最新商业格式20个案例、格式解析与点评

...wd......wd......wd...最新商业模式100个案例〔下〕一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站【根本概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个工程"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进展着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开场，设计、规划、施工、招商，一个工程少说也要5年。最近几年.随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL，根本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5.8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间本钱就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快容许下来。就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低本钱扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是缺乏一年就全部收回。找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供给商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进展着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……(屈腾龙、雷辉：《铜锣湾超限战》，《商界：中国商业评论》，2005年第5期〕【模式解析】企业名称铜锣湾集团主营业务ShoppingMall运作价值主张轻资产经营、低本钱扩张。模式核心1.把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。2.轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。3.每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。【点评精要】国外运营商运作MALL，先从买地开场，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的根基上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供给商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。轻资产是知识时代奠定企业竞争根基的各种资产，包括企业的品牌、企业的经历、标准的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供给商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。【案例八十二】中国动向："拿来"的品碑【根本概况】2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，方案引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861.4万元收购了北京动向80%股权〔附带Kappa品牌独家代理权〕，并正式从李宁公司董事会辞职。中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方面，授权方往往担忧合作伙伴进展掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个时机终于让他等来了。2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1.3亿元，但陈义红却非常坚决。最终，他们以3500万美元的价格买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了3800万美元，并获得北京动向20%的股权。为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有到达双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让局部控制权。陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298.7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在《福布斯》"2007中国富豪榜"上，他和家人的个人财富为97.5亿元，超过了前任老板李宁。在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。秦大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。"体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。"他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以防止时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源方案〔ERP)系统在一周至两周内收集市场反响，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%〜18%。Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低本钱营销方式，比方，采用千人本钱〔CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销本钱控制在6%-8%。截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2487间，比2007年底增加了542间。尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的开展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。收购日本菲尼克斯〔Phenix)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。2008年4月，中国动向宣布以1日元〔约0.0769港元〕收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORIX〕收购了总额约为60亿日元〔相当于约4.6亿港元〕的贷款权益。"虽然从外表数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。"秦大中说。长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会〔KTIC)，大家共同讨论未来开展方向。KTIC每年会奉献约5000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的开展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但假设想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的参加让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也方案针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比方推出童装和航海服等。目前，收购后的整合已经开场，第一期投入为500万美元。〔《"拿来"的品牌》，《福布斯》，2008年第11期〕【模式解析】企业名称中国动向(集团〕主营业务服装品牌经营价值主张以多元化的品牌文化为根基，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。