企业战略计划与市场营销管理过程

企业战略计划与市场营销管理过程第1节企业战略及战略计划过程第2节竞争性市场营销战略第3节市场营销管理过程10/7/20232

战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。

第1节企业战略及战略计划过程10/7/20233一、战略、战术与逆向营销战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排战术是指为实现目标而采取的具体行动逆向营销：战术应当支配战略，然后战略推动战术战略和战术的区别10/7/2023410/7/20235平型关之战10/7/20236战略与战术的区别战略战术明确了企业努力的方向决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种步骤，将战略付诸实施。如何赢得一场战争的概念如何赢得一场战役的概念包含很多因素，但其重点是战术一种单一的主意或谋略用来保持这种优势具有某种竞争优势是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定的产品导向或企业导向的沟通导向的10/7/20237逆向营销实战例证实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作战的战略对付“百事新生代”，从这个战略产生的战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人们追求“货真价实”的心理而采用了“送来真货”的广告语时效果甚佳。为了这个“真货”的战术，可乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结果“百事新生代”被彻底击败。

实战二：对于“三十分钟内比萨饼送货上门”这一战术，美国多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应“30分钟送货上门”的要求，为达到这个条件，多明诺将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战略而错失良机。10/7/20238企业战略的层次公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范围、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等经营单位战略、竞争战略:企业战略经营单位应该如何在业务领域进行竞争（事业部、子公司的目标、任务、特色、战略点、组合方案等）职能部门战略:为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的短期性战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。10/7/20239企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性1010/7/202310

中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如今是无声无息。号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了1110/7/202311国际长寿命著名公司公司开创年国别产业劳力士1785瑞士手表杜邦1802美国化学P&G1837美国日化雀巢1865瑞士食品麦当劳1845美国快餐奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药1210/7/202312国际长寿命著名公司公司开创年国别产业西尔斯1886美国百货零售可口可乐1886美国饮料业吉利1901美国日用品剃须刀福特1903美国汽车通用汽车1910美国汽车IBM1911美国计算机丰田1918日本汽车松下1918日本家电

1310/7/202313国内企业流星现象的原因：1、缺少长远性、全局性的企业战略；2、经营观念陈旧；3、经营决策缺乏理性；4、炒作市场而不是培育市场；5、激励和约束忽视人性；6、创新意识和能力不足；7、经营者理论素质差；8、过分集权与家族化管理；9、异地分支机构管理失控。1410/7/202314二、战略计划过程

战略计划过程．又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。

换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤:1规定企业任务2确定企业目标4安排业务组合5制定新业务计划3选择竞争战略10/7/202315德鲁克关键五问题我们的事业是什么？

谁是我们的客户？客户需要什么？

我们要追求什么样的结果？

我们的计划是什么？

这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。10/7/202316（一）规定企业使命规定企业使命规定企业使命需要考虑的因素企业使命报告书应具备的条件企业过去历史的突出特征企业的业主和最高管理层的意图企业周围环境的发展变化企业的资源情况企业的特有能力市场导向切实可行富有鼓动性具体明确本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。10/7/202317案例：优秀公司使命精选

●奥的斯：我们的使命：为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。10/7/202318●Kmart凯马特公司我们的使命：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。案例：优秀公司使命精选10/7/202319企业使命企业目标市场营销目标增加销售额出租更多设备,以增加租金和设备的使用率销售更多基本设备增加收益减少投资降低成本寻求增加现有设备的使用率销售更多的附加设备延长出租设备的使用年限提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要到第二年年底提高投资收益率到8%在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率层次化数量化现实性一致性（二）规定企业目标10/7/202320（三）选择竞争战略成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围10/7/202321

类型实施方式利益问题成本领先

规模经济区域和全球化设计和效率战略联盟超越对手抵御5种力量更低成本的攻击价格战差异化追求客户认为重要的因素强大的品牌远离竞争者建立竞争优势成本更高基础不牢集中化建立专业声誉集中能力进入壁垒市场有限难发展其他领域10/7/202322（四）安排业务组合（现有业务的战略分析）

