曹军武老师清华风险培训课件印刷版20140414

曹军武2014年4月

清华大学全面风险管理应用与实施

曹军武的个人介绍工作履历：清华大学风控培训项目办主任，曾主持国内外内部控制和全面风险管理培训、咨询项目170余项。专业经历：▲国务院国资委风险管理培训方案设计、组织负责人▲“海陆天空地”央企风险与内控培训及咨询▲主持全球风控管理数据库开发建设工作▲国际风险管理师协会（PRMIA）方案组织设计▲北京国家会计学院、清华大学风控高级研修班主讲教师

央企集团央企下属香港上市上交所

上市一汽集团、中海运、中国航天科工、中国航天科技、中航工业、中外运长航、中国机械工业集团公司等中航工业规划建等40余家公司中海集装箱运输股份公司等中海发展、航天信息等7家一汽轿车、航天科技控股、中航光电等共19家公司清华大学、专业咨询公司等深交所

上市本人授课历史大学机构

授课主题全面风险管理体系建设及实施内部控制规范及其实施课程内容一、全面风险管理历史及基本知识1、为什么要开展全面风险管理工作2、全面风险管理基本概念3、全面风险管理与内部控制的关系二、全面风险管理基本流程1、收集初始信息2、进行风险评估3、风险管理策略4、制定全面风险管理解决方案5、全面风险管理的监督与改进三、重大风险监控预警1、监控预警一般概念2、预警指标设置与管理3、预警指标设置练习4、信息收集月报表四、全面风险管理报告1、年度全面风险管理报告的撰写2、中央企业全面风险管理报告概况本次课程内容

全面风险管理课程目录2、风险管理基本流程全面风险管理3、重大风险监控预警

4、风险管理报告1、风险管理历史及基本知识✔序号5W3H分析法内容释义什么是全面风险管理1做事的目的（why）

2工作任务（what）

3组织分工（who）

4工作切入点（where）

5工作进程（when）

6方法工具（how）

7工作资源（howmuch）

8工作结果（howdoyoufeel）

5W3H分析法分析全面风险管理

风险管理基本内容1、全面风险管理历史风险管理基本内容2、全面风险管理基本知识

第

18

页1700年，风险管理史前时代…

风险管理历史1955年，Snide提出“风险管理”概念1988年，巴塞尔协议发布1992年，COSO综合内控框架1993年，“首席风险官”的头衔第一次被使用

第

19

页2000年，全面风险管理概念获得广泛认同

风险管理历史2004年9月，COSOERM框架发布2006年6月，国资委风险管理指引发布2008年4月,国资委风险管理报告模板2010年4月，财政部等五部委《企业内部控制配套指引》

风险管理基本内容1、全面风险管理历史风险管理基本内容2、全面风险管理基本知识

1、为什么要开展风险管理工作2、风险管理基本概念全面风险管理基础知识

经济发展水平呼唤风险管理工作

风险管理工作有什么用能增加多少收益？能降低多少成本？能提高多少效率？答案：资本市场估值：20%-40%溢价

2、节约成本，预防危机，控制风险3、规避周期性风险，应对宏观经济走势和行业发展趋势4、合理规划产业链，保持技术的领先性和产业结构的战略协同1、理顺内部管控关系5、稳定市场，寻求新机遇和利润增长点6、完善企业治理结构，增强防御能力内因15必要性——内生驱动

《中央企业全面风险管理指引》

证监会、上交所、深交所

财政部《企业内部控制基本规范》、企业内部控制配套指引

必要性——外因驱动COSO、ISO31000集团公司证

监

会国际风控相关文件财

政

部外部监管要

求国

资

委

“整体规划、分步实施、突出重点、务求实效”1245316

1、经济到一定程度（体检）2、高速发展的需要（马车、汽车、飞机）3、资本市场溢价4、

企业内因需求5、企业外因要求6、解决企业关键问题7、实时掌握企业风险所在

现阶段企业开展风险管理工作的原因

1、为什么要开展风险管理工作2、风险管理基本概念

全面风险管理基础知识

可能的实际行为目标行为情景分布时间经营指标0T风险是未来的不确定性对企业实现其既定目标的影响。“风险”的定义

《中央企业全面风险管理指引》本指引所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。123《风险管理原则与实施指南》（中国国家标准