模式核心1.选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开场就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。2.与经销商的关系：鼓励经销商保守地下订单，以防止时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。3.营销方式：Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低本钱营销方式，比方，采用千人本钱〔CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动等。4.战略：制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的开展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。赢利点服装销售收入。【点评精要】随着服饰品牌由最初的根基营运操作模式向资本运作模式的转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进展权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。收购现有的国际品牌有利于利用其现成的市场效应和品牌的无形价值，但同时也要注意品牌的选择、收购的完整性以及外乡化的运作。中国动向通过直接收购品牌或品牌所属公司的方法，成功实现了Kappa国际知名品牌的收购，收购完成后公司并不是完全依附于其原本的品牌价值，而是积极扩大收购规模，降低运营本钱，完善营销模式，形成自己独特的商业模式。在战略上，中国动向同时追求"国际体育品牌外乡化"和"中国企业品牌全球化"，在逐渐成为多品牌运营商的同时，努力使自己融人全球化视野，缔造中国的世界品牌。【案例八十三】海南航空破壳港联【根本概况】2006年8月海航与港联的接触始于2005年初，但是双方正式商谈合作方案则是在2006年3月。港联的实际控制人是赌王何鸿燊，航线以支线为主，舱位单一，无商务舱，运营业绩并不理想。但是，内地和香港关于航空服务的政策却给港联带来了柳暗花明又一村的结局。根据以往的条约，香港航空公司开通中国内地航线的权利只掌握在港龙手中，而根据对等原则，只有国航这样的公司才能申请并拥有飞往香港的航线，因此海航要想开通内地城市至香港航班的时机是很小的。2004年后航权政策一再放松，内地和香港签署新航空服务协议，规定每条内地航线双方都可指定两家香港航空公司经营，这使得港联于2005年5月取得广州、杭州、重庆、南京和宁波等五个内地城市的航线经营权。但是，香港航空业竞争的剧烈变动让港联的价值凸现出来，而且在很大程度上其价值只对海航公司才存在。2006年6月，国泰吞并港龙后，香港突然就变得仅有一家航空公司开通内地航线了。而为了缓解国泰收购港龙后对内地民航业的冲击，协调双方的竞争关系。国航和国泰签订了一系列营运协议，由国航独家负责国泰航空〔包括港龙航空〕在内地的客运销售。这样事实上将形成国航占据70%以上的香港市场和1/3的中国内地市场，形成北京一香港双枢纽网络的格局。国航掌控了竞争的主动权与话语权，对海航形成巨大的竞争压力。虽然海航一直希望拥有以香港身份开通内地航线的新渠道，防止直接与国内三大航空公司苦苦竞争，但由于航空业祖父条款的约束被排斥于政策条款之外。这样对于一个地方航空公司的开展极为不利。而港联的身份和已经取得的内地城市之间的航线经营权恰好可以打破这种垄断，让海航实现"曲线救国"的梦想。当然，为了能够顺利解决既拥有控制权，又保持香港航空公司的身份。海航花了大量的心思。当时海航在同港联接触时本想成为其控股股东，但是，"如果控股，港联就将失去其香港航空公司的身份，从而失去香港内地航线的经营权。这将使港联优势尽失。"出于保护港联航空香港特区"指定航空公司"〔即在香港注册、管理层和决策层都在香港〕的考虑，海航决定将入股方案改变为45%，港联原股东将继续持有剩余的55%股份，保持作为香港注册航空公司的地位。香港经济开展及劳工局在对最新股权构造、新管理层架构、董事局成员等多方面进展审查后，认定港联航空股权构造改变后仍然无损作为香港"指定航空公司"的地位，拥有在香港申请航权的权利，该公司可以继续以香港为决策和营运基地。于此，海航这样一家地方航空公司也拥有同国航、南航一样进出香港的权利，港联被收购后与中富航空〈此前也被海航收购〕合二为一，这样海航将成为仅次于国泰的香港第二大航空承运人。(张逢华：《海南航空破壳港联》，《商界：中国商业评论》，2007年第4期〕【模式解析】企业名称海南航空股份主营业务航空价值主张以参股方式实现资源互计，提髙竞争力。模式核心1.作为地方航空公司，如果与国有三大航空公司直接竞争，申请到飞往香港的航线时机很渺小。2.发现港联这家以前很少有人关注、规模极小的香港外乡航空公司的价值正在迅速上升。3.收购港联，以香港身份开通内地航线的新渠道，直接防止了与内地三大航空公司苦苦竞争还几乎无望申请香港航线的局面。赢利点客运收入，货运收入，服务收入。【点评精要】海航收购港联，其收购本身并不困难和复杂，而关键在于如何发现以前很少有人关注的这家规模极小的香港外乡航空公司的价值正在迅速上升。这一方面与航权新政策变动有关系，同时也与国内航空业的竞争有关系。在生存空间日益缩小的情况下，大刀阔斧地收购，是海航获得竞争空间的唯一选择，而对港联的收购，则"曲线"实现了这一目标。海航从1000万元起家，不仅创造了连续8年盈利的神话，也创造了在资本市场上长袖善舞的奇迹。通过一系列兼并收购和重组，海航已经成为中国最富有竞争力的航空公司之一。目前海航已经通过这种"曲线"方式开通了国内外的一系列航线。至此，海航的航权将空前开阔，根本已经摆脱了体制内外的约束，将自己的竞争空间提高了一个台阶。【案例八十四】“好邦客〞车行逻辑【根本概况】"好邦客"是什么在国内，有这么一家车行，将国外的汽车银行俱乐部与中国民间的互助会两种形式混合，凭借"比租车廉价，比买车更方便"的理念，帮助工薪族实现了用车的梦想。这个车行开在长沙，名叫"好邦客"。"好邦客"庞大的潜在消费群是想拥有座驾，无奈囊中羞涩的工薪族。他们只要办理人会手续，到指定银行缴纳15000元保证金并办理储蓄卡就可以成为会员，按正常程序享受租车服务并按使用时间、所付费用累计积分。积分到达一定程度就可从"好邦客"拿走一辆相应型号和相应新旧程度的车辆。"好邦客"还以托管、储蓄等方式吸纳二手车。二手车储户存入车辆后即为"好邦客"会员，并可以随时使用"好邦客"的任何车辆。托管车辆在托管期满后可以按约定取回车辆，享有托管收益，并可获得车辆使用费30%的现金返还。凭借20万元的启动资金，"好邦客"现已成为盈利3000万元的地方特色车行，它成功的关键就在于用少量的资金橇动了汽车租赁、汽车销售和二手车交易的联动消费市场。"好邦客"模式如何搭建第一步：搞掂银行"好邦客"的成功在于首先搞掂了商业银行。当它们仅仅有20万元钱的时候，就开场了与银行的谈判，"好邦客"给银行开出的诱惑条件是：第一，"好邦客"将20万元作为风险保证金，合作期内永远放在银行，不动用；第二，"好邦客"的会员开户时，每个会员交纳15000元开户保证金并存人银行，一直不动用；第三，"好邦客"的每个会员都在银行办一张储蓄卡，由银行在"好邦客"服务中心安装柜员机，委派两名工作人员在"好邦客"监视刷卡。"好邦客"会员租车消费后，会员的消费款刷卡转入"好邦客"的账户之后，由银行监控，未经银行同意，"好邦客"无权动用，该笔资金原则上用来归还到期的银行开出的承兑汇票。"好邦客"只有一个条件：银行定期向"好邦客"的汽车供给商(即汽车工厂〕开具半年至一年的银行承兑汇票。此模式能化解银行的风险，一切商业活动和资金流向均在银行的掌控之中，而且银行有两大收获：一是增加了银行的存款余额，二是开具承兑汇票有一定的手续费和利息收入。于是，银行成了"好邦客"模式的积极推动者。第二步：搞掂汽车生产厂"好邦客"开场了与上海群众、广州本田等汽车生产工厂的谈判，"好邦客"让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票，并且银行承兑到期前的正常贷款利息由"好邦客"支付。汽车生产厂一算，也没吃亏，而且现在的生意也不好做，也就爽快地容许了。