D60406-U8+三位一体行业方案-汽车零部件敏捷制造

汽车零部件敏捷制造信息化解决方案精细管理产业链协同用友软件股份有限公司ME营销与方案中心崔永荣2013.3.19行业发展现状与趋势1企业经营管理特点与难点2行业全面信息化解决方案3核心价值及效益量化4行业成功客户51.1行业界定与分类1.2国内行业规模、前景及发展趋势1.3行业面临的市场机遇和压力1.4行业上下游供应链关系1.5行业运作全景图1.1行业界定与分类气缸、曲轴、凸轮轴、连杆、活塞、曲轴瓦、凸轮轴瓦、连杆瓦正时齿轮、气门挺柱、气门推杆、机油冷却器、进排气门、增压器、机油泵、汽油泵、化油器、电喷系统(EFI)、柴油滤清器、高压油泵（喷油泵）、喷油器(喷油嘴)等离合器、变速器、取力器、传动轴、万向节、减速器、差速器、后桥螺旋伞齿轮、转向机、球头销、梯形拉杆、液压制动总泵、气压制动总泵/气制动阀、前后制动室、真空加力器、制动凸轮、鼓式制动器、盘式制动器、前后制动蹄等驾驶室及车身、货厢、刮水器、玻璃升降器、各种汽车门锁、后视镜(外)、空调装置等随车工具、千斤顶、磨擦材料、橡胶密封件、标准件(螺钉、螺母、垫片)、汽车轴承、汽车弹簧、汽车玻璃、车身涂料发电机(磁电机)、起发电机、起动机(永磁直流)、微电机(雨刮、暖风、空压、电扇等)、发电机调节器、分电器、点火线圈、火花塞、电热塞、蓄电池、嗽叭、各种蜂鸣器、报警器、车灯总成、开关(含组合开关)、仪表板总成、汽车仪表等发动机各总成系统底盘各总成系统电气设备各总成系统车身各总成系统及通用件1.2国内行业规模、前景及发展趋势长春汽车产业基地主要汽车生产企业：一汽集团、一汽大众、一汽汽车北京汽车产业基地主要汽车生产企业：北汽控股、北汽福田、北汽吉普天津汽车产业基地主要汽车生产企业：天津一汽、夏利、一汽丰田武汉汽车产业基地主要汽车生产企业：神龙汽车、东风日产、东风汽车、东风本田重庆汽车产业基地主要汽车生产企业：长安集团、长安福特、长安铃木上海汽车产业基地主要汽车生产企业：上汽集团、上海大众、上海通用广州汽车产业基地主要汽车生产企业：广州本田、广州丰田、东风日产乘用车目前据统计中国汽车零部件企业已达到20多万家，汽车产业的集群主要分布在长三角、珠江三角洲、东北、京津、华中、西南等地区；各地区基于国际合作品牌及本土化品牌打造区域化产业基地，建设及发展相应的零部件配套企业，并逐步辅射到周边省份及地区。

我国汽车整车与零部件厂商的组织关系可大致分成两种类型：一种是零部件厂归属于某个整车厂，实为直属专业厂，一般是汽车集团的核心企业层成员，公司改制后成为全资子公司；另一种是独立专业生产厂商，它们形式上完全独立，不属于任何汽车集团。1.2国内行业规模、前景及发展趋势

2、中增长潜力包括：制动系统、温度控制与空调系统、燃料系统、内饰件系统、乘员保护系统、转向系统、悬挂系统、变速箱系统、排放系统

1、高增长潜力包括：

音响与通讯系统、电子与电器系统发动机系统3、低增长潜力包括：车桥和驱动轴系统、车身和结构系统、车身玻璃系统、轮毂和轮胎系统。

技术发展快、技术含量高的零部件产品，获利情况好，业务增长快通用化通用化实现零部件共享和更大规模生产，摊销因车型增加和产品生命周期缩短而导致的高昂开发成本；模块化

模块化是将总成和零部件按其在汽车上的功能组合在一起，形成一个高度集中的、完整的功能单元；电子及智能化电子产品占整车的价值已由80年代末期的5%上升到25%，今后汽车电子技术还会得到进一步发展；环保化