1、战略业务单位的划分战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划得到好处；它可以独立计划其他业务2、战略业务单位的评价（1）波士顿咨询集团法（2）通用电气公司法公司企业战略SBU－1战略SBU－3战略财会政策人事政策生产经营管理政策R＆D政策SBU－2战略10/7/202323维珍（Virgin）的战略业务单位维珍（Virgin）1972年成立于英国品牌旗下跨越了200多个领域，如空运、服装、化妆品、软性饮料、计算机游戏、电信运营、电台和电视台、金融服务、唱片、婚庆商店等各行各业。，全球200多家分公司，总资产超过70亿美元，年销售额逾50亿美元。维珍的成功在于其成功的品牌延伸。品牌延伸图：杂志（1968）→邮购（1970）→音带连锁店（1971）→唱片（1973）→航空运输（1984）→软饮料（1994）→铁路（1998）→电信（1997）→数字音乐（2003）→航空航天（2004）10/7/20232420%10%01、波士顿咨询集团法（市场增长率-相对市场占有率矩阵）

（BostonConsultingGroupApproach）6543217810x1.0x0.1x市场增长率相对市场占有率相对市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。明星类★问题类

?现金牛类瘦狗类市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。10/7/202325相对市场占有率计算示例公司市场份额%

1976年市场增长率%本田37.93%雅马哈20.43%哈雷6.83%若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为:6.8/37.9=0.18若是本田计算其相对市场占有率应为:37.9/20.4=1.8610/7/202326瘦狗类业务低增长-低份额低利润潜量现金牛业务低增长-高份额已经建立的、成功的战略业务单位能够产生大量现金问题业务高增长率-低市场份额需要较多资源投入转为明星或淘汰明星业务高市场份额高增长率需要大量资金投入以支持其增长?波士顿咨询集团方法（BCG）

资源分配决策22%10%0%10X1X0.1X发展保持发展收割收割放弃收割放弃10/7/202327高

销售赠长率

低高

相对市场占有率

低

明星产品?问题产品

$金牛产品

狗类产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):

维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):香港嘉顿公司业务整顿案例

[案例]10/7/2023282、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）

资源分配决策保持优势巩固投资有选择发展择优发展选择或管理现有收入有限发展或收缩巩固与调整设法保持现有收入放弃强中弱业务力量高中低行业吸引力收割/放弃投资/发展维持/盈利10/7/202329

业务力量联轴航天设备活动隔板安全阀油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小行业吸引力强中弱水泵离合器行业吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。业务力量由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。10/7/202330GE法较BCG法有较多的优点:BCG分析简单明了，直观性强，但在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是很困难的，且把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题更为全面；因此可以提高评价的科学性并更能准确反映实际情况；；其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；最后GE矩阵还可以分析一个业务单位可能的战略方向，企业中所有业务单位的战略地位，确定企业投资的优先顺序，指导资源的分配。GE法包括BCG法的优点；而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。但是矩阵中所采用的加权计分法所得的数字在相当大程度上是人为的，所以有一定的主观危险性；作为一种确定投资的优先顺序的方法并不完全适用且缺乏对各业务之间的关联性分析。

10/7/202331战略计划过程-（四）制定新业务计划

通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了缺口，称之为战略计划缺口。企业的决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有。关键要分析有否“战略计划缺口”。战略复杂性密集性成长一体化成长多元化成长10/7/2023321、密集增长——企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会。