第三步：摘掂消费者就凭"比租车更廉价，比买车更方便"的理念，搞掂消费者就相对来说要容易得多。没有大张旗鼓的宣传，"好邦客"在《长沙晚报》做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办好了500多个入会手续。第四步：搞掂内部"好邦客"搞掂自己就是要制定从入会、租车、送车、验车、刷卡转账、过户手续办理等一整套的规章制度和服务手册，并在实践中加强流程控制。通过四个步骤，"好邦客"形成了具有独特特色的商业模式，为企业创造了巨大的财富。(李天保：《"好邦客"车行逻辑》，《商界：中国商业评论》，2007年第2期〕【模式解析】企业名称好邦客车行主营业务汽车俱乐部价值主张比租车更廉价，比买车更方便。模式核心1.模式的核心是资源的有效整合。它用少量的钱撬动了以资本为龙头的汽车生产、销售、投资、消费融合在一起的金融、销售、投资、租赁、二手车交易市场。2.将汽车的整车销售以拆零的方式实现了租与售有机的结合，既符合了中国人的消费心理，又符合了中国人的消费习惯。3.以储蓄的形式吸纳了大量二手车。"好邦客"从二手车的交易中获取了不少利润，成功地不用投资将二手车作为"好邦客"的车辆蓄水池。4.巧妙地应用了长尾理论，改变了过去的汽车营销主要面向少数强势群体的游戏规则，将80%的潜在群体推向前台，让他们提前实现了有车的梦想。赢利点汽车租赁收入，二手车交易收入，增值服务收入。【点评精要】"好邦客"模式中最核心的逻辑是较好地利用了银行的信誉。银行的参加是"好邦客"成功的关键，因为银行为这个模式提供了信誉上的保障。汽车经销商通过银行信用作保证，把消费者和汽车生产厂家联结成一个链条，四者通过链条的转动到达互助、互惠、互利，同时又将四者的投资风险控制在最低限度，形成了相互依赖、相互制约的生产、经营、金融、消费链条。"好邦客"模式创造了一种中国特色的信用消费，并且是一种可以大面积复制的商业模式。如果将"好邦客"商业模式在时间上和商品种类上广泛推广，建设电讯、家电、房产、汽车、高尔夫、游艇等大宗消费品和奢侈品的消费银行，对激活消费需求具有十分重要的意义。"好邦客"商业模式变单纯的"储蓄未来"为"投资和消费未来"，变"未来潜在需求"为"现实需求"。【案例八十五】普亿螺丝：直整合与超級库存的高效互动【根本概况】螺丝又称为"工业之米"，就如同经营粮食一样，螺丝制造行业也面临着规模和利润的两难选择：一来螺丝的单位利润微薄，必须依靠规模实现效益；二来又因为螺丝种类繁多，扩大规模必将带来大量库存，这样会占用大量周转资金，进一步拉低利润率。为了突破这个瓶颈，晋亿螺丝采取了与众不同的商业模式：垂直整合与超级库存。垂直整合的本钱优势螺丝的本钱构造主要由原材料、模具、运输和管理四项因素组成，为了提高利润率，必须降低本钱。因此，晋亿螺丝的降低本钱之路从整合角度出发，在上游原材料供给方面，投资上游工厂设备，整合钢铁材料与材质处理，其中光是建造钢材再加工处理设备，投资金额就高达上亿元；在下游运输环节方面，因为运输本钱约占总本钱的25%〜30%，晋亿螺丝从一开场就对运输环节加以系统规划，晋亿螺丝首先选址位于沪杭铁路、302国道和大运河三线"交汇"的浙江嘉善，其有高速公路直通，离火车站不到5分钟车程，并且为了利用运河水运的本钱优势，晋亿螺丝并将自己的原料库与大运河河岸直接相通，且自建三座私人码头接驳货物。规模库存的效率之争本钱优势仅仅是企业撬动市场的一个杠杆，要使企业获得快速开展，就必须通过扩大规模来实现本钱优势的迅速放大和倍增，而要做到这点，首要之务就是要抑制库存管理瓶颈。为了解决库存管理的困难，晋亿螺丝建设了自动化立体仓库。自动化立体仓库采用开放式立体储存构造，其存放高度达18米，可存放15层，存放空间相当于传统仓库的5倍。其中内部又按照半成品、模具和制成品区分为3个子仓库，分别设计了4968个、14400个和41488个库位单元。这样区分不仅提高了进出效率，同时也解决了空间的有序利用问题。仅就空间而言，晋亿螺丝3个自动仓库相比于传统仓库节省了6万平方米，相当于4个足球场的面积。并且，晋亿的自动仓库与制造系统构成了一个一体化的物流体系，其中半成品与模具自动仓库相配合提高了制造工序的作业效率，而成品自动仓库成为实现企业内、外产品转移的物流中心。信息平台让大象翩翩起舞由于螺丝产品的种类繁多，要实现产、贮、运、销的同步、高效运转，必然对企业的信息处理能力提出苛刻要求。晋亿的信息管理系统包括业务、生产、技术、本钱、采购、材料及制成品等相互关联的子系统，晋亿借此实现生产、采购、配置库存和交货。在灵活的信息化手段支持下，晋亿的超级库存这只大象不仅没有成为包袱，反而成为企业规模开展的不二利器，使企业在瞬息万变的市场中沉着起舞。晋亿的目标并不止于制造业，更重要的战略升级是---运用其成熟的物流管理技术做中国第一家五金行业的专业第三方物流公司。螺丝产业不再是制造业，而是变成另一套管理与服务模式。〈《晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动》，《商界：中国商业评论》，2006年第7期〕【模式解析】企业名称晋亿实业股份主营业务紧固件、连接件制造价值主张大规模定制，快速满足客户需求。模式核心1.上下游垂直整合资源，通过投资上游原料供给商与下游运输环节，大幅度降低螺丝生产本钱。2.建设自动化立体仓库，在低本钱的根基上实现规模优势，使得本钱优势迅速放大与倍增。3.信息化建设使得晋亿螺丝的超级库存没有成为螺丝生产企业的包袱，反而实现了业务、生产、技术、本钱、采购、材料及制成品等相互关联的子系统的集成，实现了快速响应客户需求。赢利点螺丝销售收入，第三方物流收入。【点评精要】螺丝生产行业的企业特点是规模小且分散〔这种分散不仅表现在企业地点分布上，更多表现在螺丝的种类分布上〕，低端产品〔通用件〕可以采取规模化生产，但由于生产企业太多，产品同质化严重，大大拉低了利润率；高端市场〔非标件〕利润丰厚，但是难以实现规模化只能采取订单式生产，生产企业数量有限，规模不大。晋亿螺丝的商业模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利润优势支持超级库存的规模效益，二者在信息系统和物流系统的高效准确支持下形成良好的互动和有效循环，靠整合大赚效率和物流的钱。并且，晋亿螺丝紧紧抓住了下游客户的需求特征以及需求的时效性这两大核心，一方面全方位满足了客户需求，降低客户工作量；另一方面对客户需求量能快速满足，解决了客户的时效性需求，从而获得了强大的竞争力。二、经营无形资产【案例八十六】上海大剧院：枣本金撬动《狮子王》【根本概况】上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承当着为观众提供一流才艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利机构。2005年，上海大剧院准备引进迪士尼公司的音乐剧《狮子王》，虽经多轮艰辛谈判，总价码从1亿元人民币"砍到"6000万左右，但按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行！上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和工程品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了"三步走"的策略。箄一步，以品牌为依托，通过上海文化开展基金会的文化扶持工程资助，获得银行4000万元贷款。《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资讲音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最正确剧目，《狮子王》自然在基金会文化资助的范围之内。本着"致力于上海文化事业的繁荣开展"的宗旨，《狮子王》工程在基金会的审批中一次性通过。而且《狮子王》向银行融资过程都由基金会出门牵头完成，上海大剧院进展必要的配合。最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4000万元的银行贷款，分2年还清。第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了1000多万元的社会赞助。