环保化要求在新型动力开发、原材料选用、汽车使用和报废等环节中充分体现汽车与环境的和谐；轻量化

汽车轻量化实际上就是零部件的轻量化，美国新一代汽车研究计划要求：每100公里油耗要减少到3升,燃烧效率提高7%，并减少10%的污染；整车重量减轻40%至50%；汽车零部件增长潜力分析汽车零部件行业发展趋势1.3行业面临的市场机遇和压力国内汽车零部件行业存在的问题开发能力弱，缺乏名牌产品基础仍较差、产业结构不合理企业规模小，专业化程度低中资零部件企业边缘化倾向明显产品标准化、系列化、通用化程度较低售后服务市场规范化程度不高由于我国零部件厂商无法满足整车快速发展的需要，多种零部件都存在进口需求，排名前十位的零配件进口商品比例都比较小，这一方面是由于零部件商品种类繁多，另外一方面表明了中国在多种零部件产品上都存在着巨大的需求。1.4行业上下游供应链关系物流信息流OEM系统集成商2线供应商客户日程生产计划日排序计划时段交货指示供应商日程供货产成品入库下线结算生产排程JIT采购供应商日程JIT生产下线结算JIT供货线边装配/直送工位供货产成品入库生产排程生产补货采购4S/3S销售服务店3PL配送中心/中转仓OEM仓库VIMI中转仓线边库位3线供应商2线供应商VIMI中转仓工位工位整车装配上线点装配点线边顺序供货装配点下线系统集成商1.5行业运作全景图3PLVMIVMI联合设计JIT’采购精益制造交付服务联合设计JIT’采购精益制造交付服务联合设计JIT’采购精益制造分销服务二线供应商系统供应商OEM120精益设计：协同设计系统设计标准化设计精益制造：多品种小批量生产平准化看板方式精益物流：准时制供货准时制采购准时制配送卓越运营：低成本、高质量、快速响应行业发展现状与趋势1企业经营管理特点与难点2行业全面信息化解决方案3核心价值及效益量化4行业成功客户52.1企业运营特点与管理难点2.2企业信息化管理重点与难点2.1企业运营特点与管理难点中国汽车零部件企业内部压力中国汽车零部件企业外部压力库存规划缺乏科学依据，停工待料及呆滞料情况频发为保证准时制供货而堆积高库存原材料价格波动大，产品成本不易控制异常情况处理不及时，缺乏有效的报警机制品质繁多，设计变更频繁，设计图纸缺乏有效管理设计工艺与生产制造车间存在不同步的现象编制计划体系工作量繁重，数据反馈不及时，计划落实度不佳产品质量要求日趋严格，质量追溯性无法满足主机厂的要求采购计划不够精确，采购计划变更频繁，供应商库存压力大，缺乏有效的供应商评估数据，供应商管理手段贫乏无法及时获知主机厂计划的变更，无法及时更改相关业务，库存积压严重。缺乏全面的销售分析数据，应收帐款控制难度大，资金周转率不高成本管理较为粗犷，生产成本收集难度大，企业资金周转率低，企业资金压力大人力成本越来越高，绩效考核缺乏科学的数据依据资金预算执行力不高，缺乏有效的资金预算管理手段企业内部管理压力今天，OEM正在为保持利润而努力，全球汽车产业链正在逐步改变整车厂与供应商的关系，在精益制造模式和按订单制造驱动下，要求供应商的运作更加精益和高效。国际汽车巨头政策调整同行产能增加企业产能过剩成本压力加大利润空间减小多品种小批量用户需求多市场变快竞争白热化工资指数提高人力成本提高企业社会责任加大新劳动法2.1企业运营特点与管理难点设计与生产衔接不畅库存管理难度大，管理经验无法提取和共享需求与计划出入较大，市场预测不准产品结构复杂，单品管理要求高，质量难以追踪内外供应链需求、计划难以同步连锁经营模式，多级管理需求仓库出入频繁，“资产不清”竞争激烈，利润空间小，价格变化敏感利润下降利润微薄库存资金占用严重，资金周转困难资源利用率低，企业竞争力低2.2企业信息化管理重点与难点2线供应商OEM系统集成商最佳实践1、协同管理，系统/模块化供货2、JIT准时制供货，迅速满足客户的多样化需求3、生产节奏与主机厂保持一致，生产计划随主机厂的变化迅速调整，柔性生产4、供应链成本控制，流程成本管理5、精益制造过程质量稳定，全程质量追溯6、采用电子手段实现供应链计划物流协同，提高反应速度汽车零部件企业现状1、为保证准时制供货而堆积高库存，中转库存管理困难2、准时制供货：材料消耗大，上线频次高，下线结算不及时，材料消耗结算差异大3、需求波动大，预测不准，计划可执行性差，无法根据客户的需求变化迅速调整生产4、物流管理水平低、制造执行能力弱，降低成本压力大5、产品结构复杂，重要零部件单品管理要求高，质量难以追踪6、供应链计划物流难以同步，信息化基础薄弱

