信息化建设十二五发展规划培训教材

年4月19日信息化建设十二五发展规划培训教材文档仅供参考，不当之处，请联系改正。内部材料，注意保管内部材料，注意保管中国石油天然气集团公司信息化建设“十二五”发展规划培训资料信息管理部二〇一一年

目录前言 1一、发展现状 3（一）业务综述 31.组织机构与管控模式 32.业务现状 4（二）“十一五”信息化建设成果 61.ERP系统基本建成应用 72.一批生产运行管理系统建成应用 83.办公管理和基础应用系统成为日常工作平台 94.信息技术基础设施得到持续完善 105.信息化组织与人员情况良好 10（三）信息化建设现状评估 111.信息系统 112.数据管理 193.信息技术集成 214.基础设施 225.信息安全 246.信息技术治理 27（四）信息化建设的成功经验 28（五）存在的问题 30二、面临形势 32（一）石油石化行业发展趋势 32（二）信息技术发展趋势 341.面向服务架构（SOA） 352.物联网 353.云技术 364.绿色数据中心 365.一体机 36（三）国际最佳实践与对标分析 371.国际最佳实践 372.对标分析 43（四）信息化建设需求分析 451.各业务领域信息化建设需求 462.各业务领域的信息化建设需求的验证 473.信息技术服务能力提升需求 50三、规划部署 52（一）建设目标与指导思想 521.“十二五”信息化战略定位 522.指导思想 533.建设目标 53（二）信息化建设重点 531.总体建设重点 532.勘探与生产 593.炼油与化工 604.销售 615.天然气与管道 626.海外勘探开发 647.工程技术 658.工程建设 669.装备制造 67（三）项目安排 68四、效益风险及保障措施 71（一）总体预期效果 71（二）风险分析 71（三）保障措施 73前言中国石油天然气集团公司（以下简称“集团公司”）高度重视信息化，将其作为推进两化融合、促进经济发展方式转变的重要举措，纳入建设综合性国际能源公司目标体系之中，并列为实施“资源、市场和国际化”战略的六项保障措施之一。为确保未来五年有序、高质量推进信息化建设，进一步提升信息化对业务发展的支撑能力，集团公司将信息化建设“十二五”发展规划列入公司总体规划，并统一安排其编制工作。在信息化工作领导小组的领导下，信息管理部按照集团公司规划编制总体要求，遵循“十字”方针、坚持“六统一”原则，落实“业务主导，部门协调”的信息化工作机制，精心组织和认真实施，历经草案、建议方案和正式规划三个阶段，当前已全面完成信息技术总体规划编制工作。为充分发挥业务部门、专业分公司和地区公司业务主导作用，确保信息化建设最大限度地满足业务需求，规划编制分为总体和专业两个层面，采取“总体指导专业，专业充实总体，总体与专业相互结合”的编制思路，最终形成总体规划报告和专业分册报告。其中，信息管理部牵头组织成立总体组，指导整体的规划编制工作，负责完成总体规划报告的编制；专业分公司牵头组织成立专业组，负责完成本专业分册的编制。规划编制沿用国际先进、经过实践验证的方法论，按照现状分析、技术展望和整体规划三个步骤开展工作。现状分析主要包括集团公司业务与信息技术现状调研、需求分析，以及石油行业和信息技术发展趋势分析、最佳实践研究与分析等内容；技术展望主要包括集团公司信息化建设与应用的发展方向、总体目标和原则，以及信息技术体系架构设计等内容；整体规划主要包括集团公司信息化差距分析、项目框架设计、项目实施计划、项目投资估算和风险分析等内容，最终形成一个逻辑严密、内在统一的有机整体。自5月信息管理部组织召开规划编制协调会正式启动信息技术总体规划编制工作以来，经过调查问卷、各专业分公司专家研讨会、规划草案对接会等形式，了解集团公司业务和信息化现状，分析信息化建设需求，在此基础上，于底编制完成了《集团公司信息化建设“十一五”后三年及“十二五”发展规划草案》。在“草案”的基础上，配合规划计划部组织规划衔接会，开展专题研究，深入调研和分析各专业分公司业务及信息技术现状与需求，补充、完善并深化规划报告内容，形成了《集团公司信息化建设“十二五”发展规划建议方案》。为了进一步提升规划水平和质量，在集团公司所属企事业单位广泛征求规划编制意见和建议，充分验证规划需求和项目安排，并引入国际咨询公司参与正式规划编制工作，加强国际最佳实践与集团公司信息化水平对标分析，用国际先进企业架构方法梳理集团公司业务架构，完善总体架构和项目设计，统筹安排规划投资和实施计划，形成《中国石油天然气集团公司信息化建设“十二五”发展规划》正式稿。本次编制的信息技术总体规划是集团公司“十二五”总体规划的重要组成部分，具有战略性、前瞻性、规范性和可操作性，是集团公司信息化建设纲领性文件，将用以指导集团公司未来五年的信息化建设工作。

一、发展现状集团公司作为国家授权投资的机构和国家控股公司，积极实施“资源、市场和国际化”战略，提出了到2020年建成综合性国际能源公司的战略目标，并持续推进信息化与工业化融合，把信息化建设作为转变发展方式的重要手段，集团公司领导指出：信息化建设要坚持公司发展理念、坚持集中统一管理、坚持持续投入机制，使之成为公司发展的强有力支撑点。，中国石油坚持按照信息技术总体规划，建设集中统一信息系统平台，ERP系统建设目标如期实现，加油站管理等系统全面建成，信息系统业务应用逐步深化，信息技术基础设施持续完善，信息技术队伍能力不断提升。经过“十一五”的快速发展，累计建成51个集中统一的信息系统平台，其中41个信息系统全面建成应用。一些大集中系统用户规模大、共享范围广、总体拥有成本低、技术架构先进、应用功能强大，有效支持各项业务，达到了国际先进水平。鉴于集团公司信息化建设的显著成绩，在国务院国资委中央企业信息化水平评价中，集团公司信息化水平被评定为A级，排名第5。（一）业务综述集团公司业务主要涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易与金融等领域，在中国的石油与天然气生产、加工和市场中占据主导地位。1.组织机构与管控模式集团公司组织机构主要包括总部机关部门及附属单位25个、专业分公司8个、油气田企业17个、炼化企业32个、销售企业37个、天然气与管道储运企业12个、海外业务企业11个、工程技术服务企业7个、工程建设企业6个、装备制造企业5个、科研及事业单位15个、其它单位15个等，形成了总部和专业分公司/地区公司二级行政管理模式以及总部、专业分公司（事业部）、地区公司三级业务管理模式。组织机构现状如图1-1所示。图SEQ图\*ARABIC1-1组织机构现状其中集团公司总部主要担负监控决策、建立协作、推动发展和整合与服务等职能，所属企事业单位按地域和专业分工协作，从事相关产、供、销、研等业务，共同服务于集团公司发展战略。当前，集团公司仍处于由战略管控向运营管控方式的过渡阶段，主要特征表现为把握战略方向和投资，实现总体资源协调，并对具体业务的管理和运营权力进行适度监管。由于业务领域的特点各不相同，其内部管控力度存在差异，集团公司对勘探与生产、炼油与化工、销售和天然气与管道四个专业分公司及其相关所属企业侧重实行运营管控，对海外勘探开发、工程技术、工程建设、装备制造四个专业分公司及其归口管理企业侧重实行战略管控并逐步向运营管控方式过渡，对科研及事业单位、直属单位、其它单位等侧重实行战略管控，其中对部分单位实行财务管控。2.