GB/T24353-2009）“风险是不确定性对目标的影响。”国际标准

ISOGuide73&ISO31000

“风险是不确定性对目标的影响。”风险的定义

同企业生命周期有关吗？

企业的生命周期曲线与风险水平初创成长成熟衰退、调整时间销售与利润风险水平

同产品生命周期有关吗？

产品生命周期与风险管理销售与利润导入期

成长期

成熟期

衰退期风险水平利润曲线时间

风险管理组织机构

全民动员

2、风险管理基本流程全面风险管理3、重大风险监控预警

4、风险管理报告1、风险管理历史及基本知识✔全面风险管理课程目录

练习：搭建风控组织

讨论：今年体检健康，明年取消体检?

基本流程风险管理策略收集初始信息风险评估监督与改进制定解决方案

全面风险管理基本流程✔

1、组织2、制度3、报告4、风险损失事件库5、重大风险及排序6、重大风险承受度7、职责分配表8、应急预案9、重大风险解决10、量化分析11、最大可能损失12、标准全面风险管理工作三阶段第一阶段第二阶段第三阶段

《关于开展全面风险管理工作的指导意见》《关于贯彻落实〈中国某集团公司关于开展全面风险管理工作的指导意见〉的通知》《中国某集团公司全面风险管理工作规定》《全面风险管理“十二五”规划》《中国某集团公司风险管理标准（企业版）》上级单位的规章制度发展原则：寓军于民、军民融合战略目标：两融、三新、五化、万亿示例

工

作

总

体

安

排

年度主要工作计划示例

2014年度主要工作计划示例

现场练习：制定年度工作计划

培训学习：掌握知识、方法、工具等

掌握知识、方法、工具等

价值链模型

直接增值活动对外投资管理财务管理战略管理质量管理人力资源管理安全保密管理纪检监察法律事务管理经营环境经营环境生产销售服务基建采购研发设计企业价值经营环境

价值链模型示例

十一项一级风险与价值链的对应关系

一级风险与价值链对应关系示例

风险管理文化增强全员风险意识领导层主导作用风险管理文化营造风险管理氛围

PEST分析法PEST通常是用来帮助企业分析外部宏观环境的一种方法政治Political

经济Economic社会Social

科技Technological

初始信息收集方法(1/5)

比较法本行业内成功与失败企业进行比较，差别之处就是关键成功因素关键成功因素

关键因素是否具备与是否变更KSF（Keysuccessfulfactors）分析模型

初始信息收集方法(2/5)

供应商购买者替代者企业潜在的进入者企业竞争企业购买者竞争者互补者供应商波特五力模型ValueNet价值网模型

初始信息收集方法(3/5)

优势

strengths劣势

weaknesses

机会

opportunities威胁

threatsSWOT分析法

初始信息收集方法(4/5)

第四步第三步第二步第一步将结果在SWOT分析图上定位确认企业关键能力和关键限制确认企业外部环境的变化确认当前的战略

初始信息收集方法(5/5)

广泛搜集集中分类汇总整理有效筛选战略风险分析财务风险分析运营风险分析市场风险分析法律风险分析企业风险信息库

识别风险信息

示例初始风险信息收集职责分配表

现场练习：初始信息收集表填写

收集初始信息练习现场练习：职责分配表填写

基本流程风险管理策略收集初始信息风险评估监督与改进制定解决方案

全面风险管理基本流程✔

风险评估概述风险辨识风险分析风险评价123风险评估是风险管理的基础基本流程风险管理策略收集初始信息风险评估监督与改进制定解决方案

收集初始信息风险评估制订风险管理策略风险管理解决方案风险管理监督与改进全面风险管理循环风险评估判断其风险水平的一种活动。

考虑风险的可能性和影响来对其加以分析实质：对企业风险状况和风险管理水平进行分析、诊断和评价的过程。

风险评估的步骤风险辨识风险分析风险评价12360%80%100%风险事件库风险评估报告风险图谱进度。。。。。。Risk2risk1。。。。。。Risk2risk1风险图谱红灯区黄灯区绿灯区风险列表分析结果。。。。。。。。。。。。。。。。。。风险评估报告