日益激烈的国际竞争库存资金占用严重，资金周转困难利润下降，利润微薄竞争力低，被兼并或退出配套市场行业发展现状与趋势1企业经营管理特点与难点2行业全面信息化解决方案3核心价值及效益量化4行业成功客户5行业全面信息化解决方案销售与运作计划滚动计划供应商日程采购（配套供应）供应生配额供应商门户上线/下线结算标准成本管理客户协同：EDI寄售管理质量追溯JIT生产（节拍生产）JIT配送料（工位配送）供应商客户客户协同企业目标：卓越运营决策支持(BI)企业信息门户电子商务移动商务BOMMPSMRPCRPDRPSOP工艺路线生产订单车间管理重复生产产能管理设备管理委外管理VMI管理供应商配额管理采购管理销售管理售后服务客户关系管理库存管理质量管理人力资源管理条玛技术成本管理MES财务管理PDM/CAPPEAI(企业应用集成)UAP平台供应商协同产品理念：精益思想行业全面信息化解决方案行业解决方案整体概括用友U8+汽车零部件行业解决方案特点：支持汽车零部件行业所有关键业务流程，包括寄售、寄存（VMI）、滚动计划、JIT时点排产、供应可视化等；支持按订单制造、按库存制造、重复生产、精益制造等各种制造方法，增强企业适应性制造和柔性制造能力；支持设计（PLM）与生产（ERP）的集成，支持ERP与制造执行系统（MES）集成，支持物料的先进先出、批次（序列号）管理和条码应用，支持产品追溯；支持汽车行业电子数据交换（EDI）；基于用友UAP平台，支持平台化运营，支持企业流程、单据、报表等的个性化应用配置；用友针对汽车零部件行业业务特性和发展趋势提供先进的ERP行业解决方案,帮助企业进行业务创新，优化业务流程，迅速提升国际竞争力，支持企业实现赢利性成长。现在，已经有超过1000家零部件企业采用用友汽车零部件行业解决方案，包括外资企业、合资企业和民营企业，包括系统集成商和二线供应商。行业发展现状与趋势1企业经营管理特点与难点2行业全面信息化解决方案3核心价值及效益量化4行业成功客户53.1销售协同管理方案3.2设计协同管理方案3.3计划协同管理方案3.4精益生产管理方案3.5供应保障管理方案3.6仓储物流管理方案3.7财务核算管理方案3.8智能化经营决策管理3.1

销售协同管理方案寄售销售管理普通销售管理物权管理结算管理客户的上、下线结算受第三物流物控管理问题，造成对帐不顺畅；客户车间领用信息模糊直接影响到下线结算，并容易造成帐实不符；配送管理滚动计划第三方物流负责物资配送，在数量准确和反馈及时存在问题；客户生产不良采取补货保证生产持续，清线不及时造成领用信息模糊；客户的滚动计划制定粗放、变更频繁，难以指导企业的采购、生产管理；第三方物流仓或中转仓信息不透明、不准确，造成企业计划制定粗放或不准确；由于物资委托第三方收、发、保管和其责任心问题，物权界定困难；客户下线结算帐实不符问题会强加给配套供应商承接；3.1

销售协同管理方案主机厂订货信息销售订单销售发货单销售发票发货签回单应收帐款立帐应收帐款跟催主机厂滚动计划主机厂要货计划EDI数据导入销售订单调拨单其他出库单其他入库单主机厂配送计划不良补货计划销售发货单销售发票仓库出入库作业与物权管理寄售领用及结算管理普通销售管理寄售管理滚动计划的用途管理发货明细及开票明细管理3.1.1