业务现状（1）勘探与生产集团公司的价值链始于勘探与生产，主要进行国内石油天然气资源的勘探和已探明资源的生产，以及新能源开发，包括油气勘探、评价、开发、生产和销售等业务，业务关键点包括地质综合研究、工程技术作业、产能建设、采油采气及相关生产管理活动，实现原油生产10313万吨、天然气683亿立方米、油气总产量达到15755万吨油当量，煤层气等非常规油气产能建设取得初步成效。（2）炼油与化工炼油与化工业务在集团公司价值链中处于下游，主要是对原油进行炼制和深加工，并承担着化工品销售的职责，实现加工原油12512万吨，生产成品油8045万吨、乙烯299万吨。（3）销售销售业务位于价值链的末端，直接面向客户，主要包括成品油、非油品、润滑油、小产品销售和物流等业务，实现成品油销售8875万吨，同比增长7%，占国内成品油市场份额的42.8%，其中成品油零售量6108万吨，终端零售比例达到75%。截至底，国内加油站数量达到17262座，平均单站日销量10吨。（4）天然气与管道天然气与管道业务位于集团公司价值链的中游，主要包括管道工程建设、油气调运、资产完整性管理和天然气营销等业务，管输原油15071万吨，管输成品油1781万吨，截至底运营管道总长度达到50652公里，其中原油管道13189公里，天然气管道28595公里（5）海外勘探开发海外勘探开发业务主要面向海外市场，覆盖油气勘探开发与生产、管道运营、炼油化工等油气业务，截至底，形成了海外原油生产能力6962万吨/年、天然气生产能力82亿立方米/年，境外运营的管道里程超过7783公里，原油年输送能力达3925万吨，原油加工能力突破1000万吨（6）工程技术工程技术业务主要是为集团公司国内外勘探开发提供及时、可靠、有效的工程技术服务，包括地球物理勘探、钻井、测井、录井、井下作业等专业，陆上勘探继续保持全球第一，在国际高端市场的比重大幅提高，海外新签合同额再次突破10亿美元，全年开钻12847口，完钻12900口，进尺2479万米，完成测井和射孔作业71008井次，各类录井9708口，完成井下作业工作量131321井次，试油7052层。（7）工程建设工程建设业务主要包括集团公司油气田、炼油化工、管道的工程勘察设计、施工和监理等业务，同时对集团公司所属其它企业的工程建设队伍进行业务管理、指导与协调，共承担重点工程建设项目50个，新签合同额1358.7亿元，同比增长37%，其中海外新签合同额295亿元，占22%。（8）装备制造装备制造业务主要为集团公司的生产运营提供设备保障，包括钻井装备、采油装备、动力装备、石油钢管、炼化装备、海洋装备、物探装备、测井装备等8类产品生产业务，截至底，实现营业收入540亿元，其中出口收入30亿美元。（二）“十一五”信息化建设成果“十一五”期间，在集团公司党组的正确领导下，按照信息技术总体规划，围绕三年基本建成ERP系统的中心任务，信息化建设快速推进。截至底，累计建成51个集中统一的信息系统平台，其中41个信息系统全面建成应用。这些系统覆盖了集团公司关键业务，有利支撑了业务发展，提升了业务经营、生产运行和技术数据等管理水平，已经成为各单位和广大员工日常不可或缺的工作平台。“十一五”信息技术总体规划实施情况如图1-2所示。图1-SEQ图\*ARABIC2“十一五”信息化建设发展规划实施情况1.ERP系统基本建成应用ERP系统是信息技术总体规划的核心项目，共安排了12个建设项目。截至底，累计在132家单位开展实施，在121家单位上线应用，有83家单位实现了单轨运行，已经在炼油与化工、销售、天然气与管道、工程技术、工程建设、装备制造、科研事业及其它单位、人力资源管理领域全面建成应用，在勘探与生产和海外勘探开发业务领域完成大部分实施任务，如期实现“三年基本完成ERP系统建设”目标。ERP系统实施进展情况如表1-1所示。表SEQ表\*ARABIC1-1ERP实施进展情况类别正在实施(11)上线(121)单轨(83)勘探与生产企业吉林、华北、玉门、浙江、南方勘探、煤层气塔里木、新疆、大港、吐哈、青海、冀东、长庆、大庆、西南、辽河塔里木、新疆、大港、吐哈、青海、冀东、长庆、大庆（上市）、西南天然气与管道企业

锦西、兰州、哈尔滨、四川、华北、克拉玛依、乌鲁木齐、大庆石化、辽河、长庆、大港、独山子、宁夏、吉林、呼和浩特、大连、锦州、辽阳、庆阳、大庆炼化、东北、抚顺、东北化工销售、西北化工销售、华南化工销售、华北化工销售、西南化工销售、华东化工销售锦西、兰州、哈尔滨、四川、华北、克拉玛依、乌鲁木齐、大庆石化、辽河、长庆、大港、独山子、宁夏、吉林、呼和浩特、大连、锦州、辽阳、东北化工销售、西北化工销售、华南化工销售、华北化工销售、西南化工销售、华东化工销售炼油与化工企业

西北、新疆、甘肃、辽宁、青海、内蒙古、宁夏、陕西、四川、黑龙江、西藏、广东、福建、大连、山东、江苏、润滑油、安徽、贵州、山西、江西、西南、广西、吉林、河南、浙江、湖南、上海、东北、华中、北京、天津、河北、重庆、大连海运、中油燃料油西北、新疆、甘肃、辽宁、青海、内蒙古、宁夏、陕西、四川、黑龙江、西藏、广东、福建、大连、山东、江苏、润滑油、安徽、贵州、山西、江西、西南、广西、吉林、河南、浙江、湖南、上海、东北、湖北、大连海运、北京、河北、天津、重庆销售企业

西气东输、管道公司、西部管道、北京天然气管道、华北天然气销售、北京油气调控中心、管道建设项目经理部、大连LNG、唐山LNG、江苏LNG西气东输、管道公司、西部管道、华油（北京天然气）、华北天然气、北京油气调控中心、管道建设项目经理部工程技术企业

测井公司、东方物探、西部钻探、海洋工程、长城钻探、渤海钻探、川庆钻探海洋工程、渤海钻探工程建设企业

中国昆仑公司（原中纺院）、寰球工程公司、管道局、工程建设公司、工程设计公司管道局装备制造企业

中油技开、济柴、宝鸡钢管、渤海装备、宝石机械中油技开、济柴海外勘探开发企业南美、尼罗河、哈萨克斯坦、华铭国际海外勘探开发公司总部、阿姆河天然气、中亚天然气管道、中俄合作项目部

科研事业单位及其它单位华油集团公司石油报社、钻井院、经济技术研究院、中油国际事业、管干院、石油管工程技术研究院、广州培训中心、运输公司、物采中心、规划总院、安保院、勘探院、石油化工研究院、华服总公司、华昌置业、石油工业出版社管研院、钻井院、经研院经过ERP系统建设和应用，搭建了集团公司集中统一的经营管理平台，摸清了企业家底，全面规范了业务流程，促进了源头治理，强化了内部控制，提高了员工工作效率，支持了业绩量化考核，全面提升了员工素质，具体效果包括：采取适度集中的技术架构，在集团公司范围内统一了数据标准，有效替代功能相近的大量分散系统，搭建了集中统一平台；引进先进管理理念，促进了企业资源整体规划，打破传统的部门条块分割管理，实现业务的协同运行，使业务从手工操作向网络化管理转变，提高企业经营管理水平，推动了企业管理模式转变；全面规范业务流程，统一数据标准，促进业务管理规范，支持管理提升；经过固化控制点，实现内部控制自动化与标准化；经过对生产经营数据的集中管理，提高统计汇总的效率和准确性，且数据一次录入，相关部门共享，减少部门间对账的工作量；将企业高级管理人员业绩考核合同纳入系统管理，提供逐级业绩考核的平台，利用ERP系统中的生产经营管理数据，为量化考核提供支持；业务人员对公司的管理要求和业务流程的认识更加全面，增强了利用信息技术完成本职工作的意愿和能力。另外，信息技术人员进一步熟悉公司业务，提高了综合素质和服务能力。2.一批生产运行管理系统建成应用依据信息技术总体规划共安排17个专业应用系统建设项目。