连锁超市成本控制分析

Ⅰ山西财经大学2019届本科生毕业论文（设计）山西财经大学2019届本科生毕业论文（设计）山西财经大学2019届本科生毕业论文（设计）1导论1.1选题背景与意义1.1.1选题背景连锁超市在增强管理销售能力的同时，不但要明确企业发展目标，还要提高自身的竞争力，提高整体经营水平。存货被视为连锁零售业重要的流动资产，是连锁超市的核心组成部分，需要引起管理者的足够重视。7-11连锁超市的主要经营方式是连锁零售经营，近十年不断发展壮大，在全球的超市分店已达到上千家。现阶段市场竞争愈演愈烈，企业需要在发展壮大的同时，通过提高存货控制管理水平不断摸索出一种适合企业自身发展的道路，以提高自身竞争力。1.1.2选题意义从对国内外学者的文献总结报告中可以发现国内外学者对于存货成本控制、存货管理方面的研究已经十分详细和透彻，但现今对于连锁超市的存货成本控制研究热点普遍聚焦在国外连锁超市中，像沃尔玛、麦凯乐等，本土地方性连锁超市相关分析少之甚少，产生这种局面有两部分原因，第一是由于国内没有对存货成本控制有全面认识研究；第二是各行业对存货成本控制概念不够明确。也恰是由于这种情况的存在，让本文的研究存在意义。1.2国内外文献综述1.2.1国外研究现状AnichebeNnaemekaAugustine（2015）在研究连锁超市存货成本中发现经营正常的连锁超市必须拥有足够存货数量，但是足够的存货数量反而会带来更多的存货成本，存货成本的增加会使连锁超市资金运转不畅，影响企业的日常经营销售情况，违背了存货管理的初衷。这与存货管理的概念相互矛盾，存货管理理论还需继续深入探究。HarishPatil（2015）在连锁超市的存货控制研究中得出连锁超市生产过程中的原材料浪费现象十分严重，浪费数量触目惊心，因此对企业生产过程提出修改建议，对原材料的浪费提出解决方法。他认为对原材料要进行定期检查，随时抽查研究策略。企业在生产过程中要研制出多种方案，方案之间进行对比分析，择优选择存货成本最低的方案，连锁零售业超市面临季节性变化、消费者需求变化等多方面的挑战。作者通过自己对连锁超市的行业研究发现许多存货成本控制方面的问题，针对这些问题提出增加顾客满意度是企业成功运营的关键。1.2.2国内研究现状成康康（2010）在连锁超市存货成本控制研究中发现，连锁超市在存货方面存在采购数量庞大、采购价格偏高、采购质量较差、企业成本核算制度不完善、成本核算方法不科学等问题，企业在对存货的采购、运输、存储环节方法运用不合理，这些问题导致连锁超市销售能力下降、销售利润降低。李静（2017）通过ABC作业成本法在企业存货管理中的应用分析发现，企业在应用ABC作业成本法的关键是要在期初、期中以及期末都要对存货进行分类管理，这种方法有利于企业及时高效地判断当前存货管理进程，对现代企业的良性发展提供基础保障。近年来，国内学者把研究重点放在存货成本管理方法上，有代表性的观点主要有：冉净斐（2017）通过研究供应链管理模式在连锁超市适用的可行性，最终得出合理的供应链管理模式是可以有效地降低企业存货成本，改善连锁超市整体经营水平，并最终使企业存货成本得到良好的控制。宋传联（2018）在研究企业运输环节中发现，当前企业在物流运输中有运输成本过多、企业不受重视的问题，究其原因主要是因为企业在存货成本方面管理不够完善，忽视物流管理的重要性。他认为企业应该增强存货在供应链中的成本控制，建立科学高效的物流管理措施，其目的是降低物流运输过程中对于存货成本的损耗，改善存货成本，提高企业经营效率。范立新（2014）认为连锁超市要通过合理运用存货成本控制方法，不断提高自身经营水平，改进成本控制理念，最终达到企业正常生产经营的目的。企业要加强对成本控制的重视，在采购、运输、存储等环节提高管理效率，从根源上找到问题的解决方法，实现企业价值最大化。张晶（2015）在研究连锁超市存货管理方式中认为，连锁超市经常忽略存货成本控制在企业发展中的地位，导致企业出现信息交流不流畅的问题，造成存货积压严重、存货成本过高的局面，传统的成本控制办法也同样适用于连锁超市行业，存货成本控制理论还需完善，成本控制模式还需继续优化。