由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取"首席赞助"这一概念，这改变了以往"唯一"指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商,结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的"协同赞助"企业。在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场、票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开场启动，宣传活动也随之展开。在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火暴，首演前出票量超过4.8万张，出票金额超过2000万元。到101场演出全部完毕，票房收入总共到达7200万元。这样一来，银行贷款和社会赞助总共5000万元，加上票房收入7200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼6000万元后，仍有盈余。而盈余的资金在还贷之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧。引人社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的收益，将更多的资金投入到新工程的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。突破式营销《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获全胜又增添了一枚砝码。与其他音乐剧相比，《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业，采取了"低本钱、立体式、全覆盖"的宣传推广策略。自合同签订之日起，就不断挖掘《狮子王》的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材.使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温，并在《狮子王》剧组抵达上时到达了高潮。在《狮子王》票务方面，上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城巿以及港澳台地区设立专门的售票点，同步出售。上海大剧院还开发了黄金贵宾票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了21档，让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。(曹菁菁：《上海大剧院：零本金撬动〈狮子王〉》，《商界：中国商业评论》，2007年第2期〕【模式解析】企业名称上海大剧院主营业务剧院演出价值主张打造优秀的品牌资产，一流的艺术展示平台。模式核心1.参照国际著名艺术机构的运营模式：票房收入+政府资助+基金收入。2.以品牌为依托，采取了"低本钱、立体式、全覆盖"的宣传推广策略。3.通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商。结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的"协同赞助"企业。4.在《狮子王》票务方面，一改以往音乐剧在本地销售的方式，在全国十多个城市以及港台地区设立专门的售票点，同步出售。还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅邮票、家庭票、学生票等票种以针对不同观众群。赢利点票房收入，政府、企业赞助。【点评精要】上海大剧院为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路，即从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。中国大多数剧院实行的是"院场别离制"，即剧院和剧团是分开的。目前除了北京、上海以及少局部地区的几家大剧院建设了良性轨道，其他剧院使用率很低，常年处于关闭状态。上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。《狮子王》则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色。【案例八十七】联想：奥运助推国际化【根本概况】2001年是联想的国际化元年。这一年，联想大方出资1200万元支持北京申奥。2001年7月13日，北京申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购ibm的PC先搭平台，再定向北京申奧的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的时机，虽然当时的联想并不知道时机终究是什么。这时，长期作为奥运独家计箅设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP〕之一的突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有时机填补IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有时机的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措。借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想方法进展国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。启动："五环"下的全球换标在与IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。为此，他们一方面在和IOC谈判，争取早日参加TOP，另一方面也开场着力打造一个属于自己的国际化品牌了，但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了，也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。为此，联想于2003年4月28日在北京正式对外宣布在全球范围内启用集团新标志""Lenovo"，并已在全球范围内注册，以代替原有的英文标志“Legend"。从"Legend到"Lenovo"，联想的全球品牌推广方案开场了，而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理，因为在进展全球的奧运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。点火：对IBM"奥运式"并购当奧运的"引擎"制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月，联想集团宣布，以12.5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购。并购IBM的PC业务之后，毫无经历的联想轻松地获得了经历丰富的IBM的实质性指导，一些在IBM做过奥运工程的人，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子，同时，联想成为奧运合作伙伴，对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。另一方面，获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国，而TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票，但当联想完成对IBM的并购之后，就可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。裂变：营销圣火的持续爆发如何打造国际化的品牌如何将TOP的权限发挥到极致这是营销需要解决的问题。作为TOP，能够在全球200个以上的国家和地区展开奧运营销。从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就已经在全世界点燃。