滚动计划与普通销售管理业务场景：前提：此业务应用于企业与客户之间运输路程短，客户滚动计划直接用于采购备料、储备生产、总成组装生产及配送管理；企业通过EDI将客户滚动计划分别导入生成预测订单或销售订单用于采购、生产计划管理；根据销售订单生成销售发货通知，仓库按单完成销售配送作业及客户退货作业；根据客户开票信息完成客户发货量、开票量以及已发未开票部分的对帐；结合滚动计划、计划与要货差异的特点来确定计划来源及用途；结合客户的上线结算或下线结算的特点来明确对帐与结算标准；3.1.1滚动计划与普通销售管理业务实现：管理价值：1、物料需求计划的选择2、物料需求明细导入处理1、物料发运计划选择2、物料发运计划明细导入处理发货通知ASN单据处理通过EDI数据导入工具实现客户滚动计划（物料需求计划－备料及生产）、客户发运计划以及发货通知的作业处理，提高业务处理与响应效率；通过数据导入处理实现内、外部数据的一致性和管理协同性，加强企业与客户管理的整合；3.1.2

滚动计划与寄售管理（一）业务场景：前提：此业务应用于企业与客户之间运输路程远，通过第三方物流仓或中转仓实现客户配送；考虑第三方物流或中转仓数据精准性差、反馈不及时暂不纳入计划范围；基于客户滚动计划通过EDI导入生成预测订单用于采购备料、生产储备管理；根据客户要货计划及异地仓结存制定内部要货计划导入生成销售订单来指导成品仓与异地仓的调拨作业；企业与客户完成财务对帐结算及第三方物流完成仓储明细对帐；结合企业异地仓管理困难，针对“管理就近”原则，加强异地仓的管理及客户滚动计划的调整；通过异地仓来调剂客户要货计划的配套供应3.1.3

滚动计划与寄售管理（二）业务场景：前提：此业务应用于企业与客户之间运输路程远，通过第三方物流或中转仓完成客户配送，第三方物流仓或中转仓数据准确及业务处理同步化，直接纳入计划管理；基于客户滚动计划通过EDI导入生成预测订单用于采购备料、生产储备管理；根据客户滚动计划导入生成销售订单来做为总成生产计划和总成仓与异地仓调拨转仓管理标准；企业于客户完成财务对帐结算和第三方物流完成仓储明细对帐；通过企业管理优化实现异地仓数据同步处理，将期纳入公司计划范围；通过异地仓来调剂客户要货计划的配套供应3.1.3

滚动计划与寄售管理业务实现：管理价值：根据寄售仓数据处理及时与准确，来设定寄售仓是否参与计划处理建立寄售仓最高、低库存及安全库存指标，实现系统自动预警通过寄售销售订单实现成品仓与异地仓（第三方物流/中转仓）的调剂管理寄售订单推单生成调拨单通过调拨单实现成品仓与异地仓调拨转仓处理结合企业寄售仓管理特点及要求，灵活配置寄售仓或寄售业务是否参与计划处理，实现计划多维度管理；建立寄售仓最低、最高库存或安全库存预警机制，加强寄售仓的监控和业务检查管理；通过寄售销售订单实现客户要货计划调拨作业或（基于客户要货计划及寄售仓情况）的补货计划调拨作业，加强寄售仓收发、结存管理，既保证客户配送需求又将寄售数量控制在合理范围；通过其他出库单完成调拨出库作业通过其他入库单完成调拨入库作业3.1.4销售配送与寄售结算管理业务场景：前提：此业务用于寄售管理上线结算和下线结算管理；第三方物流代管物料基于客户装车、要货计划以及补货等办理配送及不良接收管理；月未企业与第三方物流完成代管仓的收、发及结存对帐处理；销售办事处管理物料基于客户装车、要货计划以及补货等办理配送及不良接收管理；月未办事处做好中转仓盘点管理；上线结算管理（根据第三方物流仓或中转仓领用、退回明细和客户完成对帐）；下线结算管理（根据第三方物流仓或中转仓配送及不良接收信息和客户完成对帐，同时也完成已发货未开票部分的对帐）；加强异地仓（第三方物流/中转仓）的收发管理，明确物权界定标准；基于异地仓（第三方物流/中转仓）的收发记录及客户结算要求，明确对帐与结算管理标准；3.1.4销售配送与寄售结算管理业务实现：管理价值：根据客户发货记录来编制寄售蓝、红字对帐单根据客户领用或完工耗用等的开票通知来编制销售发票通过寄售存货收发存表和第三方物流仓完成仓库对帐管理；或者是异地办事处的中转仓盘点及对帐管理；通过寄售存货结算统计表实现已发货未开票或累计开票等查询，完成客户寄售结算对帐管理通过寄售对帐作业管理，实现寄售发运及不良退回接收管理，加强寄售（第三方物流仓/中转仓）管理；通过寄售结算作业管理，实现寄售发运及耗用开票、以及已发货未开票明细查询，规范企业与客户对帐作业，同时加强未对帐信息管理；用于寄售总成库存结存查询及管理；3.2