1.3论文的结构及主要内容1导论2企业存货成本控制的概述2.1企业成本控制的概述2.2存货成本控制的主要方式3对7-11物流配送中心存货成本控制与管理的分析3.17-11商店介绍及存货成本控制现状分析3.27-11存货成本控制与管理的影响因素47-11物流配送存货成本控制与管理存在的不足4.1存货采购预算失效4.2存货采购制度的不完善4.3自营配送成本过高4.4仓储设施落后造成存货周转率低4.5相关人员工作效率低4.6与供应商的关系紧张5优化7-11的存货成本控制的对策建议5.1优化存货预算编制5.2存货采购流程依据采购预算来改进5.3改善自营模式5.4有条件地采用供应商管理库存（VMI）5.5仓储设施技术更新改造5.6实行绩效考核和奖惩机制5.7加强与供应商的合作1.4论文的研究方法1.4.1归纳演绎法文章主体是运用归纳演绎法，对7-11连锁超市存货成本控制的现状进行分析、归纳、总结，发现企业存在的问题，提出解决对策。1.4.2案例分析法根据7-11连锁超市存货相关统计通过案例分析法，得到企业在存货成本核算法方面存在不足，核算方法单一，并分析其产生原因，结合所学的理论知识找出解决问题的方法。2企业存货成本控制的概述2.1企业成本控制的概述2.1.1成本控制与管理的内容目前，在我国的企业处理具体的业务的时候，往往采用目标成本、计划成本及标准成本这三种模式。而在企业生产经营过程中，控制方法又分为以下三个阶段，分别是：设计阶段、存货采购阶段和生产管理阶段，这对从整体层面控制企业成本有着非常重要的意义。（1）在设计阶段的目标成本的控制。在该阶段加强成本控制，是从投入环节就进行成本控制，这一环节能够起到“节流”的作用。在市场所提供的物质基础条件下，企业需要不断提高自身的技术水平来适应市场提出的新要求，能保证自身的竞争优势。（2）在存货采购阶段的成本控制。企业在进行存货管理的时候，从会计角度来看，计划成本有着一定的优点。在研究存货采购成本的时候，采用计划成本，可以通过它自身的相对固定性来顺势研究成本的变化趋势，从而反映出市场价格变动的情况。通过这类方法，企业的存货成本控制就相当于是一条水平线，在这个水平线上，尽管价格并不是令人完全满意，但是基于这条成本控制线，企业能够研究出价格变动的趋势，为管理者把控采购成本，为抓住最合适的采购时机提供了一个依据。（3）生产阶段应用的标准成本考核。标准成本包括基本标准成本和现行标准成本。基本标准成本的含义是一旦成本标准被确定下来，除非生产条件发生重大变化，否则该标准就不得发生改变；目前的标准成本是指根据试验期间将发生的价格，效率以及生产和运营能力估算的标准成本。所以，采用基本标准成本可以显示出各阶段的成本控制情况，并进一步加强成本控制。（4）目标成本、计划成本和标准成本的有机结合。将目标成本、计划成本和计划成本有机结合，建立连锁超市专属的成本控制模式。但是在实际业务中，还需要了解自身的优势，并且充分发挥自己的优势，创建符合企业发展的成本模式。2.1.2存货成本控制的意义（1）成本控制是成本管理的首要门径。成本管理可分为六个部分：成本预测、决策、计划、控制、会计和分析。成本的预测、决策和计划给成本控制提供了可供参考的数据。成本控制不但要实现控制目标，还要具体到每个环节中，成本控制需要立足于产生成本的所有环节。（2）存货成本控制是为了促进企业更好地进行管理。连锁超市的存货成本与其生产经营活动和管理水平有着紧密的联系。在实行存货成本控制的时候，应该制定相关的控制标准和制度，同时应该即时进行修订和完善。（3）存货成本控制为建立企业经济责任制提供了一个必要条件。连锁超市在进行存货成本控制的时候，必须要建立相对应的经济责任制。在进行存货成本控制的时候，首先应该将总体指标进行细分，落实到具体的每个部门和每个环节，使他们承担自身的责任，以此来约束员工积极主动考虑降低存货成本的想法，保证存货成本控制能顺利进行。2.2存货成本控制的主要方式2.2.1作业成本法作业成本法也就是ABC，这个概念在20世纪中期的时候就率先由ErickerKohler提出，后来研究者们也对它进行了更深层次的分析改进，并形成了初步的理论体系。