在以前，联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。而现在，""总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奧运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较2005年同期增长14%，联想大中华区个人电脑销量甚至取得3倍的强劲增长，进一步稳固其市场领导地位。在2005〜2006财务年，联想综合营业额同比年增长359%，达1036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IBM个人电脑业务的奉献，但我们依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的外乡公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。(《联想：奥运助推国际化》，《商界：中国商业评论》，2007年第4期〕【模式解析】企业名称联想集团主营业务个人电脑价值主张借助奥运平台，通过资本运作和营销管理，实现国际化目标。模式核心1.联想拿出巨额资金成为奥运TOP赞助商，借助奥运先搭建一个全球的推广平台，并以此作为战略，促使联想的品牌、人才、组织等得到了极大的提升。2.通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门，演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线。3.利用TOP的光环，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升，联想已经由一家纯粹的外乡公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。赢利点销售收入，服务收入。【点评精要】处于经济全球化背景下的中国企业，国际化是无法绕开的一道坎。对于企业来说，真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。在中国企业国际化的征程中，联想的国际化战略毫无疑问是一面旗帜，是中国企业国际化"苦旅"中的一道亮丽风景线。首先，联想从品牌层面入手，通过成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，联想借助奥运这个全球共同认知的平台，实现了其全球化的认知；其次，大手笔整合产能与营销网络，发挥全球化品牌的价值，充分发挥TOP的权限在全球范围内的经济价值；第三，系统运作，最大限度地发挥全球化品牌价值，联想借助TOP身份，在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进展了系统的跃升，使得其市场地位及商业地位得到极大提升。【案例八十八】杉杉集团：国际品牌外乡控股【根本概况】拜师国际品牌1999年前后，随着短缺经济时代的完毕，再加上国际品牌大量进人，中国服装巿场发生了根本性的变化。杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。这些民族名牌还未冲出国门，就已经在外乡市场上被国际品牌杀了个落花流水。短缺经济时代末期猝不及防的失利，让杉杉集团明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺，作为中国服装品牌多年的领头羊.杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券。2001年9月，杉杉集团的"多品牌、国际化"战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂.埃萨尼。对于这种合作方式，杉杉集团一再强调："我们是联合经营，不是代理品牌。"在杉杉集团看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国内市场，又具有低本钱高品质的生产优势。"我们的合作是这四种核心竞争力的联合，是平等的合作。"杉杉集团掌门人郑永坚强调"杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。"与国际品牌的平等合作，杉杉拥有其他国内企业无法比较的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低本钱的制造优势和3000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势，就转变成了双方合作的根基。储藏自主品牌在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有两种类型：一种是杉杉品牌授权的公司，一种是杉杉集团投资的公司。目前，杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台，杉杉成为自主服装品牌的孵化器。对有开展潜力的品牌，杉杉往往会投入资金控股，但一般只对其财务进展独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是，杉杉对这些品牌也有"一年亏、两年平、三年赢利"的要求，如果不能扭亏为盈，杉杉将不再追加投资。因此，杉杉的自主品牌公司虽然有很大的自由度，但压力也无处不在。同时，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作能力的时机。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。终极梦想一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。郑永刚对此同样早有"预谋"。在2006年3月28日于北京举行的中国国际服装服饰博览会上，杉杉集团推出一个运动休闲品牌"杉杉modern"。这个品牌以国际品牌的运作方式来经营，打造休闲、体育、街头体育的风格，目标是进入大中城市的中心商场。一向以正装为主的杉杉核心品牌，此次之所以强势推出休闲品牌"杉杉modern",正是为了给杉杉这个在人们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。、同时，杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌，已经在这方面积累了相当的经历。国际品牌需要文化和历史的积淀，没有二三十年的时间树立不起一个国际品牌。"杉杉品牌已经16岁了，又经历了这样的凤凰涅槃，它比其他年轻的品牌更有成功的希望。"郑永刚说。〈《杉杉集团：国际品牌外乡控股》，《商界：中国商业评论》，2006年第7期〕【模式解析】企业名称杉杉集团主营业务服装价值主张资源置换，合作共赢，实现自主品牌国际化目标。模式核心1.外国服装在中国市场也需要朋友的支持，杉杉集团抓住了这种需求，用低本钱很快时间内和国际著名品牌形成了互信、互赖、互补、互赢的合作关系。2.学习、借鉴和吸收外国服装先进管理、设计理念。3.通过合资公司控股9个国际服装品牌，同时储藏13个自有品牌，杉杉集团品牌金字塔已经粗具雏形。赢利点服装销售收入。【点评精要】服装表达着文化和历史的沉淀，不可能通过压缩获得。因此，中国很难在短时间内诞生国际顶级品牌。杉杉于是开场实施"多品牌、国际化"战略。通过控股〔而不是代理，超越了许多其他中国企业的常规做法〕9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低本钱、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现"借船出海"，构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。杉杉的经营模式并非首创，只是移植了国际服装企业成熟的模式而已。从工业制造到品牌运营，杉杉正是循着国际服装业的开展轨迹不断赶超。与国际品牌的合作首先是一个学习的过程，重在通过国际合作带动自主品牌，把杉杉打造成一个真正的国际品牌。对于更多的中国企业来讲，应该从杉杉身上学到：长期对自身开展保持的危机意识；把自身的优势转换成为资源换取更多的资源、更好的时机；从模仿的初级阶段向自主创新的高级阶段转换。