单信息,有车间入库的生产进度及入库反馈信息,那么系统就应该能够自动排出生产计划,表面想想,的确也是。但是实际应用中,这是不太可能的事情,至少针对90%的民营企业来说,不现实。有原因：首先市面上常见的ERP系统其实不叫ERP〔企业资源计划,只是一个企业管理软件,它在MRP计算这块并没有做到能够帮助企业做生产排程,因为它是在产能无限化的模型基础上做的计算逻辑,并没有把一个企业总的产能锁定死,只是按照交期,依据产能倒推开工时间,并没有在有限的产能部做自动调整。如果把总的产能锁定死,应该是每个生产订单的变动都会自动引起其他生产安排的变动,所谓牵一发而动全身。市面上确实也有专业的APS生产排程系统,它实现了理想中的动态排产要求,但是它太理想了,太完美了,就像共产主义社会,遥不可及。其次,如果要系统自动排程,需要完善大量的基础信息,绝非简单的产能数据,另外,必须实时的把车间产出数据反馈进系统。这些通过增加人力成本是可以实现的,但是系统上线的期初也不是简单的小事,需要车间停产,盘点,把现有作业计划,现有车间产能负荷输入进系统,这些因素对民营企业来说,得不偿失。还是靠人的经验灵活一点。有些企业确实需要生产排程提高效率怎么办？针对确实具备一定规模且很需要生产排程的企业,只能将常规的ERP系统和专业的APS生产排程系统一起用。前者目的是流程、成本管理,后者目的就是生产排程。车间数据采集实时进APS,同时还要把入库信息重复一遍录入进ERP系统。系统实施先后顺序是：先实施ERP,再实施APS。针对普通规模的企业,建议手工计算排程,或者买一个独立的类似排程计算的软件,该软件只是倒推计算日期安排,根据它的计算结果,手工在ERP系统中下工单或者修改工单日程。3、需求数量：从表面看系统就是依据订单需求数量,按照BOM标准用量展开,再按照材料汇总,然后扣减库存现有信息。但是实际上扣减的应该是动态库存,而非静态库存。如：之前下了一个采购订单,但是供应商货还没有送过来,这部分数量也要计算到可用库存中去,否则会导致重复购买。结论：采购订单将会增加未来的库存,起个名词叫做‘预计入’。再如：下了一个生产订单,还没有去领料,表面看仓库有材料库存,