截至底，8个项目已完成建设，4个项目正在实施，1个项目已完成可研报告编制工作。建成应用的生产运行管理系统有效提升了勘探开发、管道储运、炼油化工等各项业务的生产运行管理能力，提升了集团公司整体生产经营管理水平。其中，勘探与生产技术数据管理系统管理的数据已超过260TB，为255个集团公司和油气田公司重点项目提供数据服务，大幅度缩短了研究人员查找和收集数据的时间，提高了数据质量和工作效率；油气水井生产数据管理系统搭建了井、站、库信息一体化的生产数据管理平台，累计管理油气水井23.8万口、入库数据9亿多条，实现了单井信息上下贯通和共享，油气水井生产情况实时跟踪，为油气生产决策提供了有效支持；工程技术生产运行管理系统在全部8家工程技术服务企业全面建成应用，系统搭建了油气田工程技术服务业务一体化信息管理和日常工作平台，为远程专家诊断和技术支持奠定了基础；炼油与化工运行系统覆盖了上千套炼化装置和上万个储罐，实时掌握排产计划、运行管理、生产执行等情况，指导企业合理配置资源，及时调整和优化生产运行计划，实现了生产过程优化和平稳高效运行；炼化物料优化与排产系统已在原“十一五”规划的12家大型炼化企业和总部全面上线运行，其余炼化企业以极点模型方式集成在总部模型中，在规划计划部、炼油与化工专业分公司及各炼化企业全面应用，用以制定月度、季度、年度生产计划，优化了生产加工方案；管道生产管理系统已实现了数万公里油气管输业务的管理，实时掌握油气供运销业务全过程的生产动态数据，经过与SCADA系统的应用集成，确保了对全国油气长输管网的统一集中调控，促进了管道安全生产，优化了生产调度运行；加油站管理系统累计部署加油站16050座，发卡530万张，实现了“一卡在手，全国加油”。3.办公管理和基础应用系统成为日常工作平台依据信息技术总体规划共安排14个管理应用系统建设项目，其中服务与支持类5个，综合管理类6个，基础设施类3个。截至底，已完成11个项目建设，支持总部和所属企事业单位两级职能管理业务的办公管理系统，以及统一的信息门户、电子邮件、视频会议等基础应用系统，已经成为广大员工必不可少的日常办公工作平台。其中，办公管理系统为总部和所属企事业单位两级机关管理人员提供一体化工作平台，有效支持了电子公文管理、网上报销管理、合同管理，以及法律、纪检监察、审计、科研、股权、信访、信息等业务管理；全面建成了全球最大的集团企业级电子邮件系统，形成了适合业务发展，安全、可靠、方便快捷的企业电子邮件平台，覆盖了集团公司所有下属单位，同时支持企业内其它应用系统的用户认证服务；统一的信息门户于全面建成应用，作为集团公司展示形象、辅助业务和信息交流的重要平台和便捷高效的信息化媒体，在保障业务正常运转、发布企业信息、服务生产经营等方面发挥了重要作用；全面建成以总部为核心，区域网络中心为分支节点，各企事业单位为终端的视频会议系统，实现了音、视频数据的实时交互传输，累计召开视频会议超过800次，参会40万人次，大幅度提高了工作部署效率，节省了数亿元会议和差旅费用；应急管理系统实现了对突发事件的指挥调度、应急通信、视频监控等功能，以及日常生产经营数据的集成展示。4.信息技术基础设施得到持续完善为了确保信息化建设的顺利进行，依据信息技术总体规划共安排9个基础设施项目和6个组织与保障项目，当前已形成了统一管理、分级维护、带宽共享、安全可靠、高效传输的双链路信息技术网络体系，信息安全体系正在按照总体解决方案持续实施，信息标准体系随着各信息系统建设同步推进。截至底，广域网接入153家单位、76家分支机构，完成兰州、西安、沈阳3个城市的驻地企业城域环网建设，链路总带宽6850Mbps，广域网核心环网传输数据总量4479TB，网络可用率达到99.9%；已基本形成总部级、区域级和地区公司级数据中心架构，按照集团总部级“两地三中心”方案，建成投用了中国石油数据中心（勘探院），租用了吉林石化公司数据中心，区域级由12个国内中心和5个海外中心组成；结合信息化建设需要，制定了包括6大类33小类的集团公司信息技术标准体系。建立了集团公司统一的公共数据编码申请、审批和集成发布管理平台；制定了集团公司信息安全体系总体解决方案，正在进行集中身份管理与统一认证服务、网络安全域实施、桌面安全管理、信息安全制度与标准体系完善等4个项目的实施。5.信息化组织与人员情况良好集团公司信息化组织由集团公司总部、专业分公司/地区公司两级行政管理机构组成，决策层包括两级组织的信息化工作领导小组，管理和执行层由总部管理部门、专业分公司信息管理部门、内部支持单位、区域网络中心和各企事业单位信息部门构成。当前已经形成了东方物探、勘探院、规划总院等18家信息技术内部支持单位，总部级信息技术内部支持队伍人员达到4000余人，各企事业单位信息技术人员近1万人。集团公司信息化组织与人员现状如图1-3所示。图1-SEQ图\*ARABIC3信息化组织与人员现状图（三）信息化建设现状评估首先，国外大型企业的信息化发展一般历经三个阶段，即各自建设独立信息系统阶段、统一建设全局性信息系统阶段、持续提升与整合信息系统阶段，从当前信息化建设现状来看，集团公司处于统一建设全局性信息系统的第二阶段。其次，按照企业架构评估方法，信息化建设主要从应用、数据、技术、安全和治理五个维度进行分析，考虑到集团公司信息化建设中应用集成等工作还需进一步加强，增加了信息技术集成方面的评估，因此，信息化建设现状评估将从六个方面进行，以便对业务支撑能力和存在的不足进行综合分析。1.信息系统（1）勘探与生产集团公司统一建设和推广的应用系统，在勘探与生产业务领域得到应用，为勘探与生产专业技术管理和业务运营提供了基本支持。勘探与生产技术数据管理系统实现了对油气勘探、评价与开发综合研究的全面数据支持，构建了数据采集、数据传输、数据管理与数据应用集成化的系统平台。油气水井生产数据管理系统以油气水井生产产量管理为核心，建立覆盖油气水井生产数据采集、处理、应用展示以及逐级审核上报等功能，规范了油气水井生产业务流程。勘探与生产调度指挥系统搭建了生产协调和应急指挥综合信息平台，实现了勘探与生产管理信息的集中展示与综合应用，支持勘探与生产领域在集团公司总部及专业分公司的生产调度指挥及辅助决策。勘探与生产ERP系统和油田服务ERP系统的实施，将提升企业经营效益和管理水平，有助于形成统一规范的管理模式，为辅助决策提供依据。当前，部分业务的信息化覆盖程度还有待于进一步提升和完善。勘探与生产技术数据管理系统需要进一步提高数据入库率、提高数据集成和共享效率，需要进一步提升对专业数据的应用能力，“用活”数据，为研究和管理人员提供多角度、多维度的数据查询、浏览和应用工具；油气水井生产数据管理系统需要加强向上下两个方向的拓展，向上加强数据分析功能，支持生产管理和生产优化，向下提高现场数据自动化采集程度，确保数据的准确性和及时性，减轻一线工作人员负担；勘探与生产调度指挥系统需要进一步完善功能，提升数据传输和集成能力，避免数据的重复录入，提高数据获取效率，同时需要完成在各油气田公司的推广；勘探与生产ERP系统需要在深入应用的基础上，完成系统功能的提升和完善，满足业务的需要，加强对各种数据的利用，实现勘探开发的成本和效益分析功能，提升勘探与生产业务整体决策分析能力。另外，信息系统部分的支持能力需要进一步提高。油气田现场数据采集的自动化程度需要快速提升，需要建立统一的数据采集、处理和传输平台，为各应用系统提供数据支持；采油管理和地面工程生产类业务迫切需要应用系统支持，以满足油气田采油和地面工程生产管理，以及相关设备和设施的运行维护管理等业务；需要继续建设地理信息系统，提供更直观的数据管理和应用方式。