设计协同管理方案产品设计变更管理打样试产管理变更交替客户设计变更接收标准的制定问题（数量接收/时间接收）；变更交替过程计划与设计变更处理、生效管理如何平滑过度的问题；变更标准部分客户内部管理较松散，设计变更无法做到提前通知或预警管理；同时由于客户设计变更引发库存及在制是否接收、如何接收问题；成本管理供应商管理企业的产品周期分为打样试产、小批量试产、配套批产等环节；每个环节业务处理与追踪、以及成本归集等管理在部门职责分工不明确，业务对应性不强；目前较多企业与供应商之间只是单纯采购与销售的业务关系，缺乏严谨的配套管理机制；较多企业在供应商评审管理方面只是留于形式，设计部门参与程度不高；小批量试产管理3.2

设计协同管理方案ERP存货信息及BOM清单、生产工艺管理提交产品设计变更申请新品设计业务追踪与业务组织管理新品设计成本归集管理PDM产品设计管理打样设计管理小批量试产管理产品设计变更管理无缝集成管理标准制定与评审管理供应商供货资质评审供应商配额、价格政策生产批量与包装管理采购批量与包装管理生产工艺管理及加工工时、物流转运量等管理客户配套政策管理仓库储备标准制定与评审接到客户设计变更信息变更前库存及各业务进度的检查明确设计变更前物料接收标准设计变更前物料接收标准洽谈设计变更前BOM替代关系建立设计变更前物料最小库存预警BOM清单设计变更处理3.2.1设计与基础数据管理工艺电子图板9系统管理工具12零部件管理3工作流管理4产品结构管理2变更管理5产品配置管理7项目管理6数据集成与接口11可视化与浏览10产品工艺管理8文档管理1统一的编码体系；PDM中建立设计物料库；PDM设计物料库与ERP数据库级的互访（一致性）BOM数据、工艺信息直接统过数据接口提供给ERPPLM产品数据管理PDMCRM供应链管理数据库（SQLServer）网络产品信息供应商信息CAE系统知识文档编码CAM系统NC代码编码CAPP系统工艺卡片工艺信息工艺任务……CAD系统设计任务……工程图详细产品信息……开发指令管理制度……项目信息库存信息材料信息……制造BOM工艺文件……用友ERP系统销售BOM……开发指令合同号/订单号……开发指令管理制度……库存信息材料信息……采购……PLM是企业信息的“路由器”企业的信息化将以PLM为主的技术信息化和以ERP为主的管理信息化构成。并以PLM为集成平台实现企业信息化的全面集成(CAD/CAE/PLM/CAPP/ERP/OA）技术信息化管理信息化用友ERP与PDM的无缝集成应用3.2.1设计与基础数据管理结合企业产品研发管理流程，将产品开发过程固化到系统，规范企业所有项目的过程规范研发流程文档集中管理产品数据标准化管理PLM与U8集成对所有活动定义责任角色、平均工期，活动的必须交付物，以及交付物关联模板，同时约束此交付物的审签流程按照项目阶段和交付物类型组织管理所有研发过程中产生的交付物，方便检索所有项目过程交付物文档实时了解项目关键里程碑当前状态，做到事中管控发现延期关键活动，及时追踪延期原因，合理协调资源，保证项目进度顺利进行对所有物料进行分类管理，对零部件实现ABC分析和分类归档整理对借用率比较高的零部件或者通用件实现特征属性管理创建企业统一的元器件设计库实现结构、电子、软件一体化BOMPLM向U8传递归档后的BOM结构PLM向U8传递工艺路线3.2.2ECN（工程）变更管理业务场景：设计变更前物料在库及生产在制、采购在途清理作为接收标准洽谈依据；基于客户的接收（数量）标准完成生产在制、采购在途、在库（数量）标准外的清理；设计变更前差异的确认设计部提供设计变更差异信息用于计划或生产部查询依据；设计变更前数量的确认计划或生产部查询设计变更前在库、在制、在途数量用于销售部和客户洽谈接收标准的依据；设计变更接收数量洽谈和客户确认设计变更前接收数量，避免呆滞积压；设计变更引发物料变更的清理建立BOM清单替代料关系及变更前物料最小库存预警；基于客户接收（数量）标准来完成采购在途、生产在制、仓库等数量的清理；3.2.2ECN（工程）变更管理业务实现：管理价值：通过物料齐套分析查询，确认设计变更前总成BOM清单及子件库存情况；通过生产齐套展望分析查询，确认设计变更前总成BOM清单及子件在库、在制、采购在途等情况；基于客户设计变更要求完成替代料处理，子件更新为变更后的物料，变更前的物料为替代料；计划运算时自动考虑替代料关系生产订单替代关系处理生产订单子件替代关系查询系统自动优化消耗设计变更前物料，当设计变更前物料不够时在使用设计变更后物料通过物料齐套分析及生产齐套展望分析查询设计变更前物料在库、生产在制、采购在途情况，为企业与客户之间洽谈接收标准提供依据；根据双方确认设计变更标准，完成设计变更前后替代料处理，实现计划自动化处理、生产领料控制－优化替代料（设计变更前物料的消耗），大大简化替代业务处理过程，提高工作处理效率，加强设计变更后物料消耗管理；3.3