【案例八十九】海澜之家：男人的衣柜【根本概况】海澜之家是江阴海澜之家服饰于2002年9月份推出的，从诞生到获得广泛认可还不到五年的时间，是什么原因促使海澜之家在几年时间内就取得如此惊人的成就海澜之家自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，仔细研究就会发现，传统的服装消费通路模式在海澜之家发生了根本性颠覆。海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上，从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌、一个服务品牌、一个连锁零售品牌。具体来说就是：超大型男装卖场在海澜之家200〜1000平方米的卖场内，陈列了成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲，从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列，5000多个品种，消费者年龄涵盖18〜100岁。目前，海澜之家已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、夹克、棉袄、大衣、羽絨服、毛衫、针织衫、衬衫、丁恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤，还有皮带、领带、围巾、秣子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有，确实是一个男人的衣柜。真正实现"髙品位、中价位"海澜之家的"后盾"海澜集团第一个在国内提出服装生产新概念，即服装的研发从最原始的羊毛开场，从而在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链，才使得海澜之家产品能经历最纯洁的流通环节，从牧场到工场直接到卖场，每个环节都是自己的资源，没有任何中间商参与，从而有效控制产品的本钱和品质，直接让利给消费者，因此，海澜之家每套西服的价格只在480〜1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了"高品位、中价位"的品牌理想。首创"无干扰、自选式"的购衣模式男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件好，让人感觉不自在。海澜之家的服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，并且设有一目了然的自选导购图，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。其还在货架旁、试衣间里设有按铃，如果顾客需要服务，只要按动按铃，海澜之家专业的服务人员会在最短的时间出现，为他提供周到的服务。既"连"又"锁"当前许多服装连锁品牌都存在"连"而不"锁"的问题，即只是"连"形象，没有统一的价格，也没有统一的服务，管理"锁"不住。而海澜之家则是统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既"连"又"锁"，"连"住了品牌，"连"住了形象，"连"住了产品，"连"住了服务.也"锁"住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务，标准化成为了海澜之家门店"拷贝不走样"的保证。〔《海澜之家：男人的衣柜》，《产业月度报告》，2007年第9期〕【模式解析】企业名称海澜之家服饰主营业务服装、服饰价值主张专业的男士品牌服装服饰提供商，实现服装、营销、服务和连锁品牌的统一。模式核心1.定位于男士服装品牌，为成年男士提供从西服、休闲西服、夹克到围巾、袜子完整的服装、服饰系列，使海澜之家成为"男人的衣柜。2.通过投资从研发到生产的各个环节，形成完整的服装产业链.在降低本钱和控制品质的根基上让利于民，创立"高品位、中价位"的营销品牌。3.针对男性购衣特点，海澜之家提供"无干扰、自选式"的服务，提供独特而又周到的服务。4.标准化经营，统一连锁店的形象、价格、管理、采购、配送、装修、招聘、培训与结算，实现品牌连锁化。赢利点男士服装服饰销售收入。【点评精要】在中国服装市场上，有轻资产运作著称的PPG、凡客等后起之秀，也有像海澜之家一样掌握整个服装产业链的老牌劲旅，如杉杉、雅戈尔等。与这些竞争对手相比，海澜之家的服装品牌不能与杉杉、雅戈尔这样国内服装巨头相抗衡，而基于在已有产业投资的根基上，海澜之家也不能走轻资产运作之路。在市场受到前后夹击的背景下，历史并不长远的海澜之家没有选择价格战，而是通过起点高、立意新的品牌运作使海澜之家品牌防止在"红海"中竞争。海澜之家成功的背后，关键在于独辟蹊径的围绕男士服装这个缝隙市场，精耕细作，提供髙品质、高性价比的成年男性所需的所有服装，简而言之，就是在一个细分市场上提供完整的产品系列，使海澜之家这个品牌的知名度、影响力与日俱增，成为"男人的衣柜"。

【案例九十】棋文化延伸"品牌运作链"【根本概况】齐鲁晚报棋院于2001年10月挂牌成立，是全国唯一由新闻媒体运作的棋院，也是山东省唯一的省级棋院。该院因其各方面的突出成就而成为全国棋界的一面旗帜，被誉为全国运作最好的棋类俱乐部，对普及和推动山东省乃至全国的棋类运动开展做出了突出奉献。品牌优势造就优质产业齐鲁晚报棋院成功的秘诀在哪里"品牌的带动是关键。"齐鲁晚报、生活日报总编辑郝克远和分管棋院工作的齐鲁晚报、生活日报总经理梁洪文一致认为。"齐鲁晚报是树，棋院是缠树之藤。藤之繁茂，皆因树之高大。背靠齐鲁晚报这个大品牌，棋院运作事半功倍。"郝克远总编辑这样形象地解释。"齐鲁晚报棋院是齐鲁晚报'品牌运作链条'中的一个组成局部，它的成功，最重要的原因或者说是与生俱来的资源优势，是'齐鲁晚报'这个品牌本身所具备的公信力、影响力与号召力。"从1998年成立齐鲁晚报国际象棋俱乐部，就开场指导这个工程工作的梁洪文总经理对此感触很深。齐鲁晚报是山东省最早走向市场的生活类报纸，也是山东省发行量最大、广告收入最高、社会影响面最广的报纸，在全国晚报都市类报纸综合竞争力前20强中排名第五。十几年来，齐鲁晚报一直引领山东生活类报纸的龙头，并凭借自身独具特色的办报理念与风格使得"大事看晚报"成为山东市民的共识。这种绝对的品牌优势正是齐鲁晚报棋院顺利切入棋类行业市场进展开展的得天独厚的资源。经过不懈的努力，大品牌衍生了小品牌，由于屡次承接全国和世界的棋类比赛，在中国国际象棋协会推出职业联赛后，齐鲁晚报棋院拿到总承运权。晚报棋院已成为山东乃至全国棋类行业市场上一个响当当的品牌，反过来这也提升了齐鲁晚报这个大品牌的竞争力。棋院壮大晚报品牌随着棋院事业的不断开展和在全国乃至世界上的影响，将棋院开展成为晚报产业链上的重要一环，争取最大的社会效益，已经成为齐鲁晚报开展文化产业，树立报纸品牌的重要战略。作为一个区域性媒体，齐鲁晚报在山东省同类报纸的竞争中占有绝对的优势，在全国晚报都市类报纸综合竞争力前20强中也排名第五。但是，如何让"齐鲁晚报"的品牌影响力覆盖全国，走向世界仅仅凭借报纸本身的发行影响显然不现实，而像齐鲁晚报棋院这样的文化产业则可能成为齐鲁晚报递向全国，甚至世界的一张名片。事实证明，正像梁洪文总经理所说的那样，"大品牌"培育了"小品牌"，"小品牌"反过来也增强了"大品牌"的竞争力，通过参加、组织各种赛事，"齐鲁晚报"这个响当当的牌子随着棋队的南征北战声名远震。除了举办很多山东省内的棋类比赛外，自2002年开场，齐鲁晚报棋院开场举办全国及世界级的棋类比赛，像连续三届的全国女子围棋名人战、全国国际象棋大师赛、世界棋后英美棋王对抗赛、"黄河杯"全国业余围棋锦标赛、中日围棋友谊赛、象棋特级大师赛、"雷诺杯"全国围棋霸王赛、三箭杯世界棋王棋后对抗赛、NEC杯围棋赛、世界国际象棋女子明星赛等等，尤其像世界棋王棋后赛、全国围棋霸王赛、国际象棋世界女子明星赛这样高档次的赛事，在全国甚至世界棋界都影响很大，山东电视台、中央电视台都进展现场直播，并在新闻和专题上重点报道，全国各大媒体甚至境外一些媒体都给予了充分宣传，不仅扩大了棋院的影响，也给齐鲁晚报和山东体育界提高了知名度。赵金：《棋文化延伸"品牌运作链"---齐香晚报棋院的成功之道》，《青年记者》，2006年第6期〕【模式解析】企业名称齐鲁晚报主营业务报刊发行价值主张通过"品牌运作链"，实现品牌知名度的跃升。