在20世纪末的时候，RobertKaplan和RobinCooper在期刊上发表了一些文章，这些文章都是他们在研究作业成本法的过程中写下的，这些文章也给作业成本法的发展和应用提供了一个理论依据，给它们打下了理论基础。其中作业成本法的主要观点指的是企业生产的所有产品都需要消耗一定的作业，而这些作业的消耗依靠的是消耗生产中的资源。作业成本法是在建立一个作业成本库后，把生产作业过程中消耗的各种资源归到具体的作业中，再把每个作业应该承担的成本算到具体的成本对象上，通过这种方式来得到成本信息。在作业成本法中，作业相当于是在进行成本核算时的重要纽带，其主要通过作业成本归到了各类具体的成本对象上，能将所消耗的资源合理的分配到产品中。在与传统的成本核算方法的对比中，作业成本法也显得更加科学合理。2.2.2时间驱动作业成本法作业成本也有着自身的缺点，它的开发成本高，操作难度大，而且模型更新也比较困难，因此，在企业进行成本管理的实际操作中，想要广泛的使用这种方法还是有些困难的，因此一些专家研究了时间驱动作业成本法来弥补作业成本法的不足。时间驱动作业成本法（TDABC），也可以叫作估时作业成本法。它是以时间为主要动因。在使用这种方法的时候，第一步是根据相关人员的长期经验来估计生产和单位作业所需要的时间，然后算出成本动因率，接着算出相关作业所需要承担的成本数据。相比于作业成本法来说，时间驱动作业成本法是将时间作为主要动因，把作业当作基本要素，因此通过这种方法得出来的数据更加的客观。这两种方法的不同是，时间驱动作业成本法需要有丰富经验的人来采用专业的方法来预估时间，然后算出相对应的成本数据。此外，时间驱动作业成本法要求相关人员对生产作业的过程要非常熟悉，尽可能的减少误差。3对7-11连锁超市存货成本控制与管理的分析3.17-11连锁超市介绍及存货成本控制现状分析7-11连锁超市其品牌最开始为美国南方公司所属，其成为日本公司是在2005年。7-11商店的名称意义是指商店从早上7点营业到夜里11点，但是从1975年开始就变成了全天营业。7-11连锁超市是零售业的巨子，已成为全球最大的连锁商店团体。7-11获得过很多荣誉，它在全球最有影响力的多个品牌中占有一席之地，它在200多个国家和地区都有着自己的店铺，同时，它的物流运作也是物流管理专业的经典案例。7-11的成功在于它能准确地对市场作出判断。7-11通过国际联合采购或制造商的相互推荐降低采购成本，并创造具有自身特点的产品。同时它在不同的地区有符合自身情况的非现金付款机制。除此之外，7-11并没有固步自封或者自傲自大，它在各个方面都进行了调整，甚至是改革，来保证能够有效率的供应商品，从而满足消费者的需求。7-11目前面临着严重的竞争态势，为了更加客观的认识7-11商店的成本费用情况，本文主要收集了2013-2017年五年的成本费用数据进行系统性的研究。首先7-11商店的存货成本一直处于上升态势，从2013-2017年存货成本从100529万元上升到128891万元，增长幅度接近26%，其中2014年增长了5.12%，2015年增长了6.84%，2016年增长了15.79%，2017年则下降了1.41%，不过总体上7-11的存货成本还属于上升态势。图3-12013-2017年7-11商店存货成本图7-11超市近几年关于存货采购领域的费用急速上升，并且采购费用占据存货总成本的比重也逐渐下降，尤其是2013-2017年，7-11超市的存货采购费用从过去的89466万元增加到113578万元，几乎增长了26.96%。图3-22013-2017年7-11超市存货采购费用情况图3.27-11存货成本控制与管理的影响因素7-11商店的所有经营活动都是围绕着销售而展开的，商品的销售收入决定了商店的收入，但是商品的采购、运输和管理等又会影响到商店实际运营成本的支出。因此，影响库存成本的因素主要包括以下几个方面。3.2.1预算编制及执行是关键存货成本控制的第一步就是预算编制。成本预测是采用科学的方法并根据一定的资料对不同情形下的成本水平做出估测，为成本计划、决策和控制提供可靠的依据，防止进行错误的计划、决策和控制。在7-11商店中，存货成本有着非常重要的意义，它是总成本的一个重要组成部分。