风险辨识风险分析风险评价风险评估的三个关键步骤

访谈研讨

定性定量分析其他工具方法风险评估问卷调查风险图谱

企业内外资料分析风险库风险评估的方法风险评估的目的全面了解整体风险现状，评估风险水平。统一各个层面风险认识，形成通用的风险语言。找出最大的风险，并进行管理优先排序。123风险评估的成果风险列表风险图谱重大风险风险评估的目的、方法、成果

风险事件风险将通过具体的风险事件在未来的日常经营管理工作中表现出来。公司目标风险动因风险动因风险因动风险动因风险动因风险动因风险风险事件风险事件风险事件

行业风险评估不同行业面临的风险不同，分析时要针对行业特点石油行业示例示例

4风险评估准备1235风险辨识风险分析风险评价风险应对计划风险评估实施程序6风险评估文档记录

风险辨识风险分析风险评价

风险评估✓

风险辨识

风险辨识实质上是一个寻找、探索、发现的过程战略运营财务市场法律战略运营财务市场法律风险辨识

完整

准确提示1：宁滥毋缺提示2：考虑未来、不确定性、影响

风险辨识的主要工作目标

企业的流程体系采购管理市场管理生产管理质量管理行政事务管理预算管理财务管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理生产计划管理……战略管理管理流程业务流程技术开发售后服务决策流程示例

岗位说明书管理流程招聘计划流程(计划内)招聘计划流程(计划外)招聘实施流程人员入职流程转正流程内部人员转岗流程晋升管理流程(员工)晋升管理流程(中层领导)晋升管理流程(高层领导)人员解聘与离职流程工资总额确定流程月度薪酬计算、审批流程部门绩效考核流程个人绩效考核流程薪酬发放流程商业保险流程加班工资发放流程培训计划流程培训实施及效果反馈流程人力资源规划编制和审批流程三级流程人事管理薪酬福利管理培训管理二级流程流程框架一级流程战略管理及经营计划模块资产模块生产经营业务模块财务管理模块人力资源模块风险管理内部审计检查模块投资管理模块质量与安全管理模块信息系统模块法律事务模块行政及党群模块公司治理模块示例

人力资源制度框架操作规范《年度工作策划管理办法》《岗位设置及管理办法》《员工聘用管理办法》《员工转岗管理办法》《员工解聘管理办法》《薪酬管理办法》《绩效工资管理办法》《年度考核管理办法》《员工工资管理办法》《员工培训管理办法》《发展战略与发展规划管理办法》《人力资源控制程序》基本规章制度举例：人力资源制度框架示例

风险辨识及分析——初步设计环节示例

风险辨识及分析——实施策划环节示例

风险辨识及分析——初步设计环节示例

风险辨识方法头脑风暴法1检查表法2PEST分析法4德尔菲法33情景分析法6SWOT分析法35

风险辨识方法流程梳理流程图绘制初始信息收集流程风险辨识公司风险辨识问卷调查风险分类框架风险辨识专家意见法示例

现场练习：风险分类框架辨识

现场练习：流程风险辨识

风险辨识风险分析风险评价

风险评估✓

风险分析的主要内容分析潜在的风险事件1分析风险源或风险原因2分析风险后果3分析发生的可能性4分析控制措施6分析影响后果5

风险分析方法统计分析，如线性回归标杆对比，如行业比较和最佳实践法律政策分析，如萨班斯法案要求情景分析压力测试自我评价专家意见，如德尔菲方法集体讨论，如工作坊和头脑风暴法调查问卷

现场练习：风险分析

风险辨识风险分析风险评价

风险评估✓

风险评估标准

风险评估标准的设计流程确定设计原则定义标准框架设计细化打分标准审核确认各方共同完成工作组及领导组审核确认

风险评估标准的设计原则风险评估标准的设计原则

1、合理、逻辑、有完整的覆盖2、简单，可操作

3、用于判断的信息和数据依据容易获取4、适用性

风险发生可能性的定性、定量评估示例

风险发生对目标影响程度示例

现场练习：风险评估

说明:1、人力资源风险2、财务风险3、竞争风险4、

产品开发风险5、客户信用风险6、系统故障风险7、外汇风险8、欺诈风险9、政治风险10、投资风险11、采购风险影响程度极低低中等高极高极高高中等低极低1810734621159可能性