模式核心1.借助齐鲁晚报这个品牌本身所具备的公信力、影响力与号召力成立齐鲁晚报棋院。2.通过棋院的选手成绩以及通过举办省内、国内外大型比赛，不仅壮大了棋院的影响，也提高了齐鲁晚报的知名度。3.延伸品牌链，实现良性循环。赢利点报纸销售收入，登载广告等收入。【点评精要】品牌运营与产品延伸是篇大文章。作为晚报，进展品牌运营要主要考虑该产业是否可以依托自身宣传优势，并要兼顾社会效益与经济效益。因为报纸作为一个特殊的行业，它是党和人民的喉舌，所以社会效益也是非常重要的。报社的品牌核心是报纸，一切运营与延伸都是将报纸作为源头与根基；而一切的运营与延伸，只能让报纸更有影响力，而不是相反。齐鲁晚报在同行中抢先围绕棋类做文章，而山东同时也是一个棋类强省，这种优势使得齐鲁晚报的起点很高，并且产生了很好的社会效益。棋类活动和报刊发行虽然不是属于互补型的产品，但通过小品牌的运作，却可以实现品牌与品牌之间的照应，实现"品牌运作链"，增强其大品牌知名度。以队伍强报纸，以报纸立品牌，以品牌带事业，以事业馈社会。三、资产整合【案例九十一】深开展：供给链金融制胜【根本概况】融资变革2006年，深开展正式在全国率先推出"供给链金融"服务，整合资源，面向产业供给链提供本外币、离在岸一体化的全链条金融服务。贸易融资客户和业务量均取得50%的增长。不良率继续维持在1%以下。2006年12月初，深开展"供给链金融"获得深圳市第二届金融创新奖。深开展"供给链金融"是指把供给链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，将资金有效注入到处于相对弱势的中小企业，并为大型企业提供资金化的全链条金融服务，从而解决供给链中资金分配的不平衡问题，并提升整个供给链的企业群体竞争力。点到链路径深开展研究发现，中小企业融资难，原因并不一定在企业自身。而是因为链条上的核心企业挤占了上下游配套中小企业的资金和信用。一条供给链里占绝对优势的核心企业，可以利用其强势地位，要求原料供给商先货后款；对下游的经销商，又要求先款后货。竞争力越强、规模越大的核心企业，对上下游的压力越大。同时，深开展也发现，中小企业拥有的存货和应收账款价值是其不动产价值的1.5倍，这就是中小企业的优势！只要盘活了它们，中小企业贷款难迎刃而解。因此，由"点"到"链"，深开展首先提出了"1+N"贸易融资的概念。所谓"1"是供给链上的核心企业，"N"则是链条上的中小企业。从"N"人手，用"N"来包围"1"，这个"1+"N"就是"供给链金融"的雏形。内部改革深开展将"1+N"贸易融资作为银行开展的方向，及时在内部进展了改革，最为独特的就是撤销了公司银行部〔对应国内业务〕、国际业务部〔对应国际业务〕，而成立了贸易融资部，专注于供给链金融业务的开拓。此外，深开展开场推行贸易金融的事业部制，将以前按地域划分业务范围，变为按行业划分，一个事业部掌握一个行业、行业内主要企业及产业链的相关信息，制订产业链整体开展规划，负责与核心企业谈判，再根据具体情况进展产品开发和营销筹划，进展贷款审批。合作共赢深开展供给链金融物流监管业务外包，为供给链融资提供了便利，对深开展来说不仅降低了融资业务风险，拓展了业务范围，同时也有利于深开展将精力集中在需求研究和金融产品创新上。对于物流企业来说与银行深度合作开展物流金融服务更是为自身创造了新的增长空间。在国内市场，目前金融物流给物流企业带来的最大益处是可以加深与供给链的合作，提升物流企业的竞争优势。在供给链管理模式开展下，企业逐渐转向强调跨企业界限的整合，使得顾客关系的维护与管理变得越来越重要。物流管理巳从物的处理提升到物的附加值方案管理，可以为客户提供金融融资的物流供给商在客户心中的地位会大幅度提高。据了解，除了与三大物流巨头有战略合作之外，深开展已经与国内大型港口以及超过200家以上的第三方物流公司签约合作，与中华商务网及多家担保公司建设了战略联盟合作关系。(丁秀飞：《深开展：供给链金融制胜》，《信息产业报道》，2007年第12期〕【模式解析】企业名称深圳开展银行主营业务金融价值主张面向产业供给链提供全链条金融服务。模式核心1.把供给链上的企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，优化大中小企业的资源配置，解决供给链中资金分配的不平衡问题，提升整个供给链的企业群体竞争力。2.深开展从总行到分行统一设立了贸易融资销售支持部门、审批部门，更建设了自上而下的供给链金融专业审批通道，以最大限度上适应贸易快速流转、商机稍纵即逝的市场需要。3.在深开展分布于全国18个经济中心城市的250多个网点，供给链各节点企业均可以分享到贸易融资专家提供的一站式"供给链金融"服务。4.深开展与包括'中外运、中储、中远物流、中铁物流等国内最强的物流公司，深圳、天津、大连、青岛、湛江等大型港口在内的近200家物流企业建设了合作关系，能够便利地整合各方资源为企业提供全方位增值服务。赢利点快速安全的贷款利息，增值服务收入。[点评精要]深开展只要通过"巧用强势企业信用，盘活企业存货，活用应收账款"三大路径就可以将中小企业融资的风险化于无形。而其中"强势企业信用、存货、应收账款"都是一些通俗的招术，如果单独看，并没有多少新意，但是通过供给链金融的组合，却把原来中小企业融资难的三大障碍"信用弱、周转资金缺乏、应收账款回收慢"解决了，从而使这一模式具有低风险的存在根基。对一个产业供给链中的单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务，以促进供给链核心企业及上下游配套企业"产一供一销"链条的稳固和流转畅顺，并通过金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品供给链互利共存、持续开展的产业生态。由于一条产业链上80%都是中小企业，普遍缺少资金，因此，中小企业不但是供给链金融主要的支持对象，也是银行"插进"产业链的突破口。【案例九十二】众合：保险引擎【根本概况】众合模式把"卖一个西瓜带两粒芝麻"的货摊销售技巧用到保险代理上会有什么效果当一家保险代理公司与一家重型卡车销售商合作，买车人采用银行贷款方式购置进一辆价值约100万元的重型卡车，保险代理公司为该笔贷款提供担保并为车提供为期3年的保险，工具是GPS电子锁。这样，重卡销售商、客户、银行和保险公司这些本来没有直接关联的各方由该保险代理公司串联到一条链子上，而后者由此获得的盈利是8000元到10000元，远高于单纯代理一份保险的利润。上面的例子中，保险代理公司把对汽车的金融担保服务及后面对客户的管理〔这个管理是通过GPS技术〕、对客户的保险服务这三个本来不相关的产品整合到一个平台上，做一条链式的销售---三种不同的产品服务的是同一个对象。这还只是开场，公司还可以继续在该对象身上挖掘出家庭财产险；当然，还有最容易拿到的是意外险〔因为其面值并不高)再进一步，还可以将该客户交给寿险营销团队，逐步去开发其寿险需求。整个过程表达了完整的"整合营销"模式。"我觉得需要用一种强势的引擎带动保险的销售。一个人在有消费需求的时候，他有一个最主要的需求，这种主要的需求是可以把一些下游的需求带起来的。"中国众合董事长兼郑磊解释了众合高增长背后的独门秘籍：中介可以像一个超市一样，应有尽有，从而可以做出各种优化的产品组合。众合所要做的事情就是，首先，搭建"保险产品销售超市"，通过专属代理人寻找客户，再靠积分会员制的鼓励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。然后，通过联合各种汽车俱乐部的方式，使客户成为众合的会员，对会员可以提供包括GPS导航、汽车救援、保险服务、银行金融服务在内的综合服务〔与"携程"非常相像〕。最后，把能够提供的各种服务打包销售给客户，成为金融产品渠道服务商。郑磊把这种模式概括为"ABC"组合，组合中的每个字母代表不同层次的营销方式。A模式叫"搭建保险产品销售超市"，又称"落地模式"，是通过其专属代理人寻找客户.再靠积分会员制的鼓励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。B模式则颇似携程模式，即通过一种市场手段，联合广告和各种汽车俱乐部，使客户成为众合的会员，并通过其呼叫中心在适当时间为客户提供对应的服务，不仅仅是保险，也包括其他金融产品的服务，8模式的开展方向是培养客户形成一种消费习惯。C模式是最高境界---"整合营销"，或叫"组合营销"，即把能够提供的各种服务打包组合销售给客户。