医院管理观念的更新

医院管理观念的更新

－推进医院的企业化管理方健前言计划经济体制下形成的我国公立医疗机构的管理体制已经越来越难于适应社会主义市场经济发展的要求，探索建立新的医疗机构管理体制和管理方式成为当前医药卫生体制改革的中心问题之一。推进医院管理改革的动力医院管理改革职工医保改革医药卫生体制配套改革社会舆论压力医疗服务市场竞争加剧推行医疗机构的企业化管理

是公立医院应对竞争的必由之路公立医院的内部管理现状：

计划经济时期延续下来的领导体制计划经济时期延续下来的经营管理机制

计划经济时期延续下来的人事和分配制度粗放经营，效率低下，资源浪费，人浮于事，缺乏服务意识等问题相当严重公立医院能否实行企业化管理某新闻媒体：国人今年对医改的关注，和这个夏天的温度一样不断升高，先有卫生部一位司长表态“市场化非医改方向”，后有国务院研究机构称“医改基本不成功”，医改基调突然变奏，一时间成为社会舆论焦点。主要问题：看病难、看病贵医疗服务公平性问题医院改革未达到预期目标的症结所在从未描绘出卫生事业改革的全面蓝图和时间表政府责任不到位：对卫生事业发展的投入不足，医疗保障覆盖不足，未能建立有效的社会救助机制。——卫生事业的福利性质要由政府买单。“不给钱给政策”：所有公立医院成为独立核算、自负盈亏、自行发展的经营实体。追求创收成为公立医院维持运营和发展的主要出路，公立医院的运营和发展只能由病人买单。宏观管理失控造成的资源配置失衡：医疗服务价格扭曲带来的问题；药品价格虚高的问题；医疗法律纠纷带来的保护性医疗问题等。为公立医院的企业化管理正名

企业化管理并非全面追逐经济利益的代名词

案例一：新加坡的公立医院重组计划

在经济全面腾飞后，要求引入现代企业管理理念和方法，改变公立医院管理落后造成的效率低下和服务态度恶劣的状况。案例二：台湾省公立医院的企业化管理改革

在经济起飞后，公立医院效率低下、服务态度恶劣和管理混乱的状况与企业化管理的民营非营利医院形成鲜明对比，政府出面要求公立医院进行企业化管理改革。实践证明改革效果显著。境外的实践证明，医院引入企业化管理可以解决公立医院工作效率低下，服务态度不良等问题，也有利于改善医疗服务的成本，从而达到以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务的问题。什么是医院企业化管理医院企业化管理的主要标志先进的法人治理结构企业成本会计制度和完全成本核算方法现代化的客户服务理念岗位聘任制为基础的人事和分配制度市场策划与经营策略优化资源配置和服务流程重组质量控制与质量保证重塑医院文化和制定发展方略………医院企业化管理的目标以满足医疗服务市场需求为导向，以提供优质医疗服务产品为核心，以提高工作效率为生命，以提高资源利用效益为根本。公立医院的最终目标：通过企业化管理提高医院管理水平，以比较低廉的价格为广大人民群众提供比较优质的基本医疗服务。医院企业化管理理念的两个转变(1)医院是一种特殊的企业,医疗卫生服务是一种特殊的服务性产品。

(管理方式：从事业型单位到企业型/服务型单位的转变)(2)以市场为导向、以产品为核心、以生产力/生产效率为生命、以资源效益为根本的管理理念。

(思维方式：从计划经济到市场经济的转变)医院内部

实现企业化管理的五个步骤(1)成本核算(2)客户服务(3)优化配置(4)重塑文化(5)发展方略医院治理结构的改革传统的医院治理结构卫生行政部门“总院长”院长党委职代会行政处室职能科室和后勤科室政府举办的非营利医院

治理结构改革党委领导下的院长负责制院长负责制新的法人治理结构难于真正代表政府和群众利益政府举办医院的治理结构改革谁来替代“总院长”的角色？成立政府医院管理局（香港）模式国有医院控股公司（新加坡）模式成立医院管理委员会（董事会）模式构筑“董事会”方式的治理结构框架医院治理结构改革公立医院董事会的职能

代表社会公众利益制定医院经营方针制定医院主管人员任期责任目标考核医院主管人员任期目标完成情况聘任和解聘医院主管人员审议医院重大决策考评医院经营管理绩效医院内部领导体制改革传统院长负责制领导体制