7-11商店需要采用预算管理的方法来控制存货成本，监控存货成本控制的执行过程来研究实际产生的成本与预算之间的差额，并及时采取相对应的措施来降低存货成本。7-11商店能对预算额度进行及时调整，这样能提高各个部门的成本使用效率。比如在采购的时候，预算费用的变化与市场价格的变动和供应商所给价格的变化有关，这样的话，商店的预算职能部门就需要及时调整采购指标，减少相关的费用支出，这样就能使预算在超市成本控制中发挥重要作用。3.2.2采购管理和采购费用控制密切相关7-11商店的商品经营种类繁多，涉及的方面和品牌也很多，因此，采购的工作量很大，一定程度上可以说是比较复杂艰难的。因此，制定相关采购制度和处理好与供应商间的关系对控制成本就有着非常重要的影响。7-11商店在采购时会根据商品的特点和种类来选择不同的采购方式，例如生活必需品等通常使用的是集中采购的方法，这样的话可以在采购的时候尽量降低采购的价格，同时还可以减少订货的次数，减少订货的成本。而那些生鲜类产品采用的则是分散采购的方式。采购还分为直接采购和间接采购，直接采购的意思是采购商品的时候是直接从生产商那边取货，而间接采购则需要经过经销商。直接采购的话可以降低采购成本，还可以确保商品的质量。间接采购可以相对减少采购人员的工作量，但是可能会增加采购成本。而在7-11商店内部，采购制度也对存货成本有着非常大的影响，首先如果采购制度存在着严重的缺陷或者执行的力度不够的话，会导致腐败现象，影响与供应商的关系。其次是采购制度的不合理也会导致工作人员的工作效率低下，会增加公司的存货成本。存货是7-11连锁商店的资产的非常重要的一部分，采购制度的是否合理、采购流程编制的是否有效和与供应商间的关系是否友好都能直接影响超市采购费用的多少。3.2.3配送中心选址和管理影响运输费在连锁便利店中，采购的运输费通常分为两种，一种是供应商收取的运输费，另一种就是超市自营配送的运输费。供应商收取的运输费属于价内费用，是包含在合同里的，而超市自营配送的运输费是价外费用，是不包含在合同内且需要超市自行承担。除此之外，存货的运输费用还包括配送中心配送货物到各个线下门店之间的费用。7-11商店的自营运输费用分为运输动力费和高速路通行费，其中运输动力费的计算方法是每公里耗油量乘油价乘路程，在这个公式里面，每公里耗油量与运输车有关；同一个时间段内，油价的价格没有太大的区别；路程是指门店和供应商之间的距离和配送中心和供应商之间的距离。因此在分析运输费用的时候，运输车和距离可以说是非常重要的两个部分。3.2.4固定资产投入和管理影响存货周转率传统的商店一般是根据经验来确定采购时间和采购量，但这种方法会浪费人力和金钱，有时还会导致错误采购和缺货。而在连锁超市发展的时代，商品流转的速度必须要加快，否则商品成本就会居高不下。加快商品流转的方式很多，其中经常被采用的两种方式是提高机械化水平和普及信息技术理论。而实施这两种方法，就必须要有充足的资金支持。资金投入的越多，就说明在仓库和信息等硬件方面的投入越多，投入越多，商品的流转速度就能得到加快。当然，只在硬件方面投入还不够，必须要提高管理水平，如果不提高硬件的管理水平而只是一再的投入，那么必定会造成资源浪费。7-11连锁商店的固定资产可分为建筑，运输设备，电子设备，制冷设备等设备。如图所示，标示了7-11商店在2013-2017年的存货周转率和固定资产的情况，由图可知，7-11在2013年的时候，固定资产相比于上一年有所减少，同时，存货周转率也降低了。在2014年以后，固定资产在逐渐减少，存货周转率也随之降低，从这里就可以看出来，存货周转率与固定资产的投入有着很大的关系。但是，7-11在2013-2014年的时候固定资产投入加大了，但是存货周转率没有增加，反而下降了，这与7-11的管理不到位有关。表3-12013-2017年7-11超市固定资产和存货周转率变化表科目2013年2014年2015年2016年2017年存货周转率8.37.676.766.76.67固定资产（亿元）3.683.616.746.586.033.2.5对工作人员的考核和奖惩制度工资费用在成本控制中的占比比较少，而在现在的工资水平的基础上如何提高员工的生产积极性和提高自己的工作效率才是加强成本控制的重点，主要包含两方面：（1）考核机制。