整合并购在实现盈利后，众合将服务中国金融市场作为长远目标，同时，单一的产品营销无疑会受到金融市场各种波动的影响，比方模式落后、扩张受限、不同区域环境的差异等，任何情况都可能使单个因素产生变化。产品线做得越宽，越粗，发生变化的时机就会越小。因此，众合现在正谋划把其他行业的金融服务中介进展整合，以"总对总"的方式完成整体的开展规划，然后向客户提供一个综合性的服务包，以解决金融机构销售、服务中遇到的各种问题。(王春梅：《众合：保险引擎》，《中国企业家》，2008年第11期〕【模式解析】企业名称中国众合主营业务保险价值主张满足从金融及保险机构到最终消费者的各层次需求。模式核心1.众合以保险产品为根基，整合营销其他高附加值金融产品，打造国内最大的综合金融产品渠道商。2."落地模式"，即通过其专属代理人寻找客户，再靠积分会员制的鼓励管理方式维系专属代理人队伍的稳定。3."携程模式"，即通过一种市场手段，联合广告和各种汽车俱乐部，使客户成为众合的会员，并通过其呼叫中心在适当时间为客户提供对应的服务，模式的开展方向是培养客户形成一种消费习惯。4."整合营销"，即把能够提供的各种服务打包组合销售给客户。赢利点保险收入，金融产品及服务收入，增值服务等。【点评精要】保险业是朝阳性的行业，比方单纯做车险代理，进入门槛低，利润微薄，管理难度大，很多车险中介轰轰烈烈进入市场，又很快"死掉"；单纯做寿险代理，进入门槛高，盈利期长，稳定性差，三五年甚至更长时间都逃不出亏损状况。而且在中国保险市场，保险中介的上游保险公司有很强的话语权，对中介并不依赖。所以仅仅做保险是不行的。众合保险跳出保险做保险，以保险为基点，整合渠道和营销方式。除了车险及汽车相关服务外，众合俱乐部还提供包括寿险、财险等各类保险，以及金融投资、理财服务、融资担保等金融综合性服务，完成会员与各种金融机构的对接和服务需求。众合俱乐部通过国际化、专业化、标准化的服务，为金融业界及广阔客户提供一个综合金融服务平台，满足从金融机构到消费者各层次的需求。【案例九十三】潍柴动力：打造完备的动力解决方案【根本概况】独立柴油机发动机的困局发动机是汽车和重型机械的心脏，看上去是一块"肥肉"，而潍柴动力在大功率发动机市场上接近垄断的市场份额似乎可以让霸主地位十分稳定。但无论从国际还是国内来看，独立的柴油发动机企业越来越少。对于国内来说，一汽锡柴在一汽集团的支持下投入巨资开发出奧威发动机，东风有日产雷诺11升发动机和康明斯的C300系列产品，上柴则与日野合资开场涉足11升发动机，玉柴达欧1标准的YC6113系列重型发动机也新近投放市场。潍柴动力不仅面临同业之间的竞争，更为严重的是来自于整车制造厂的潜在竞争压力。打造"动力总成"的思路内忧外患迫使潍柴不得不做出改变。既然独立的发动机不行，那么就只有朝着打造完备的"动力总成"方向开展。因此，他们希望从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商，目标是要做世界上最大的通用发动机生产商。为此，他们必须适度扩展产品，进而将客户群扩大。布局"湘火炬"很显然，如果潍柴继续做独立的发动机制造厂，必然存在高度的风险。所以向上下游延伸则是一个好的选择。突破瓶颈的解决之道就是在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，核心还是在发动机：增加产品种类、综合提升技术、产品生产逐渐外延，摆脱中国重汽的制约。潍柴打造"动力总成"的战略思路由此明晰，此时需要的只是一个时机。时机说来就来。2004年，德隆崩盘出现危机，明斯克航母公司的资金问题涉及到湘火炬，导致后者资金链断裂。此时潍柴感到时机来了，当时初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一块净土，并且拥有中国赢利能力最高的重卡零部件资产。于是正式把收购湘火炬提上议事日程。2004年3月，潍柴动力实现香港主板上市，募集到11.6亿港元资金，由此考虑产业链横向整合的资金问题得以解决，扩张时期开场成熟。决战万向就在潍柴紧锣密鼓地调研的同时，万向集团已先行一步于2004年7月21日分别与新疆德隆、广州创宝投资、陕西众科源新技术开展三方签订了《股权转让协议》。当时主导重组湘火炬的原管理层也表达了将股权、债权转让给万向的意向。整个中国重汽市场，是四分天下〔中国重汽、陕西重汽、重庆重汽和福田〕；齿轮市场是"双寡头"主导，陕齿举足轻重〔另外一家是綦江齿轮厂，原本由湘火炬控股，现在被上海电气集团购得，万向一旦得手湘火炬，必然和上海电气集团形成联盟〕。在湘火炬的5块主要资产中〔陕西齿轮、陕西重汽、湖南火花塞、牡丹江空调、越野车〉，陕西齿轮是处于潍柴的产业链上游，陕西重汽处于潍柴的产业链下游，一旦万向得手，潍柴不仅鸿鹄之志化为乌有，就是生存也将面临上下受压的局面。潍柴动力对此次收购高度重视，企业高层悉数出马，并组织精干团队和专业投行进展认真研究分析。2005年11月24日，潍柴动力宣布以10.23亿元人民币并购湘火炬，成为业内最大规模一场并购。潍柴的战略部署是最终形成以发动机为核心的闭环产业链，而这不仅仅指中国市场，剑锋所指意在国际巿场。潍柴动力并购湘火炬后，并提出了如下战略安排：第一，最大限度地发挥潍柴动力与湘火炬严密相关业务之间的协同效应，整合资源体系，建设形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成局部的三大产业链的业务框架，迅速提公司的赢利能力，成为全世界规模最大的动力总成生产基地，并在国际上构建具有较强竞争能力的汽车产业链。第二，对于湘火炬拥有的汽车零部件资源，将依托于中国汽车工业和重型装备业的快速开展，实现其机械零部件产品与潍柴动力的产品资源整合，以期企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。特别是对具有国内行业主导地位的变速箱业务，在充分发挥各自优势的前提下，实现其与潍柴动力发动机业务在技术、品牌和市场营销政策上的整合，为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供资源服务，并使其迅速开展成为企业的核心业务内容，成为中国最具规模和影响力的总成供给商。〈《潍柴动力：打造完备的动力解决方案》，《商界：中国商业评论》，2006年第7期〕【模式解析】企业名称潍柴动力股份主营业务动力总成〔发动机、变速箱、车桥〉，商用车，汽车零部件价值主张打造完备的通用动力解决方案。模式核心1.打造"动力总成''的思路，从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商。2.布局"湘火炬"，向上下游延伸，在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，以发动机为核心，增加产品种类、提升技术、外延产品线。3.收购"湘火炬",整合资源体系，发挥协同效应，建设形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成局部的三大产业链的业务框架。赢利点销售收入。【点评精要】在中国发动机行业，潍柴动力毫无疑问是引人注目的。它不仅推出了第一台具有完全自主知识产权的"蓝擎"发动机，而且斥巨资并购湘火炬，目的在于整合发动机上下游产业，打造完备的通用动力解决方案。通过收购湘火炬后，潍柴动力由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供给商，在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，使得企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。然而，股权整合绝不等于产业整合，在股权整合的同时，潍柴动力还提出了"链合创新"的概念，与几百家供给商组建了"链合创新"战略联盟，与关键合作伙伴组建了三国四方的合作联盟〔潍柴、福田、博世、AVL。，确保客户的个性化需求得到准确理解。在股权整合和"链合创新"的根基上，潍柴动力最终确保为客户提交低能耗高效率的动力解决方案。【案例九十四】比亚迪："袋鼠模式",多元扩张【根本概况】从2003年进人汽车行业，到现在的初步崛起，比亚迪似乎走的是一条金光大道。但是，在当时兴起的"外行造车"热潮中，比亚迪其实是唯一的幸存者，汽车行业的滔天巨浪，已经淹没了无数的知名企业，奧克斯、厦新、美的、波导，乃至当时盛极一时的格林柯尔，