（五）制定新业务计划1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多元化战略）现有产品新产品现有市场新市场Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification产品/市场扩展方格图扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数寻找新的细分市场和扩大现有市场增加产品品种、规格和花色等等10/7/202333星巴克的密集式成长战略星巴克在20世纪70年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它是作为咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆的场所。到了2000年，新任的星巴克首席执行管霍华德.舒尔兹开始实现他当初于1982年到星巴克时就意识到为顾客直接提供美味咖啡还存在未满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略，并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。市场发展战略是星巴克的下一个步骤，公司将西雅图运行成功的模式应用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后进入了全球。一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就会通过向顾客提供新品包括CD和《JOE》的时尚杂志，实施产品发展战略来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售福来报喜（Frappuccino）瓶装饮料、星巴克冰淇淋和达祖（Tazo）茶。10/7/2023342、一体化增长——企业的基本行业很有发展前途，且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，增加控制，扩大销售。形式：（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化A公司（大制造商）批发商零售商原材料供应商B公司（国内外同种类型的企业）用户水平一体化后向一体化前向一体化即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业或合资经营即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化

即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化消费者10/7/202335制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务一体化战略（制造企业为例）3610/7/2023363、多元化增长——企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。同心多元化例：汽车制造商增加拖拉机生产水平多元化例:生产化肥的企业增加农机项目集团多元化例：企业兼并收购其他企业或者投资其他行业优点：容易发挥企业优势、风险较小。优点：熟悉消费者需求、充分利用市场资源。缺点：风险最大。10/7/202337“格兰仕启示”之一：

先做专，再做多，做多也只做相关多元化

格兰仕原从事羽绒服生产。９２年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润８００万元、出口３０００万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。5年后，已成为国内微波炉市场中的巨鳄。

之后，格兰仕也开始生产空调、电风扇等多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，实现了由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。10/7/202338运用多元化增长战略的注意事项运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强。10/7/202339韩国财团的多角化战略

韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前10位财团(三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天)拥有系列公司240家，平均每个财团拥有24个，位于前五位的财团平均拥有系列公司32个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国30家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有10家大企业负债率超过500%，起亚集团为519%，汉拿集团为2056%，真露集团为3075%，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。多角化战略的实施必须考虑企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素4010/7/202340案例双汇与春都：不同的战略，不同的结局双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，均在1984年由省管下放到地方。84年漯河肉联厂总资产468万，亏损534万。此时，洛阳肉联厂总资产2000万，利税200万。1986年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到1993年，春都销售额11.6亿，利润1亿。但十年以后的2002年，双汇实现利税5亿，春都却亏损6982万，陷入困境。1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70%，资产达到29亿元。6年后才有了双汇品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。双汇集团于1998年在深圳上市，股票代码000895。上市注册资本34237万元。然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。10/7/202341春都选择了非相关多元化的发展战略，走上了一条发展多元化经营、兼并收购的发展道路。它们先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋官大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，经营项目繁杂、相互间关联度低，与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中。10/7/202342双汇依靠“多元化战略”的成功1．双汇对自己的定位很明确。与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确。双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。双汇采取了相关多元化战略。10/7/2023432．双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。