绩效考核是指通过考核员工的工作成果或目标完成情况，并结合一定的评定方法，来评定员工，并将结果反馈给员工。在连锁超市中实行绩效考核是控制成本的重点内容。（2）奖惩机制。制定合理的奖惩制度，并有效地执行能够充分的调动员工的工作积极性，也是成本控制中的一个重要举措。47-11连锁超市存货成本控制与管理存在的不足7-11作为世界性的大型连锁超市，它的管理者们已经察觉到，存货成本控制在经营管理中有着非常重要的意义。因此，7-11公司已经建立了自有的物流配送中心，也制定了相关的制度，应用了相对应的信息管理系统。可以说7-11已经建立起初步的存货成本控制体系。但是，7-11存货成本控制仍然在某些方面存在着问题，需要进行进一步地改进和完善。4.1存货采购预算失效7-11有一个总的采购中心，并且各个地方根据商品的种类来建立不同的采购中心。它在每一个区域都有固定的采购部门，分别是：生鲜类、非熟食类、熟食类、日用品类、家电类、家具类、服装类和皮具类。在对7-11进行采购费用的分析时，通过随机取样并遵从相关原则，来进行对比分析，数据如表。通过对比得出：7种取样商品中，7-11有6种商品的实际采购价要比预计采购价高。在进行进一步地分析后，发现以下问题：表4-17-11实际采购费用与预算采购费用抽样对比表名称7-11实际采购7-11预算采购康师傅夹心饼干1.461.43乌江榨菜0.690.67卫龙辣条1.571.57双龙牌水瓶42.442美的吹风机110105Polo腰带4542三峡上衣3331（1）采购预算编制程序存在问题。7-11商店的采购预算编制用的是自上而下式的编制，这是集权化管理，它不能充分的考虑到市场需求，这样会使得它在激烈的市场竞争中处于劣势，同时它所得出的预算方案执行起来也是比较困难的。除此之外，自上而下的成本预算编制容易导致腐败现象，一旦指标的下方受到约束，就很可能产生权钱交易的现象。（2）相关人员的预算控制意识不强。7-11商店在进行预算编制的过程中，虽然在各个方面都进行了具体的预算控制，但是经过设计的预算编制并不能得到充分的重视。公司预算具体落实到了各个分公司和门店，但是采购人员没有引起足够的重视，因此预算编制不能落实到具体操作上。预算管理计划和准备工作无法有效实施，因此无法保证预算管理。4.2存货采购制度的不完善7-11的管理特点之一是高度集权，因此，它在采购方面也存在着采购制度不完善的问题，分散式采购使得采购效率变低。7-11在信息化方面投入的并不是很多，因此它并不能进行规模的联合采购。同时，7-11的运输成本也比较高，因此，7-11采用的是集中采购和分散采购相结合的方式，以本地分散采购为主。7-11的这种采购模式使得它自身的销量大和网点多的优势变弱，使得谈判也不存在太大的采购优势，因此并不能获得很大的折扣。除此之外，为了进行分散采购，7-11还要建立很多的采购分部，聘用很多的采购人员，这使得公司的工资成本增加。同时，采购人员和供应商之间的沟通也变得更长了，使得采购效率下降。4.3自营配送成本过高自营配送形式是指连锁超市依托本身的物质条件（包括建造资本、现有配送设施、配置和职员等），并且联合了种种前提与环境，选取一个最佳的地方并在这里建立配送中心，并由总部来对它进行管理完成配送。7-11商店存货成本中的运输费一直很高的原因有很大的部分是因为自营配送费用高。7-11在设置和管理配送中心上存在着一些问题，其中最主要的有以下两点：（1）门店分布不集中，物流配送中心位置设置的不合理。7-11的门店分布比较分散，配送中心和门店间的距离远，这导致了运输费用的增多。最主要的原因是，7-11一直在为上市做准备，7-11增加了很多家门店，但是，门店的迅速增加给公司带来了压力，而且门店质量也没有得到保证，其中有一部分还不能盈利。（2）自营配送率低而且费用高，不能充分的发挥配送中心的作用。连锁超市的成本优势是它的竞争优势之一，而建立成本优势就必须要有完善的仓储物流。连锁超市之所以要建立配送中心，就是为了能够降低物流成本和提高配送效率，如果不能达到这两个目标，建立配送中心也将毫无意义。