计划协同管理方案异常影响客户设计变更造成库存呆滞、积压问题严重；紧急或冲发事件造成生产效率不高或出现停工待料的现象，同时也加剧管理成本的增长；紧急影响由于突发的业务或临时业务，造成生产换线频繁、生产挪料现象严重；同时由于缺料造成了紧急性采购，无形增加企业物流成本；计划期间计划用途较多企业对计划期间划分与执行不严谨，造成“计划跟不上变化”；计划制定粗放，不利于产能评估与生产组织，计划调整频繁；为了迎合客户或内部职能分工问题，造成计划收集及用途标准模糊；对于计划与实现差异、供应商来料质量等问题缺乏防范意识，造成计划执行困难；销售配送计划管理生产备料计划管理生产机加、组装计划管理3.3

计划协同管理方案预测订单导入销售订单导入及提交MPS/MRP计划生成处理计划运算管理计划检查与调整管理计划下达管理仓库计算范围的制定计划期间划分管理计划来源及用途管理MPS/MRP计划结果检查计划是否异常（逾期、提前、延期、取消等）计划异常评审与调整管理是计划下达处理否采购请购业务下达委外请购业务下达生产订单下达3.3.1

N+3滚动计划管理业务场景：前提：结合客户N＋3滚动计划的管理重点、企业与客户供应距离、客户计划与要货差异等来优化企业计划模型；储备计划基于客户滚动计划及提前期制定进口、国产件的采购计划或坯件、配件生产计划的储备计划；为优化库存结构和企业管理要求将计划分期处理；做好计划与要货差异、供应商品质及内耗问题的计划防范工作；生产计划基于客户滚动计划制定总成组装生产计划，防范计划与要货差异；配送计划根据企业与客户供应距离，制定异地仓与调拨业务来缩短两者的物流时间；通过MPS与MRP实现总成生产计划与配件、坯件储备计划之间分离处理；根据计划结果做好各计划期异常计划的检查与协调工作，同时将重复的异常计划纳入储备范围；3.3.1

N+3滚动计划管理1.1主机厂和内部月度预测计划用于采购储备计划管理1.2用于VMI供应商指导性生产计划和进口件、采购周期较长物料的请购的依据2.1主机厂月度生产计划管理2.2分解作为成品生产计划和VMI供应商送货计划的依据3.主机厂的要货计划（周、日、时间），取决运输周期和仓库业务处理等条件4.结合主机厂配套政策建立安全库存或最小库存检查机制，做好异地仓补货管理3.3.1