（2）炼油与化工集团公司统一建设和推广的应用系统，在炼油与化工业务领域得到较好应用，覆盖了大部分业务，为炼化生产业务运营提供了良好支持。炼油与化工运行系统在炼油与化工专业分公司总部及其下属地区公司全面建成应用，形成了统一的炼化生产运行管理平台，实现了生产过程优化，全面提高了地区公司生产运行效率和精细化管理水平，促进了炼化企业集中管控能力和科学决策水平的提升。炼化物料优化与排产系统为炼油与化工专业分公司总部和特定地区公司制定月度、季度、年度生产计划提供支持，优化原油选择、分配以及生产加工方案。炼油与化工ERP系统为炼化企业建成了集销售、生产计划、采购、库存、设备、项目和财务等功能为一体的统一管理信息平台，实现了数据共享，提升了管理的透明化和流程的规范化。销售ERP系统基本支持了化工品销售的各项业务，规范了业务操作，构建了销售领域集中统一的管理信息平台。部分业务的信息化覆盖程度还有待于进一步提升和完善。炼油与化工运行系统需要加强对生产调度、物料平衡、设备综合管理、能耗管理、工艺技术管理、批次管理、生产统计、生产绩效管理等业务的支持，满足这些业务对信息化的需求；炼化物料优化与排产系统需要增强模型的精度和深度，提升完善系统功能，加强对系统的深化应用，提高基础数据的完整性、准确性和一致性；炼油与化工ERP系统需要新增模块功能和完善系统功能，更好地满足对业务的支持，优化报表功能与性能，提高数据挖掘和决策支持能力；销售ERP系统需要在深入应用的基础上，提升和完善系统功能，提高仓储管理能力、产品质量和跟踪管理水平，加强对各种数据的利用，提升企业整体决策分析能力。另外，信息系统部分的支持能力还比较薄弱。在炼化企业管控一体化管理和优化生产操作方面，信息系统需要支持装置优化控制业务，更好地提高装置操作水平、优化生产操作；需要支持原油和油品调合业务，实现原油、汽油和柴油调合优化控制；需要支持流程模拟与仿真培训业务，更好地支持生产操作管理的业务、优化生产流程与装置操作、提高操作人员的工艺技术和操作水平。在提高物流配送水平和客户服务能力方面，信息系统需要全面覆盖和支持化工品的调运计划、运输管理、物流费用管理、承运商管理和物流监控等业务；支持仓储管理和库存监控业务，实现对仓库、罐区的实时监控和管理，达到提升仓储运营管理水平的目的；支持客户管理和营销业务，满足提升客户服务和营销管理的业务需求。对于新建炼化企业和有改扩建需求的炼化企业，信息系统需要支持工程设计、管理和施工等工程建设相关业务。在信息的有效共享和数据交互方面，需要将经营管理系统、生产管理系统与生产自动化系统全面集成，同时围绕销售ERP系统将服务于化工品配送、仓储、销售和客户服务等业务信息进行集成。（3）销售集团公司统一建设和正在推广的应用系统，在销售业务领域得到良好应用，覆盖了关键主营业务范围，为销售业务运营提供了良好支持，信息系统已经成为业务人员日常工作的平台。销售ERP系统在销售企业全面应用，实现了财务管理、采购管理、库存管理、销售管理、设备管理和生产计划管理，规范和优化业务流程、业务单据和数据标准，提升整体经营管理水平，有效促进业务联动和数据共享。加油站管理系统在销售分公司、地区销售公司及所属16050座资产型加油站实施部署，有效支持和改进了加油站和卡支付业务，统一零售业务流程，全面提升零售业务管理水平和竞争能力。油库管理系统已经完成二期试点，实现从油品入库到出库全程业务的数据信息的自动化管理，规范销售分公司、地区公司及其所属资产型油库管理业务流程，提高油库作业的精细化程度，辅助提高整体供应链运作能力。正在详细设计阶段的成品油调度指挥中心、一次物流优化系统、二次物流优化系统及省级物流调度指挥中心系统建成后将实现集团公司范围内成品油资源的优化配置，并提升成品油二次物流的配送效率及管理水平。当前，部分业务的信息化覆盖程度还有待于进一步提升和完善。加油站管理系统一方面需要继续实施，覆盖新增加油站，同时随着业务发展，不断完善和补充各个子系统的报表功能，并扩大非油品业务支持范围；另一方面为了整体提升非油品业务管理能力，需要建设非油品仓库和运输管理系统，支持对非油品中央仓进行自动化管理，并与加油站管理系统以及销售ERP系统集成，实现非油品业务一体化及有序运营。为了统一管理客户并实现对营销、销售、客户服务等业务的集成化、全方位支持，提供统一管理订单、客户忠诚度和客户服务，标准化业务流程并实现业务流程自动化和集中处理,提升客户管理和客户服务水平，经过细分客户群体、分析市场环境、分析竞争对手，支持定价促销和其它营销活动的制定，增加销售份额，提高销售利润。保证向客户提供具有更高附加值、更优质的服务，同时降低运营成本。另外，信息系统部分支持能力还需提升。在海运业务方面，需要信息系统支持船舶的可视化动态管理，提高海运业务管理水平。润滑油与小产品业务方面，需要信息系统集成和利用生产运行实时、生产统计及质量等数据，帮助企业及时调整生产，优化润滑油和小产品生产流程，需要在销售ERP系统中新增仓储管理功能及物流编码集成解决方案，以支持润滑油和小产品的仓储运输管理，实现润滑油产品的质量跟踪、产品防伪和防串货管理。为了实现信息的有效共享和数据交互，需要集成各专业应用系统及外部运输公司的等系统，打造内外部协同的供应链体系，并在数据集成的基础上提升数据分析能力，实现非油品品类优化及油库、加油站、中央仓网络布局优化等目标，并尽早建成数据仓库、运营指挥调度系统等综合信息处理和展现平台，辅助销售业务决策。（4）天然气与管道集团公司统一建设和推广的应用系统，在天然气与管道业务领域得到良好应用，覆盖了现有关键主营业务，各企业应用意识和水平较高，并在个别企业集成方面走在了前列。管道工程建设管理系统覆盖了管道工程建设流程中大部分业务环节，支持了从前期工作到竣工验收的业务管理，加强了对管道工程建设的管理控制。管道生产管理系统较好的支持了油气调运业务，基本满足了管道生产管理业务需求。管道完整性管理系统主要业务模块在管道分公司及西部管道分公司已经投入试运行，部分满足了管道完整性管理业务的需求。天然气与管道ERP系统已在天然气与管道分公司等12家单位上线实施，覆盖了天然气与管道业务领域内大部分业务活动，规范了业务流程，强化了内部控制，提升了企业经营效益和管理水平。现有专业应用系统对新业务支持能力有待提高，应用集成还需进一步落实和全面推广。管道工程建设管理系统需要实现模块化、标准化服务，真正实现工程前期、勘查设计、施工和竣工验收的工程项目全生命周期的信息化管理，经过各类功能模块的业务组合，满足包括长输管道、储油库、储气库、LNG和城市燃气等各类工程内容和不同项目管理模式的需求，实现建设期与运营期工程数据的精确结合与无缝传递，经过技术数据采集成果和竣工资料标准模板实现竣工资料的及时编写、审核和电子签署，实现竣工资料的自动化生成处理，从而大幅提高竣工资料的准确性和完整性；管道生产管理系统需要完善和提升计划管理、计量管理、调度管理、日指定管理、需求预测管理、统计分析等功能，针对城市燃气管网、LPG、CNG以及LNG拓展应用并完善上述原有功能模块，增加对海外长输油气管道的生产运行管理，加强对输油气场站的精细化管理，实现对现场管理流程的电子化支持。围绕管理层关注的油气调控等业务及管理上的KPI指标，加强对当前业务运行情况的总体分析和概览。优化对管道各项运行参数的监管利用，经过对参数的深度加工利用，建立分析模型，支持专业分析，提升管道调运管理水平。