配送中心包揽进货、整理分拣、加工、储存保管配送、信息处理等任务，在相关业务的专业公司发展的还不是很成熟的时候，配送中心就要全部负责。但是7-11因为一些原因，它的配送中心只起到了仓库和运输中转站的作用，并不能对商品进行进一步的处理加工，因此配送商品的种类受到了约束。7-11的供应商收取的送货费用在进价的3%左右，而自营配送的成本比供应商收取的成本多了1%，很明显自营配送极其不划算。在一万多种商品中，有90%是由供应商配送的，只有10%是自营配送的，这里也可以看出自营配送占据的比例很小，而且远不能满足自身的需求，导致了7-11的自营配送是处在亏损状态。4.4仓储设施落后造成存货周转率低现代化的连锁超市的物流体系是动态的，想要顺畅运作就必须要有现代化的设施来对它进行管理。国外的现代配送中心的工作面积是很大的，而且还拥有一系列自动化设备，同时还能实行自动化管理，因此他们的配送服务是快速且准确。再研究7-11的配送中心，很多工作仍然需要人工，基础设施是在原来仓库的基础上更新改造的，甚至有的仓库还是采用租赁的形式，这并不能满足自身对物流的需求。虽然7-11在自动化设备上用了动力叉车等搬运设备，但是整体的机械化水平不高，一些技术和设备都还是很落后。表中列出了7-11和其他超市这五年里的存货周转率。可以很明显的发现，近五年7-11的存货周转率一直在下降，不但如此7-11超市的存货周转率的曲线一直位于平均值以下，这说明7-11的存货周转率达不到平均水平。由此可以得出，7-11的存货周转水平不高，也没有提高的走向，而且7-11的存货水平低于其他与它进行比较的连锁店。存货水平不高，不仅能说明公司短期偿还能力较差，还能说明公司目前的仓储费用的负担也比较大。表4-22013-2017年7-11及其他超市存货周转率情况表时间（名称）2013年2014年2015年2016年2017年7-118.37.676.766.76.67苏果8.187.616.766.96.54欧尚77.848.36乐天玛特16.4617.813.6510.356.7大润发 8.468.527.447.578.39均值10.1110.048.547.877.394.5相关人员工作效率低7-11的超市采购人员、物流人员和仓储人员的月平均工资都高出欧尚和乐天玛特，7-11的工资成本很明显要高。而在相关人员的文化水平方面，7-11商店本科及以上文化的人数占总人数的比要比欧尚和乐天玛特超市本科及以上文化的人占总人数的比低，这说明7-11虽然工资水平高，但是并没有聘到更多较高文化水平的人，而这也导致了7-11的工作效率低下和工作人员的工作积极性低，主要体现在：（1）在进行存货盘点的时候，工作人员会用账面上的数字来代替实际的数字，导致数据的不真实，使得商品采购预算管理的不作为。在连锁店的经营管理中，存货盘点非常重要，所得出的结果不仅是超市经营绩效单，还能算出各项经营指标。7-11的存货种类多，盘算困难，因此相关人员就会用账面数来代替实际的存货数，导致了信息的不真实，影响了会计报表的真实，这样会很难发现具体的错误，甚至会出现肆意浪费和非法占有等情况。把本次全部减少的商品成本算到销售成本或者损失成本里，就无法对存货进行实时监管。（2）采购部门内部监控只关注订单合同，只把完成订单合同作为目标，而不考虑供应链总成本。监控是企业监督检查存货内部成本控制，形成相对应的书面报告并对其作出及时处理的过程，是能有效实施存货内部控制的一个重要保障。7-11的内部监管制度的完善与否，以及它内部的绩效考核和奖惩制度都会影响到他是否能有效的控制存货。如果采购部门仅仅把重心放在完成合同上而忽略供应链总成本，就会在企业做出需求计划和采购指标等决策的时候脱离成本控制的思想。除此之外，如果采购人员仅仅为了完成目标而采用少批次、多购买的方法的话，虽然能避免缺货，但是会积压大量的存货，消耗大量的流动资金，使得存货周转率得不到提高。4.6与供应商的关系紧张根据调查研究显示，当前，商品制造商对销售商的满意度只有30%，这说明了供应商对零售商并不满意，之间的关系可以说是比较紧张，主要体现在以下两个地方：（1）与供应商交流不顺畅。7-11商店为了降低采购成本的时候会与供应商探讨价格，并且会想尽所有的可能来压低进货的价格，同时还会收取高昂的入驻费。