医学专家院长负责全面管理工作家长式管理方式现代医院领导体制

CEO管理（新加坡模式）职业管理人员的引进（台湾模式）

BiscayneHospital的领导结构董事会院长/CEO监事会行政执行官COO医疗副院长财务副院长专业服务副院长后勤服务副院长台湾中国医药学院附设医院医学科研部医务部社区医学部护理部医技部行政部门董事会院长西医、中医、行政副院长管理中心管理委员会医务委员会企业化管理的管理方法1实行医院成本核算引入企业成本会计制度和成本核算概念意义：不断寻找经营管理缺陷的工具不断改善投入产出效益的管理活动内部各部门业绩评比的基础内部奖惩的依据制定医疗服务价格的依据－保持竞争优势的需要企业成本核算与

传统院科二级经济核算的区别

院科二级经济核算企业成本核算会计制度事业单位会计制度企业成本会计制度基本核算单位临床、医技科室全院，成本中心核算目的医院创收作为奖金发放依据寻找经营管理缺陷,改进经营管理科室绩效评估收入－直接成本（包含或不包含折旧）收入－完全成本人均工作负荷重点项目评估不可以可以

企业化管理的管理方法1企业化管理的管理方法1医疗机构成本核算的目的

成本核算是一种经营管理的诊断手段，通过核算，可以评价各部门的工作效率和经营效益，寻找缺陷和漏洞，以便改进经营管理，提高成本效益。成本核算可以告诉各部门的职工，他们提供了多少服务，消耗了多少资源，取得了多大成效。和以往年度或兄弟医院相比，自己是否做得更好，还有哪些地方需要改进。

成本核算是一种实证管理手段，成本会计提供的详细数据为医院科学管理提供依据。企业化管理的管理方法1建立完全成本核算制度的意义

★克服以创收为中心的经济核算的不良导向★考虑设备和房屋建筑固定资产占用，明显改善医院资源利用效益★通过后勤和管理服务成本的分摊、固定资产折旧等成本的计入，结合纵向数据对比，正确评价临床和医技科室的绩效★实践证明，实行完全成本核算可以明显推动医院科学管理水平的提高企业化管理的管理方法1案例：

武汉同济医院的成本核算

1997年以来，紧紧围绕“以病人为中心”，走优质、高效、低耗之路，同济医院把企业成本核算理论与方法用于医院经济管理，对医院进行了完全成本核算改革，收到良好效果。

全院社会效益和经济效益全面提高

企业化管理的管理方法1效果职工成本意识和效率意识明显增强

常明灯、长流水等浪费现象不复存在。中心供应室成本消耗下降40％以上。门诊部实现每周7天开诊，并通过导诊、急诊绿色通道等方便病人的措施吸引病人。儿科开办日间病床，提高床位利用率后勤部门改变老爷作风，主动上门服务企业化管理的管理方法1对现行管理体制的弊端立即进行改革的呼声越来越强烈，成为促进医院管理科学化的强大动力。

要求院长现场办公解决实际问题。

对后勤服务主动性和及时性提出更高要求。解决手术室、医技科室诊断报告等瓶颈环节，加快病床周转。资源合理配置得以实现实现业务用房的合理调剂。有效控制了设备的盲目购置。实现闲置设备的科室间转让和设备中心化。人员编制得以控制。主动进行院外业务扩展。企业化管理的管理方法2树立客户服务理念成功的医院应具有“协和医院”的临床水平和“希尔顿饭店系统”的服务水平当前医院管理中潜力和价值最大的领域建立“客户服务”理念是关键员工职业素质与敬业精神培训是基础优质服务是医院获得竞争优势的实际需要企业管理有一套成熟的优质服务理论服务业的质量目标：

产品质量

“多快好省”

员工质量专业水平、精神面貌

服务质量环境优雅、礼貌热情、履行承诺、乐于服务企业化管理的管理方法2保持市场份额：

客户期望层次理论

——建立忠实的客户群客户的继续购买意向不满意者95％以上不会专门投诉不满意者80％不会再次购买服务赢得一个客户会给你院介绍19个新客户意外惊喜

基本的期望

奢望企业化管理的管理方法2企业化管理的管理方法2案例：新加坡某医院的服务改进环境设计服务流程重组全员优质服务培训TQC小组的合理化建议客户满意度问卷与服务改进从大量投诉到荣获优质服务金奖企业化管理的管理