加强能耗管理，支持能耗预测及优化分析，控制能耗，降低经营成本；需要建立覆盖所有管线的完整性管理系统，一体化管理影响管道安全的所有因素。以内检测数据为基础，对金属腐蚀、制造缺陷、凹陷、外接金属物、偏心套管、环焊缝异常、螺旋焊缝异常等缺陷特征进行统计分析，然后根据每种缺陷特征的评价标准进行评价，给出合理化修复建议，为管道的安全运营提供有力保障；天然气与管道ERP系统需要在天然气与管道专业公司经营范围内，建立一套完整的、规范的、集成和开放的业务管理体系，提高业务数据的准确性、及时性，提升业务的管理水平。全面优化财务管理、采购与库存管理、销售管理、设备管理、项目管理。另外，城市燃气、LPG和CNG终端销售的管理需要信息系统的支持，以提高天然气与管道分公司对终端市场的反应速度，增强现金流管理，改进业务流程，降低工作人员劳动强度，提高服务效率及服务水平，提升企业竞争力；需要将经营管理系统、生产管理系统与生产自动化系统全面集成，而且围绕天然气与管道ERP系统将服务于天然气与管道生产、销售和客户服务等业务的信息系统进行集成。（5）海外勘探开发海外勘探开发业务领域在专业分公司和地区公司层面建设了满足实际业务需求的勘探静态数据信息系统、生产动态数据信息系统、钻录测试实时监控系统、三维地模综合展示平台、地理信息系统、管道信息实时监测（SCADA）系统、海外勘探开发ERP系统等信息化系统。在生产数据源头采集、自动传输技术上取得了突破，系统实施上有了一定的规模，积累了丰富的经验；同时，开发了多个应用系统，在油气勘探和开发生产环节，大部分业务活动基本上有应用系统支持，一定程度上缩短了与国际水平的差距。当前，专业应用系统有待深入和提高。静态数据管理、动态数据管理、钻录测试实时监控、三维地模综合展示、地理信息系统、管道生产管理等系统需要进一步统一生产管理模型和扩展系统功能；海外勘探开发ERP系统需要在深入应用的基础上，完成系统功能的提升和完善，满足业务的需要。加强对各种数据的利用，实现海外投资成本和效益分析功能，提升企业整体决策分析能力。另外，信息系统对部分业务的支持能力还比较薄弱，如综合调度指挥、采油管理、地面工程管理、炼化生产运行管理等；同时需要围绕“勘探开发、管道运营和炼化生产精细化管理体系建设”等工作重点，全面集成经营管理、生产管理与研究管理相关信息系统。（6）工程技术集团公司统一建设和推广的应用系统，在工程技术业务领域得到应用，覆盖了企业经营的大部分业务范围和部分生产管理业务，为工程建设业务运营提供了良好支持。工程技术生产运行管理系统的推广，加强了企业对工程技术服务重点工程和总体业务的管控，提高工程技术服务单位内部指挥调度和跨专业的协调能力，有助于规范业务操作流程，改进各个业务单元之间的协作，提高生产运作效率。工程技术ERP系统实施，建立了统一的ERP系统管理平台，形成一套完整、规范、开放的业务管理体系，规范业务流程，强化内部控制，大幅提升了管理水平。部分业务活动信息化覆盖的程度还有待于进一步提升和完善，工程技术ERP系统需要深化应用，提升和完善系统功能，实现对工程技术作业成本和效益分析功能，提升企业整体决策分析能力，满足业务的需要，如销售与市场业务环节，需要加强信息系统对客户关系管理和市场拓展的支持等。信息系统部分支持能力还比较薄弱。工程技术现场数据采集的自动化程度需要迅速提升，需要建立统一的数据采集、处理和传输平台，为各应用系统提供数据支持，实现远程监控和专家诊断；需要围绕“工程技术管控一体化”等工作重点，全面集成经营、生产与科研等管理相关信息系统，更好的发挥信息化对工程技术业务的支持。（7）工程建设集团公司统一建设和推广的应用系统，在工程建设业务领域得到应用，为工程建设业务运营提供了良好支持。工程建设ERP系统专注于企业经营层面，覆盖了包括市场营销和客户获取、竞标/合同签订、项目准备、项目执行和项目交付的企业经营的大部分业务环节和部分生产管理业务；人力资源管理、财务管理（FMIS）、物资采购管理系统、健康安全环保系统、企业信息门户、电子邮件服务、OA等应用系统也在工程建设领域得到广泛应用，为企业管理提供了信息化支持；各企业根据自身需要建设了一些专业应用系统，如三维设计系统、物资管理应用系统、EPC项目采购管理系统、材料管理系统、工程项目工时管理系统、工程项目进度控制系统、工程文档管理系统、设备管理系统、合同管理系统等，在生产管理和执行层面对工程建设ERP系统起着良好的补充作用。当前，部分业务的信息化覆盖程度还有待于进一步提升和完善。ERP系统需要持续完善功能，进一步统一规范业务流程并满足企业的实际管理需求；深化管理报表功能；加强企业生产经营数据的及时性和准确性。在物资采购管理、健康安全环保等方面，需要根据业务需求提升相应系统的功能，加强信息共享。另外，信息系统对部分业务的支持能力还比较薄弱。统一的工程项目管理平台建设需求很迫切，以支持施工现场和项目经理部之间、甲方和乙方之间、承包商和分包商监理进行有效沟通和管理；需要建立统一的协同设计管理平台，加强设计管理力度，设计和施工并重；加强横向间信息共享，消除数据口径多、重复采集的现象，保证专业信息的完整性、准确性和及时性以及同类信息数据源的唯一性；需要解决历史信息存储的问题，当前部分历史信息仍采用电子表格、纸质等方式存储，且信息比较分散，不利于信息的检索和重复利用；需要提高信息资源的利用水平，特别是信息资源在业务分析、企业综合管理、战略决策等方面的深化应用。（8）装备制造集团公司统一建设和推广的ERP系统，为装备制造业务运营提供了良好支持。当前装备制造ERP系统覆盖了企业经营的大部分环节、生产制造的部分环节、销售与市场的大部分环节；而各企业自建的信息系统，则在装备制造ERP系统未覆盖的业务方面发挥着作用。当前，装备制造ERP系统需要持续提升完善，以进一步满足企业实际管理需要；深化管理报表功能；加强企业生产经营数据的及时性和准确性；解决系统数据滞后的问题，达到日清日结，避免发生月末忙于补单的情况；加强企业基础数据管理，提高BOM、定额、价格等参数的准确性；在企业业务调整后，需要加强ERP系统优化、流程调整的及时性，特别是对于新重组并入企业，还要补充完善ERP系统。另外，部分重要业务领域还没有信息系统的支持。为了提升装备设计研发水平，部分企业已经开始实施或者准备大规模实施三维设计系统，面临的问题是先期投入以及软件升级服务费用太高，企业压力较大；个别企业自建的产品数据管理系统（PDM）应用不理想，不能实现协同设计、数据管理和BOM管理，形成信息化建设及应用的瓶颈；制造企业各分厂、车间层面的信息化管理手段有待加强，需要有效的生产管理、调度执行、物料控制系统以支撑精细化管理要求。有些企业已经购买了一部分数控加工设备以及加工中心，现有数控设备与产品设计系统集成性有待加强；服务和市场销售等部门需要有效的信息系统支持，以实现对服务现场、零部件等进行有效管理；专家诊断、远程监控等领域处于起步阶段，与设计、生产过程中的数据进行集成的需求迫切；各单位使用的许多专业应用系统自成体系，集成需求日益明显，亟需加强系统整合，实现数据共享，消除信息孤岛现象。（9）总部与综合管理集团公司在总部和综合管理层面，主要建设了电子采购（物资采购管理）、贸易管理、矿区服务、FMIS、人力资源、健康安全环保、应急管理、企业信息门户、数据仓库、办公管理和档案等项目，这些系统很好的支持了总部的各项业务开展，已成为广大员工的日常办公平台。