为了保证自己的利润不受到损害，供应商只能降低商品的质量，拖延送货。长此以往就会导致供应商和7-11之间心生怨念，合作不愉快，使得两方的权益都受到了损害。除此之外，7-11在结算货款的时候会用各种各样的理由来推迟结款，通过损害供应商的利益来保证自己的利益收入；另一方面，供应商又会找各种各样的借口来提高商品的价格，这就导致了一个恶性循环，而被逼无奈之下的7-11只能不停地更换供应商，这也在一定程度上提高了它的采购成本。（2）供应商信息共享率低。连锁超市是直接面向消费者的，它是线下销售终端。因此，必须将消费者的信息与需求及时反馈给供应商，才能最大程度上满足消费者的需求。而7-11的管理者的理念相对比较保守，它把消费者的需求信息、商品的销售量以及库存保密，不对供应商公开，而供应商也不愿意将自己的信息告诉7-11，这就与信息共享的理念相背，最终使得供应商和7-11的信息成本和采购成本增加，导致供应链的效率低下。5优化7-11连锁超市存货成本控制的对策建议5.1优化存货预算编制在编制采购预算时，应采用“上下组合”程序，遵循“上下组合，分层准备，逐级汇总”的原则，预算计划应反复进行，提交给有决策权利人员，形成正式的预算。同时下发给各个门店，让其进行参照实施。在进行预算编制前，应当收集、整理和研究每个季度的相关销售数据，了解相关的市场需求以及变动情况并得出科学准确的预算，因此，预算工作的第一步是收集相关数据。在预算编制中，要依据各个方面的情况来判断和预测消费者的需求，确定相关商品的品种和数量。在下达预算后，各部门都应该坚决贯彻执行，分析各项指标，一旦出现执行困难或者其它特殊情况的时候，应该及时反馈，让上级快速做出调整。除此之外，公司应该注重预算的监管和考核，以此来提高执行和管理的效率，并结合相关奖惩机制，来提高员工的积极性。预算编制法需要将各作业成本核算目标进行结合，将各项成本客体和具体的预算在年初的时候进行定量计划，并且根据往年的实际情况进行调整。5.2存货采购流程依据采购预算来改进对于连锁超市来说，对存货的需求是最紧迫和最连续的，而且存货的种类多，更新的速度也快，就必须要在采购之前就进行分析和控制，否则就可能会超出采购预算，除此之外，也可能会导致物品在采购后堆积在仓库里得不到售卖。因此，7-11超市必须要用采购预算来控制采购。7-11超市若用采购预算来控制采购流程，则必须要先对现在的采购流程加以完善。在实际采购之前，必须要依据预算来分析和控制对商品的采购申请。分析控制过程中，也应该累计门店的采购申请是否在采购预算的范围内，计算相关商品的价格是否在资金预算的范围内，同时，也要分析商品的采购申请能不能以调拨的方式来替换。存货采购的具体过程应该包含以下内容：（1）相关门店依据采购预算提出采购申请，并提交给采购中心；（2）采购中心的采购人员要根据相关预算来对提交上来的采购申请进行审核判断；（3）在采购预算和资金的保证下，以调拨的方式来解决；（4）如果不能以其他方式来解决或者现存的资源无法满足的时候，再去采购；（5）采购人员例行采购审批工作；（6）采购完成。5.3改善自营模式自营配送模式不适合中小型超市，因为它们没有足够的资金来建设配送中心，如果配送中心的软硬件条件跟不上，那么配送效率势必会很低；另一方面，如果拥有自营配送中心的大型连锁超市能够充分利用这一优势，他们还可以承接其他中小型超市的业务，同时提供自己的物流服务，不但能提高自己的收入，还能在一定程度上减少自己的成本，可谓是一举两得。从这两个角度来看，7-11超市的自营配送模式可以借鉴国外共同配送模式来进行变革。（1）适时地解决了中小型连锁超市缺乏足够的资本建造自己的配送中心的问题。这样的话，中小型超市可以依附大型连锁超市的配送中心来配送自己的商品，也就不用投入大量的资金来建设配送中心。（2）从供应链管理这个方面来讲，这相当于是横向整合了连锁超市，具体来说，就是多个连锁超市共同使用一个配送中心里的设备来进行作业，并配送至自己的门店。这样一来，可以减少配送车辆的数量，提高车载满载率，还能提高配送作业的效率，减少资金投入，设备利用率得到提高，从而减少整个运输成本。