3．双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。10/7/20234410/7/202345

第2节竞争性市场营销战略竞争者分析市场地位与竞争战略市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者与市场利基者战略10/7/20234510/7/202346一、竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略和目标评估竞争者的实力和反应进攻与回避对象的选择10/7/20234610/7/2023471、识别竞争者1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争（1）行业竞争观念-影响行业结构主要因素销售商数量及产品差异程度进入障碍退出障碍成本结构全球化经营程度10/7/20234710/7/20234810/7/202348（2）麦克尔·波特“五力模型”——识别竞争者现有公司竞争消费者讨价还价能力替代品威胁供应商讨价还价能力新进入者威胁产业结构分析模型10/7/20234810/7/20234910/7/202349现有竞争者间争夺的激烈程度产业内竞争对手的多寡退出壁垒大小利益的战略性跨国公司为什么可以亏本竞争？可口可乐在中国亏损了7年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入中国的第16个年头，但是70％的骨干企业仍然没有盈利。中国市场在跨国公司中的战略地位！！10/7/20234910/7/20235010/7/202350新进入者的威胁阻止新企业进入的5种壁垒：规模经济；资本需求；产品的差异化；分销渠道的获得与控制；政府政策10/7/20235010/7/20235110/7/202351分析替代品的威胁替代品越多，产业威胁越大全球统一定价策略10/7/20235110/7/20235210/7/202352微软统一定价策略的即将终极10/7/20235210/7/2023532、判定竞争者的战略和目标判定竞争者的战略公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司判定竞争者的战略目标竞争对手的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先等方面目标由竞争对手的生产经营历史和高级管理层的经历与背景决定10/7/20235310/7/2023543、评估竞争者的实力和反应评估竞争者的优势与劣势主宰型-控制其他公司竞争行为强壮型-独立市场活动，地位难动摇优势型-有较多力量和资源利用防守型-在主宰行企业控制下生存虚弱型-经营状况不令人满意难以生存型-难以维持正常经营收集信息分析评价定点超越评估竞争者的步骤10/7/20235410/7/202355评估竞争者的反应模式从容型竞争者反应不强烈或根本没有反应选择型竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予理会凶狠型竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应随机型竞争者对受到攻击的反应无法预见10/7/20235510/7/2023564、进攻与回避对象的选择强竞争者与弱竞争者近竞争者和远竞争者“好”竞争者与“坏”竞争者10/7/202356占有10-30%的市场份额占有40%以上的市场份额

市场领先者市场挑战者市场跟随者市场补缺者占有20-40%的市场份额占有10%以下的市场份额二、市场地位与竞争战略10/7/2023571、市场领导者战略指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司10/7/202358扩大市场总规模战略寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途扩大使用量扩大整体市场：

5910/7/202359抢占高端

“不是所有的牛奶都叫‘特仑苏’”！“特仑苏”源自于蒙语，是“金牌牛奶”之意，来自中国乳都核心区——和林格尔。内蒙古呼和浩特被誉为中国的“乳都”，和林格尔作为呼和浩特的高科技乳业基地，被誉为“乳都核心区”。北纬40°左右优质奶源带、1100米海拔、年日照近3000小时、昼夜温差大等层层地缘优势，滋养12国精挑牧草，造就出富含天然优质乳蛋白的特仑苏牛奶。蒙牛借其占据中国最大的奶源供应区――内蒙古，充分挖掘了产品的原料供应优势，成功策划出液态奶高端品牌“特仑苏”，填补了目前国内高端牛奶市场的空白，一举拿下牛奶高端液态奶市场的30％份额，国内排名第一。以攻为守10/7/202360保卫市场份额：

市场领导者的防御策略竞争者(3) 先发制人(4) 反攻防守防卫者(1)阵地防守(5)机动防守(2)侧翼防守(6)收缩防守6110/7/202361市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。不安于现状者才能获得更大的成功概念：622、市场挑战者战略10/7/202362竞争对手选择选择挑战战略攻击市场领导者攻击规模相当资金不足的公司攻击规模较小经营不善的公司正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻10/7/202363进攻者防卫者(2)侧翼攻击(4)迂回攻击(5)游击战(3)合围攻击(1)正面攻击市场挑战者的进攻策略6410/7/20236410/7/20236510/7/202365红高粱快餐——正面进攻哪里有麦当劳哪里就有红高粱！10/7/20236510/7/20236610/7/202366DELL电脑——侧翼进攻即时组装即时送货即时服务有什么是IBM想不到的？有什么是IBM做不到的？10/7/20236610/7/20236710/7/202367精工手表——多面进攻高档机械手表中低石英手表10/7/20236710/7/20236810/7/202368金山迂回

金山公司的“迂回战略”10/7/20236810/7/2023693、市场追随者战略（1）市场追随者战略紧密跟随指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新的公司距离跟随指在基本方面模仿领先者，但在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司选择跟随指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的公司指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司10/7/20236910/7/20237010/7/20237010/7/20237010/7/20237110/7/20237110/7/20237110/7/20237210/7/202372