当前，部分系统还存在一定差距，包括：FMIS系统需要进一步扩展功能以支持国内外一体化会计核算体系；人力资源管理系统需要进一步提高在线培训和辅助绩效考核能力；ERP系统需要进一步优化现有系统功能点，完善系统性能，加强系统集成；健康安全环保系统需要提升与HSE体系结合程度，实现在线监测和信息共享；应急管理系统需要加强互联互通，实现区域应急联动和协同，实现应急处理智能化；企业信息门户系统需要加强并提高网站内容供给和安全防护能力，实现与有关业务系统的界面集成，实现单点登录；数据仓库系统需要继续推进系统建设，提高辅助决策水平；办公管理系统需要满足总部、地区公司二级单位的协同办公需求；档案管理系统需要实现内容管理，满足集团公司知识管理需求；物资采购管理系统需要满足海外业务需求，并支持物资采购管理和采购交易的综合管理；贸易管理系统需要进一步完善和推广系统功能，支持全集团业务需求；矿区服务系统需要更加全面覆盖矿区业务，支持“和谐矿区”目标的实现。2.数据管理数据管理贯穿了数据的采集、存储、传输与共享到利用的全过程。在数据采集方面，随着ERP系统的实施，将采集延伸到了业务作业单元，经过工单等形式获取经营管理数据，提高了数据的及时性和准确性。在生产运行环节，数据自动化采集水平在各业务领域不一致，部分系统能够经过自动化设备接口及时获取生产运行数据，促进了生产实时调度和监控水平的提高，但仍有大量业务生产数据采用手工录入或批量导入方式采集，需进一步提高数据采集自动化程度。在数据存储方面，随着信息化建设的推进，各专业、各系统的关键数据信息完成电子化，集团公司组织机构、资产等静态信息全部由相应系统的数据库进行存储管理。如在勘探与生产业务领域，勘探技术数据管理系统和油气水井生产数据管理系统管理着大量的勘探开发研究和油气产量相关的数据；在炼油与化工业务领域，炼油与化工生产运行系统、炼油与化工ERP系统和销售ERP系统管理着炼油与化工生产运营和化工销售相关的数据；在销售业务领域，加油站管理系统和销售ERP系统管理着几乎全部的油品零售数据和大部分直销/批发数据；在天然气与管道业务领域，管道生产管理系统和天然气与管道ERP系统管理着管道运营和油气调运的全部数据。数据模型设计和数据库的建立多跟随应用系统建设，主要按专业纵向建立，因此，一些尚未被系统支持的业务活动产生的数据还没有被统一管理，还有一些业务对象的数据被分割到了不同系统的数据库中，而且范围界定并不是很明确。未来需以核心价值链为基础，梳理业务活动，强化业务模型与数据模型的映射，进一步细化数据架构，实现数据对业务活动的全面支持与覆盖。在数据共享方面，集团公司建立了统一的公共数据编码申请、审批和集成发布管理平台，提供了集团公司集中、统一、共享的编码库，并在85个单位或部门上线应用，完成了供应商、原油产品、炼化产品数据标准的初步拟定和试运行工作，奠定了主数据共享的基础，取得了良好的成绩。未来需要在当前主数据管理的基础上，实现对各业务板块内特有的主数据的管理，扩展主数据管理体系，在9类公共数据编码标准的基础上，增加公共数据编码的专用扩展数据属性，以适应各分公司的业务需求，按照集团总部和分公司两个层次规范和实现主数据管理。当前尚有数据分散在各个不同系统之中，以点对点方式在应用系统间交互，没有信息传递和共享的平台，同一个数据重复录入现象时有发生；还需制定完善的数据管理体系和数据标准框架，包括根源数据采集标准来规范数据来源，建立元数据标准规范信息系统中数据编码和属性值，对于编码不统一的系统建立数据字典提供映射规则；进一步加强数据存储管理能力，建立覆盖业务和运营人员的数据管理机制，每一个应用系统都需要遵从数据管理体系和数据标准框架制定相应的数据标准，采用正式的变更流程来管理系统升级或业务变更所造成的数据架构变化以及相应的标准更新；统一统计口径，保证数出同源，实现数据在不同系统之间的共享和交互，消除重复录入，保证稳定可靠的数据源。在数据处理和利用方面，“十一五”期间完成的大批应用系统已经在各个业务领域投入使用，并积累了大量宝贵数据。未来需要进一步加强对数据的统一管理，促进数据的分析和利用。特别是要在海量数据中挖掘出信息的价值，并进一步分析了解它们之间的关系，进而掌握其发展规律，将信息转化为企业的核心知识，再将此知识应用到企业的经营管理决策中，进而提升企业的竞争力。3.信息技术集成集团公司按照“十一五”信息技术总体规划，采用集中建设统一信息系统的方法，建成了多个大集中信息系统，迅速形成覆盖集团公司各项业务的统一平台，大幅度降低总体拥有成本、避免新的信息孤岛产生。下面根据OpenGroup发布的OSIMM模型中定义的信息集成的5大维度，评估集团公司信息技术集成能力。在数据集成方面，公共数据编码平台的建成和广泛应用，在集中统一建设的系统之间建立了信息共享的机制。但主数据管理当前基本只服务于ERP系统，并集中在9类数据范围内，覆盖程度有限。虽然有一定的数据标准和数据字典以及映射规则，但其它每个系统各自维护着自己的数据标准和数据字典，还有大量业务数据没有被集成。在应用集成方面，集团公司ERP系统采用统一软件平台，按各专业领域集中部署，取代了上千个生产、采购、库存、销售、设备、项目等相关业务的原有系统，提升了系统集成度和整体应用水平。截至底，ERP系统已在已经在炼油与化工、销售、天然气与管道、工程技术、工程建设、装备制造、科研事业及其它单位、人力资源管理领域全面建成应用，在勘探与生产和海外勘探开发业务领域完成大部分实施任务，整个ERP系统基于集团公司统一的公共数据编码平台，保证了各专业领域之间的集成和共享。专业应用系统如油气水井生产数据管理系统在建成后，也替代了多个局部应用信息系统，在实现统一集成信息平台的同时，避免产生新的局部应用信息系统。集团公司在统一建设应用系统的同时对应用架构有整体的思路和一定的标准，实施过程中对系统所支持业务进行组件化分割，能够有效快速的支持局部业务或某些流程。但应用架构当前关注表现层、业务逻辑层和数据层，还没有抽象出标准的服务组件。在业务流程集成方面，集团公司ERP系统在实施过程中对业务流程进行了梳理、整合和优化，并最终固化在ERP系统中，促进了业务流程的规范和管理水平的提升。截至底，各ERP系统在建设过程共梳理了1681个业务流程，如销售ERP系统在实施过程中简化了批发销售、直发销售、配送销售、零售调拨等流程；各个专业分公司也都有定义并公开发布的内控流程。但内控流程当前主要覆盖管理、财务等企业管理流程，对业务流程的覆盖度较低；各个业务部门之间有着一致的业务目标，但在跨部门协作流程还没有明确的定义和发布，依靠各个部门的职责说明来约束协作。在企业架构方面，集团公司已经意识到企业架构的重要性，而且在不同范围和程度上应用相关的方法来设计企业架构，使用一定的工具来辅助制定和设计业务架构、应用架构，实现了整个企业级应用架构的统一管理，但企业内部自建系统未纳入整体考虑，缺乏统一管理。在数据架构方面，已经开始主数据管理，但当前主数据覆盖程度有限。在治理和组织方面，还定义了正式的信息技术战略和愿景，并发布到企业的各个部门，共享服务已经成为企业战略和信息技术战略的一部分。集团公司建设了12个国内和5个海外网络中心，以及两个总部级数据中心，提供信息技术基础设施的共享服务。同时，集团公司统一建设了包括电子邮件、OA、ERP、人力资源管理、健康安全环保等在内的应用系统，人事、健康安全环保管理活动管理已经实现服务共享，当前集团正在建设统一的采购系统，日后将会形成采购共享服务。综上所述，集团公司已经意识到共享服务的重要性，而且已经将共享服务的建设纳入企业战略和信息技术战略的一部分。4.