（3）采用作业成本法。作业成本法是在建立一个作业成本库后，把生产作业过程中消耗的各种资源归到具体的作业中，再把每个作业应该承担的成本算到具体的成本对象上，通过这种方式来得到成本信息。7-11在构建作业成本法的时候，需要将具体的成本作业当作是在进行成本核算时的重要纽带，其主要通过作业成本归到了各类具体的成本对象上，能将所消耗的资源合理的分配到产品中。在与传统的成本核算方法的对比中，作业成本法也显得更加科学合理。5.4有条件地采用供应商管理库存（VMI）这种方法具体来说是由供应商来确定每种商品的库存，并由供应商来维持这种库存水平。连锁超市将大部分的库存和库存所有权都转交给供应商，只有商品被售出的那一刻，商品的所有权才归超市。现在很多的超市通过自己的销售情况来采用末尾淘汰制，商品的缺货、断货以及滞销都会影响到该商品的销售量，如此一来，供应商不得不进入到超市的库存管理中来保证它在市场中的份额。5.5仓储设施技术更新改造想要提高存货周转率，减少仓储投入，7-11应该及时的对自身的仓储设施技术进行更新改造。要能做到多方面融合，利用现有的仓库和设备来进行改造。对于库房的更新改造，可以通过加固升高来扩大它的空间容量。同时，也可以把单跨改成双跨或三跨，增加它的面积，提高地面利用率。在对仓储设备进行更新改造的时候，必须要对已有的机械设备进行专业的鉴定，通过一定的方法来检测是否可用，对不能使用的设备进行处理。除此之外，要从全局来考虑问题，进行整体的规划。要清楚的了解各个环节的情况和性质，根据它们不同的特点来进行相对应的升级改造。5.6实行绩效考核和奖惩机制7-11中的一些腐败行为不仅增加了采购成本，使企业收入减少，还会对企业自身的文化带来负面影响。实行绩效考核和奖惩机制不仅可以减少腐败行为，还可以调动相关人员的工作积极性。目前，7-11的绩效考核仍停留在表面，标准不严格，考核指标的设置比较随意。7-11应该制定相关的奖惩机制，根据7-11的自身情况，具体应该如下：（1）采购人员的工资。他们的工资应该参考当地同行的平均水平，确定一个基本工资值，根据个人表现和职务的高低来进行调整，而这种调整应该直接与绩效考核相关联。（2）对于提出合理建议的采购人员进行一定的奖励。采购人员根据自己的工作经验，能发现采购过程中存在的一些问题。如果采购人员能提出能解决这些问题的建设性意见，那么企业的运转效率就能得到提高。7-11应该鼓励采购人员提出建议，并给提出合理化建议的人员一定的奖励。这样不但能使采购人员的收入增加，还能调动他们的工作积极性。（3）培训机制。7-11应该意识到自己与同行之间在采购管理上的差距，积极地请相关专家来对采购人员进行相关培训。这样不仅能提高相关采购人员的业务水平，还能增强内部团结。（4）精神激励。物质上的奖励很重要，但是也离不了精神上的激励。适当的精神激励能够使员工拥有愉快的工作心情，提高他的工作积极性。精神激励包括当面的肯定、表扬和为员工提供更加舒适的工作环境等。5.7加强与供应商的合作在供应商管理中，与供应商之间的关系尤为重要。很多的超市把商品销售情况等定义为自己的机密，不愿意透露给供应商，7-11也是如此，但是，事实上，如果超市和供应商能够进行信息共享，供应商们就可以提前量产，给超市更优惠的价格，超市也可以降低自身成本。因此，7-11应该正确认识自己与供应商的关系，做到共生共荣，具体有以下几个方面：（1）友好交流，进行深度合作。7-11可以经常与供应商进行沟通，保持良好的合作关系，给供应商留下良好的印象。此外，定期的沟通可以使其他超市与供应商的沟通时间减少，从而自然而然地减少了优质供应商和竞争对手间的合作。（2）制定灵活的促销计划。连锁超市的一种商品会有各种各样的品牌，在节假日期间，顾客的数量会大幅度增加，很多超市都会在这个时候进行促销活动，而进行促销活动的一个重要内容就是不要对同一种商品在同一时间的同一门店进行促销，应该注意时间和地点。另外，超市可以根据消费者的需求量来对不同的商品开展不同的促销活动，满足消费者的消费心理，这样能达到互惠互利的目的。（3）创立自己的品牌。7-11可以与供应商推出7-11品牌的商品。供应商给7-11提供高质量而无品牌的商品，而7-11通过