吉利GE及车头上的奔月嫦娥标识

外观上，吉利GE采用了许多似曾相识的设计元素。无论是大灯、前散热器格栅、引擎盖前部的银天使，还是车身侧面线条、车门的形状，以及尾灯的形状，尾部线条的走向，都与劳斯莱斯幻影有很大的相似。只不过劳斯莱斯车头是双翼女神标识，吉利成了“奔月嫦娥”。

劳斯莱斯幻影及车头上的双翼女神标识

劳斯莱斯幻影在2003年推出的时候，很多设计都让人眼前一亮：眯成一条缝的头灯设计，以及头灯下方的圆形雾灯，配合由四方形和三角形组成的直瀑式竖线条前格栅，都形成了新款劳斯莱斯的鲜明特性。10/7/20237210/7/202373（2）市场利基者战略市场利基者的含义与利基市场的特征利基市场规模较小且大公司不感兴趣的细分市场利基市场的特征具有一定的规模和购买力，能够盈利具备发展潜力强大的公司对这一市场一般不感兴趣公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司10/7/202373是否有足够的需求量

本企业具备向该市场提供资源和优质的能力服务是否有发展潜力

对主要竞争者不具吸引力本企业有良好声誉能有效抵御竞争者特点4、市场利基者战略：74指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。10/7/202374

市场利基者最终用户专业化服务专业化特殊顾客专业化地理市场专业化质量价格专业化产品特色专业化产品或产品线专业化顾客规模专业化客户定单专业化垂直专业化营销渠道专业化市场利基者的战略选择

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分手餐吧

在长春一条并不起眼的深巷里，有家名叫“想好再分手”的餐吧生意格外红火。别看餐吧铺面并不大，设施也不豪华，用餐的价格也不低廉，但每天却总是顾客爆满，顶峰时间不事先预订是没有位置的。这家餐吧的女老板经营定位科学准确——顾客主要以那些情感产生裂痕，或即将分手的情侣或夫妻为主。“想好再分手”为他们提供了分手前一诉衷肠的最佳情感交流氛围。

“情感发生障碍与即将分手的夫妻准入，其他食客免进”，这种欲擒故纵的营销把戏偏偏又引起了人们与生俱来的猎奇探秘心理，餐吧在开业半个月内快速走红，而且不仅使多对去意已决的情侣或夫妻言归于好，日营业额更高达2500元以上。10/7/20237610/7/20237710/7/202377

画廊餐馆

香港有一家“画廊餐馆”。餐馆里每张桌子的台布上都铺有一张大画纸，桌面上放着一个插满颜色笔的杯子，当顾客酒酣心热时，可以随时在画纸上涂绘，大有李白斗酒诗百篇、张旭醉后狂草美的意韵。如果顾客的作品上档次，便有机会被画廊展出和出售，达到“名利双收”的效应。如此一来，餐馆吸引了众多的专业、业余画家及绘画爱好者前来就餐，有人甚至不惜排队等候。而一般顾客在这里除享受美味佳肴外，还能欣赏形形色色、五花八门的画图，并能买到价廉物美的美术作品。这一“脑筋开窍、生意大好”的举措，吸引了众多顾客，使原本偏僻的酒店生意格外红火。10/7/202377

第三节企业的营销管理过程分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位管理营销力量竞争性定位战略竞争性营销战略营销实施过程设计营销策略产品、定价策略分销、促销策略78市场营销管理过程所谓市场营销管理过程，就是企业为实现其任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。10/7/202378Ⅰ分析市场机会收集市场信息（上网、阅读、展销会、研究竞争者、集思广益、消费者调查）分析产品／市场矩阵1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多元化战略）现有产品新产品现有市场新市场Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification进行市场细分市场机会≠企业机会市场机会＝顾客没有被满足的需求10/7/202379案例1.不熟的业务不做--格力集团

在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。专业化是格力最突出的经营战略，“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。8010/7/2023801997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。目前全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。格力集团的总经理朱江洪多次表示“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩展。”格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