N+3滚动计划管理规划重点：1、细化计划期间“颗粒”；2、优化多品种少批量需求与生产批量组织关系；3、解决储备与交付（周期）矛盾问题；3.3.1

N+3滚动计划管理业务实现：管理价值：令单合并：在供应期间内相同配件的生产计划自动合并处理最高供应量与重叠天数：通过定义产成品与配件最高供应量（日生产批量）和重叠天数来自动分解生产计划及排产前推或后推的处理，如果重叠天数为1，则以预计供应日期往后推，为－1则以预计供应日期往前推；时格资料维护：可以采取“近细远粗”的计划分解方式来处理；时格的定义用于计划维护展开条件；固定提前期：用于成品和配件生产周期管理，其直接影响配件计划前置的重要因素；通过“产品预测订单－展开式“实现汽配行滚动计划编制与下达；通过”计划维护－展开式“和属性（采购）来过滤采购计划下达来指导供应商进行物料储备和生产储备管理结合产品结构和生产周期做好坯件、配件储备性生产计划管理；结合客户要货计划及内部调拨计划实现总成日生产计划分解；规范计划期间划分，实现“近细远粗”的管理原则；根据导入滚动计划（预测订单、销售订单）完成计划分解处理；根据计划结果实现计划异常检查及评审作业，通过计划维护完成计划调整处理；基于MPS与MRP计划结果做好配件和坯件计划检查，为生产组织与协调提供依据；3.4

供应保障管理方案供应商评审及考核管理采购配套供应管理采购结算采购结算主要集中在VMI上线结算及下线结算物权管理方面；VMI代管仓数量及质量保证问题；采购协同采购计划与采购要货等业务处理信息沟通直接影响协同效率；客户设计变更引发采购变更－数量消化问题；采购配额供应商管理配额标准的制定、配额如何执行是较多企业管理难点；配额式采购和质量追溯之间也存在管理矛盾；较多企业在供应商资质、供货资质评审管理落实不到位；同时造成了长时间的业务配合过程中存在“准供应商”管理现象；3.4

供应保障管理方案计划与采购管理供应商协同管理采购计划下达采购请购单采购计划接收及确认生产计划驱动采购计划供应商资质评审管理供应商供货资质评审管理临时性采购业务供应商档案管理采购订单供应商存货对照管理询价计划单取价是是否有价格/配额管理供应商报价单采购比价审批单否采购订货确认及回复ASN送货通知采购到货单到货报检作业采购入库作业采购入库信息查询材料出库作业采购开票作业采购开票通知及查询代管挂帐确认单代管挂帐对帐查询入库结算上、下线结算3.4.1供应商配套与协同管理业务场景：通过供应商协同管理平台实现企业内部与外部（供应商）之间协同管理实现协同管理范围：采购任务发布与执行管理采购计划与发运申请管理采购订货与配送管理采购接收与报检管理采购入库与结算管理上线与下线结算管理采购对帐与开票管理VMI库存查询管理3.4.1供应商配套与协同管理业务实现：管理价值：根据企业管理要求来定义各种类型任务及发布方式结合企业管理实现业务及事务性任务分布处理基于任务处理实现查询、删除、打印等业务处理通过供应商协同平台实现采购计划发布处理供应商基于VMI结存情况补申请作业采购订单下达及确认管理采购订单执行通知处理供应商根据送货通知生成ASN送货处理；根据ASN单办理到货接收及拒收处理采购入库作业处理与外部入库情况查询VMI代管仓领用信息发布，实现上线或下线结算自动对帐处理；实现采购开票通知及在线开票通知处理采购发票接收及确认处理、应付情况的查询；供应商来料质量及不良信息发布管理；实现供应商与企业之间任务制定与发布、执行等协同管理；同时实现计划下达、配送申请、配送通知、配送处理、对帐、开票等业务协同处理，提高供应商与企业配合效率，加强两者之沟通，降低办公成本；通过供应商协同平台各业务信息查询改变供应商配合的方式，由“被动式”配合转“主动式”配合；3.4.2供应商采购配额管理业务场景：目的：为了保证供给的充足与稳定及价格竞争性，企业对同一种物料往往会维持多个供应商；处理方式：企业往往会定期或不定期依据供应商的综合表现分配一定的供货比例，在执行时严格按约定比例控制；配套政策：一般采取一品两点，最多一品三点来管理；配额标准：单笔配额或累计配额；配额标准制定既影响采购数量配额管理，也影响质量追溯和出库原则管理；3.4.2供应商采购配额管理业务实现：管理价值：决定物料是否参与配额，多少数量为配额标准建立存货与供应商对照关系，设定配额标准建立存货与供应商对照关系，设定配额标准计划与业务配额标准设定通过配额生单完成选单、汇总、配额、取价、生单处理通过存货档案及供应商存货对照表配额标准定义，丰富企业各业务管理要求配额管理；实现多种采购策略（MPS/MRP、ROP、请购单等业务）单笔配额或累计配额生单处理；规范企业采购配额管理，简化人工配额核算工作压力；提高供应商满意度，加强供应商供应配合；3.4.3