基础设施（1）计算机网络形成了统一管理、分级维护、带宽共享、安全可靠、高效传输的双链路网络体系，满足了当前各应用系统在网络上高速、可靠运行的需求。随着国内和海外业务的不断发展，当前计算机网络还需要进一步改进。广域网方面，需提高核心层网络的传输带宽，为区域级数据中心提供及时的接入，为各区域的数据中心之间提供高速的数据传输链路，为分支机构访问总部数据中心的业务提供高效可靠的数据传输，满足各海外区域内业务单位业务发展需求，合理的为各业务系统分配带宽资源并根据应用系统特性进行带宽保障，保证海外网络数据传输的保密性、完整性与可用性，确保卫星网络的安全、稳定、高效使用，将管道光纤作为集团公司广域网的重要连接手段，逐步替代租用的运营商链路。局域网方面，需改造生产网络，为各类生产应用系统搭建数据传输的网络平台，持续完善和改造办公管理网络，拓展当前海外网络覆盖面，提升其性能与稳定性，实现统一的局域网监控方案及规范，同时需要实现集团公司网络管理人员一体化运作。（2）数据和网络中心完成了集团总部级、区域级和地区公司级数据中心架构设计。随着国内和海外业务的不断发展，当前数据和网络中心还存在区域网络中心遵循的标准较旧、当前集团公司的总部机房已经基本满负荷运行、尚未建成异地数据中心等问题。当前，需完善集团总部级数据中心建设，增加区域级数据中心，减少地区公司机房数量，并提升数据中心能源效率。（3）基础应用电子邮件系统形成了适合业务发展，安全、可靠、方便快捷的企业电子邮件平台，覆盖了集团公司所有下属企事业单位，同时支持企业内其它应用系统的用户认证服务。当前，还需进一步提升电子邮件服务功能，实现电子邮件系统容灾。视频会议系统现在清晰度低于标准（480×720），图像效果质量一般，需提升到高清视频会议系统，建设标准会议室，改造各分会场会议室，并整合已有和新建的视频会议系统。企业信息系统管理方面，针对数据中心、硬件设备、操作系统环境的监控而建立的IT服务流程，有利保障了应用系统的正常运行。随着业务的快速发展，数据中心的应用系统和硬件的数量在不断增加，运维队伍在不断扩大，同时业务部门对IT服务能力也提出了更高要求，未来需建立集成的监控管理平台，实现对基础设施的智能监控，提高基础设施的可靠性；还需完善运维管理体系，进一步规范IT服务流程，彻底改进IT服务的管理水平，提高用户满意度，降低IT服务支持成本。（4）计算机硬件设备与其它计算机硬件设备方面，当前基本按每套应用系统适度集中独立配置一套服务器和存储等硬件设备，硬件资源得不到充分的利用，应用系统不能灵活地扩充所需的硬件资源，业务部门需要花费较长时间才能使硬件性能得到提升。因此，需要提升硬件的共享能力，缩短硬件交付时间，实现高效灵活、自动化管理的基础设施架构。软硬件标准化方面，已有效降低了客户端软件和硬件的维护支持成本，提高了供应商的支持水平。但需要进一步完善对软硬件供应商、软硬件平台和工具软件的标准化管理和统一配置，实现软硬件管理流程的全生命周期管理。5.信息安全（1）信息安全管理体系风险评估和处理措施方面，当前有专门做风险评估的队伍，但近期风险评估没有更新，职责划分没有被实际运用，缺少实践检验，长时间未对风险评估流程进行回顾和检验，事件管理方面还属于比较被动的“后事件管理”情况，不能及时地、综合地预测和分析潜在的事件信息和做到提前预警。信息安全组织方面，集团公司各所属企事业单位都有虚拟的信息安全组织，每年会组织培训，但由于没有设立固定的行政机构，这个虚拟组织从组织流程、岗位和职责方面还属于松散型、行政管控力度受限的模式，缺少明确书面的流程、组织和角色定义，建议在集团层面建立组织管控紧密类型的信息安全组织。安全战略方面，当前是“以风险控制为导向，严格遵守国家在信息安全方面的规章制度”。信息安全战略其制定者为集团公司信息化工作领导小组。当前关于信息安全战略有文档描述，但没有相关信息安全战略制定和维护的流程。安全策略方面，集团公司经过正式发文形式进行贯彻，从而使得所属企事业了解并熟悉该安全策略。各专业分公司和地区公司也已经各自出台了安全策略政策。在集团公司网站上，所有的信息安全策略都已发布出来，便于员工学习和了解。但缺乏执行层面事件管理的策略，有一些策略尚未成文。安全管理报告和度量方面，当前没有全面和体系化的安全管理报告和可视化指标展示，只有某个领域单独的安全报告（诸如桌面安全、网络安全）。因为不同领域的安全事件之间存在相互影响的关联，因此对各种信息安全技术进行综合分析的信息安全报告，对于集团公司全面提升信息安全水平是十分必要的。集团公司当前没有主动地提出安全管理报告，对安全管理的度量是比较分散的，尚未形成体系。在人力资源安全方面，相应在合同中有详细的关于人力资源安全方面的描述，新员工及第三方服务商也要求签署保密协议。相应的记录和审计需要进一步改进和加强。新雇员都接受了安全方面的培训，但深入程度还需要改进和提高。物理和环境安全方面，大多数员工都具有良好的物理和环境安全意识，有清晰的职责和流程的文档化定义。并制定了关键业务绩效指标（KPI）来管理和控制这个方面的工作。但专业分公司都尚未做到KPI层面的物理和环境安全控制。通信和运营管理方面，当前互联网出口较多，不容易实现整体控制和管理。当前准备对互联网出口实现集团公司层面统一控制和管理，配置网络流量监控系统和局域网网管系统，以便遇到问题时能够触发报警系统。关于通信和运营管理都有文档流程，而且定期被检查和回顾。访问控制方面，当前桌面安全、身份认证正在建设，效果不错。但推行准入控制阻力较大，桌面虚拟化技术方面，当前已经开始进行测试。应用系统开发和维护方面，有专门团队负责信息系统开发和维护方面的工作，主要对测试部分的安全有比较严格的规定。当前实施单位正在申请CMMI成熟度3级的资质，总体情况较好。信息安全事件管理方面，对信息安全事件的及时预警和防范能力还需要进一步提高。专业分公司和地区公司在信息安全事件管理方面的落实还需要进一步加强，如主要体现在信息安全事件管理不够细致和具体。专业分公司和地区公司对生产安全都高度重视，但对信息安全事件主动管理的意识还需要加强。业务连续性管理方面，完成了系统容灾方案的制定，但当前没有业务持续性方面的机制和相应的负责团队，灾难恢复（DR）还没有成为业务连续性管理（BCM）中的一部分。业务部门高度参与和完成恢复时间目标和恢复点目标（RTO&RPO）符合业务连续性管理的需求分析。未来集团公司应充分考虑业务连续性管理方面的工作，加强业务连续性管理的意识和建立团队维护业务连续性管理工作。（2）信息安全建设项目基于制定的信息安全规划，集团公司在信息安全方面取得了良好的成效。但来外部信息安全环境发生了巨大变化，提出了等级保护、分级保护等管理制度，而集团公司信息安全建设必须符合这些新的要求。另外，已有信息安全项目之间的关系错综复杂，项目建设相对独立，彼此之间的集成和关联关系需要加强，需在集团公司统一规划建设项目的基础上，形成完整的信息安全管控体系，应优先建立信息安全整体框架，再逐步优化和加强安全技术。身份认证与数据保密方面，针对核心应用系统进行身份认证管理需要进一步加强。建议集团公司加强对无线访问的身份认证的管理和控制。另外，还需要提高指纹识别技术的识别能力，特别是针对高层领导和特殊部门能够采用更为高效的身份识别手段，如采用虹膜技术。网络安全方面，当前互联网出口数量众多，难以采用有效的技术进行互联网安全管理和控制。