风险坐标图

极高高中等低极低极低

低

中等

高

极高

影响程度

可能性285B区域C区域A区域B区域承担A区域各项风险，且不再增加控制措施严格控制B区域中的各项风险，且专门补充制定各项控制措施确保规避和转移C区域中的各项风险，且优先安排实施各项防范措施341769

风险坐标图中各项控制措施

风险评估结果及分析——风险评估结果公司前七位重大风险

编号

风险名称1战略制定风险2人力资源风险3工程项目风险4保密风险5宏观经济与国家政策风险6廉洁风险7行业政策风险示例

某公司风险图谱影响程度中高低中发生概率高低23172112161433113223056218281529361113424252026935331072732ⅠⅡⅢⅣ公司风险图谱高风险中风险低风险宏观经济风险行业风险竞争风险政策法规风险投资决策风险投资管理风险投资退出风险

健康安全风险人力资源风险现金流风险

担保风险

28231714231215162125

风险评估成果-风险分布图

角色部门权重角色权重主导部门0.7

主导部长0.60.42主导业务骨干0.40.28辅导部门0.3

辅导部长0.60.18辅导业务骨干0.40.12

评分角色及权重设定示例

*在集团公司风险评价标准基础上需要对影响程度进行进一步细化

*影响程度又分为：产品质量、经济损失、公司声誉及形象、人员健康安全、下属公司管控5个子项

从可能性、影响程度两个方面

*一般方法

集团参考标准

评价标准

评价标准示例

三维风险评价三维风险评价

现场练习：风险评估(三维度)现场练习：绘制风险坐标图

风险评估报告

风险评估报告✓

定

期年度不定期报告季度月度专项突发重大投资项目重大事项决策

风险评估报告分类

风险管理委员会首席风险官执行董事与监督董事股东及股东大会内部审计委员会风险评估组织

风险的种类及应对按风险损害的对象：财产风险、人身风险、责任风险按风险的性质：纯粹风险、投机风险、收益风险按损失的原因：社会风险、经济风险、技术风险、政治风险、法律风险国资委分类：战略、市场、运营、财务、法律

风险评估的工具、方式、方法保守型激进型进取型增长型平衡型稳健型预期收益风险程度

评估情况：时间、次数、过程评估结果，列示重大风险重大风险的整体和其中每一风险的长短期影响风险评估结果说明

风险评估报告的撰写方法

参看附件：风险评估报告

基本流程风险管理策略收集初始信息风险评估监督与改进制定解决方案

全面风险管理基本流程✔✔

确定风险管理目标：风险偏好和风险承受度企

业

使

命风险应对策略风险偏好风险承受度战

略

风险管理策略是整体策略风险管理策略起着统领全局的作用风险管理策略起着承上启下的作用重大风险管理的目标

根

据围

绕确

定选

择确

定风

险

管

理

策

略

的

真

正

内

容自身条件外部环境发展战略风险偏好风险承受度风险管理有效性标准风险承担

风险规避

风险转移

风险转换

风险对冲

风险补偿

风险控制

人力、财力配置原则

风险管理策略内容

现场练习：风险管理策略表

基本流程风险管理策略收集初始信息风险评估监督与改进制定解决方案

全面风险管理基本流程✔

提出和实施风险管理解决方案

提出和实施风险管理解决

解决方案是风险管理策略的实施解决方案一般是以下的综合运用：风险管理策略组织职能内部控制，包括政策、制度、程序信息系统，包括报告体系风险理财风险管理解决方案

解决方案的原则要融入企业的管理和业务过程要结合企业的整体经营目标要与现有的管理体系整合，不能形成“两张皮”要统一在企业的全面风险管理体系之中每一个解决方案都服从于统一的风险管理策略，都是企业全面风险管理的有机组成部分要统筹考虑所有风险，不能把具体风险的管理搞成“管理孤岛”要有明确的可测量、可考核的管理目标充分考虑多目标的