VMI上、下线结算管理业务场景：目的：企业为了降低库存积压，一般采购物资企业代管或第三方物流代管，根据生产消耗数量和供应商对帐结算；上线结算：根据代管仓材料领用出库量为对帐及结算标准；下线结算：根据生产车间生产完工实际消耗量为对帐及结算标准；VMI仓一般由企业代管或第三方物流代管，这样就构成了两者或三者之间物权与结算管理关系；3.4.3

VMI上、下线结算管理业务实现：采购代管业务启用代管仓库档案定义管理价值：采购请购、订货业务类型的选择代管物料采购入库作业BOM清单供应类型决定VMI上线结算（领用）和下线结算（入库倒冲）管理供应类型决定材料出库单生成方式参照材料出库单生成采购代管挂帐确认处理选择代管挂帐确认单生成采购发票采购管理实现请购、采购、入库、领用（上线结算）或入库倒挤（下线结算）、代管挂帐、采购开票等业务处理，规范企业采购代管各业务环节管理；通过采购代管管理大大降低企业库存空间及资金的占用或积压问题；同时也规避手工代管理下采购对帐管理问题，提高供应商满意度；3.5

精益生产管理方案生产结案由于物料短尾和不良造成生产订单尾数无法完工，同时生产部结案处理不及时，也是影响计划结果准确重要原因；生产补料持续生产过程中如何解决物料退、补料作业问题；由于生产现场管理及下线清线不及时，造成VMI物料对帐困难；生产组织生产协同由于对生产设备或模具等缺乏检查及保养机制，造成生产临时变更频繁；生产物料也存在车间的二次分配作业问题；较多企业不在局限生产组装，同时也包含配件机加及坯件生产，如何组织各生产业务之间计划与业务协同是管理难点；总成组装生产管理坯件成形生产管理配件机加生产管理3.5

精益生产管理方案生产下达管理生产执行管理生产结案管理根据滚动计划下达坯件或配件生产任务时点排产及产能检查计划下达坯件生产订单配件生产订单根据客户要货计划及内部销售计划时点排产组装生产订单生产备料与生产配送生产时点备料与工位配送生产挪料管理生产改制管理生产不良处理生产料废退、补处理生产工废补料处理生产订单关闭3.5

精益生产管理方案汽配时点排产计划模型有两种多品种小批量－组合式节拍生产特点：1、品种系列相对较多；2、产品结构较简单，配件品种数量不多，生产工艺相对较短；3、生产配送侧重相近似总成组合式配送管理；适用汽配制动器、车桥、离合器等行业；客户：东风电子科技有限公司（汽车制动系统公司）多品种小批量－混线式节拍生产特点：1、品种系列较少；2、产品结构复杂、配件多，生产工艺相对较长；3、生产配送侧重点单品配送管理；适用发动机、挖掘机驾驶室等行业；客户：XX机械（山东）有限公司3.5.1组装时点排产计划－混线式节拍生产业务场景：厂外同步物流流程厂外同步物流流程厂内同步物流流程客户时点装车计划根据客户时点装车计划制定成品入库时点计划和上线时点计划，设定提前时间标准和多品种小批量混合节拍；总成时点组装计划根据成品下线情况依次推算上线数量；根据成品上线计划依次完成单机物料备料放临时区；根据下线情况依次单机物料配送上线；采购物资配送计划供应商根据近期装车计划按包装量或供供货批量依次完成采购物资配送及接收处理；3.5.1组装时点排产计划－混线式节拍生产明确计划来源制定排产标准上线投产顺序下线拉动计划上线时间推算下线拉动上线3.5.1组装时点排产计划－混线式节拍生产业务实现：管理价值：采购恰当数量和品种的零部件．选择恰当的时间订货、到货，尽可能维持最低