互联网和外部网站/网络访问的控制和限制是信息安全控制的关键，国外企业中对互联网统一出口进行安全管理是信息安全趋势之一，因此建议集团公司能够考虑将互联网出口进一步进行集中统一安全管理；集团公司的生产网和办公网要有效进行分离，同时还要考虑网络之间的信息系统集成性和不重复建设性；网络安全事件需要事前预警并进行快速处理和直观展现和分析；基于金融业务安全考虑的特殊性，可考虑建设独立的金融专网，加强集团公司现有的网络隔离。桌面安全方面，现有桌面安全项目应继续深化推广，对桌面信息安全事件和操作行为需要进行监控。桌面安全策略当前比较简单，只有防病毒和补丁分发两部分，应加强桌面安全策略综合性建设。另外，还需要加强桌面软件许可协议审查，加强桌面标准统一部署、管理和控制。数据备份与灾难恢复方面，当前同城灾备基本完成框架性设计，需要建设异地灾难恢复体系，建设全面的灾难恢复系统，促进信息安全体系的完善。信息安全体系与运维体系方面，信息安全事件和合规性方面需要实现指标化管控和可视化管控，进一步完善信息安全与运维体系，保障各类系统的可用性。6.信息技术治理“十一五”期间，集团公司信息化建设处于建设集中统一信息系统阶段。如何依靠信息系统提升企业整体管控能力、降低企业风险，已成为当前集团公司信息化建设的重点之一，当前集团公司信息技术治理主要表现为：信息部门职能方面，当前集团公司不同地区分公司信息化运行维护团队水平参差不齐，因此亟待提高一些地区公司运维团队能力，提高对信息化工作的管理与运维水平。职能建设方面，当前职责划分还需要进一步完善；另外信息部门人员准备还不够充分，需要更多的人员从事相应工作。信息技术标准方面，经过实施信息标准规划，陆续完成了大部分普适集团公司信息化的全局性标准，以及一批局部应用标准；信息技术标准化建设取得了较好的成果，并积累了宝贵的经验，为信息标准提升奠定了基础。IT服务运维管理方面，运维业务量大，涉及的技术层面多，服务群体多元化，且服务效率不高，服务成本居高不下，质量缺乏保障；当前大部分应用系统项目的电话服务方式停留在第一代人工电话系统，只是单纯利用电话，向用户提供简单的咨询服务。集团公司统一的信息化运维服务体系建议以ITIL为最佳实践，设计由多项规范构成的统一的集团公司信息化运维服务流程，并实现其集中管理。当前已经建立了集团公司统一的信息化制度体系，包括1个管理规定、8个管理办法和涉及每个信息系统的运行维护管理细则。信息化制度体系如图1-4所示。图1-SEQ图\*ARABIC4信息化制度体系经过对IT服务运维现状分析，建议在信息化组织中明确其运维职能，形成高效可行的运维管理组织体系；建立功能和组织架构完善的信息部门，充实信息化运维人员数量，提升信息人员运维能力，加强系统运维竞争力；持续推进信息标准体系的完善，结合“十二五”期间信息化建设的要求，对信息标准化的策略、组织、流程、体系和相关支持技术手段等方面进行更新和完善；建设集团公司信息技术支持中心，负责集团公司统一建设的信息技术项目实施和后期运维工作，打造集团公司的信息技术队伍，为用户提供高质量、低成本的信息技术服务。另外，还需建立统一的帮助热线，实现呼叫中心的统一接入，从根本上降低了运维体系的复杂度，简化系统架构和运维流程，提升运维质量，量化运维工作量，为整体提升和优化运维能力打下良好的基础；提供展示信息系统运行状况和提高故障反映速度和处理能力、统一的用户呼叫接入和标准化故障处理与配置变更等流程；量化运维服务工作，定义相关指标和形成计划、实施、监控、改进的闭环控制；分析预测信息系统运行状况，变“救火”为主动解决问题，排除潜在风险隐患；建立统一的培训认证和技能评估体系和根据运维服务问题记录建立统一的知识库。（四）信息化建设的成功经验集团公司信息化建设之因此能取得成功，离不开对一系列方针、原则、工作要求和机制的一贯坚持与忠实执行。坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的六统一原则，确保集团公司信息化建设的整体完整性；坚持“成熟”和“兼容”的技术选择，确保集团公司信息系统的成功建设与应用；坚持“实用”和“高效”的建设标准，确保集团公司信息化的协同效益。另外，遵循“化是过程、统是原则、建是重点、用是目的”的十六字工作要求，在信息化建设的过程中充分引入业务人员的参与，体现了“业务主导、部门协调”的工作机制。同时，集团公司在信息化建设过程中还探索形成了“八个坚持”的做法，并已融入到信息化建设的实践中。第一、坚持按照信息技术总体规划，统一组织信息系统建设。把信息技术总体规划作为信息化建设的总纲，持续按规划推进信息系统建设，非规划项目原则上不立项，集中资金、人力和时间建设集团公司集中统一的信息系统平台。第二、坚持经过招标选商，确保投资不超预算和收益最大化。对每个项目的软件、硬件、咨询商进行分别招标，保证三个方面的质量和水平都满足项目要求；采取“一次招标、按项目进度和乙方业绩分期签合同”的运作模式，如产品和服务达不到公司要求，重新招标选商；合同付款按首批、二期和尾款分期支付，维护集团公司利益。第三、坚持先试点、后推广的实施策略。选择领导重视、业务具有代表性、信息技术基础条件好的单位进行试点；在试点阶段兼顾不同企业需求，坚持统一设计，形成标准模板；在推广阶段严格按模板实施，确保全公司建成统一的系统。第四、坚持采用规范的项目管理方法。健全项目指导委员会和项目经理部，明确项目分工，实行项目经理负责制。按阶段确定里程碑，按计划进度实施，严格控制项目范围，紧紧抓住项目进度、成本、质量和风险四个关键点。第五、坚持采取有效合作的建设模式，业务和信息部门密切合作。在信息系统建设过程中，认真落实“业务主导、部门协调”的信息化工作机制，总部和地区公司、信息部门和业务部门、内部队伍和外部队伍在项目内紧密合作，充分发挥各个方面在信息系统实施中的积极性和作用。第六、坚持采取集中的系统架构。按照国际最佳实践，能够集中部署的信息系统尽量采用集中的技术架构，便于数据统一管理，降低建设和运维的整体投入。例如在ERP系统方案中采取了适度集中的技术架构，达到了集中统一的目标，节省了大量硬件投入和后期运行维护费用。第七、坚持选择成熟、成套软件。在软件招标过程中坚持有成熟软件的不从头开发，有成熟套件的不选择个件，避免从头开发，减少客户化，以提高系统建设的成功率，缩短项目实施周期，降低实施风险。第八、坚持经过合作引进先进管理理念和方法。经过与国内外著名管理咨询实施商合作，引进先进的管理理念，借鉴成熟的方法，使信息化建设少走弯路，减少风险。（五）存在的问题“十一五”期间，集团公司信息化建设取得了一系列成果，但还不能很好地满足业务的需求，与国际先进能源公司相比仍有差距。（1）集中统一的信息系统平台建设还需加快集团公司已基本完成企业1.0版的信息化建设任务，现有的信息系统主要实现生产经营管理基本功能，缺少面向业务的集成应用和综合展示，尚不能满足总部和专业分公司决策管理需求。信息技术总体规划中的一些系统仍采用分布式部署方案，信息系统的集中统一还存在困难。另外，当前的信息系统建设以满足各个业务部门迫切需求为主，对信息在全公司范围内跨部门、跨区域的集成共享考虑不多，下一步应该对系统集成和信息共享方案进行深入研究，力争在“十二五”建立上下高度贯通、部门充分共享、信息流动顺畅的集中统一的信息系统平台。（2）缺少数据自动化采集手段，影响系统的深化应用经过“十一五”信息化建设，部分经营管理、生产运行类系统已上线运行，随着信息化建设的深入开展，企业配套基础设施的改造，比如计量仪表的更新、炼化装置OPC接口和DCS装置、厂内车间级的网络建设、机房改造等，都在很大程度上影响了信息化系统推广应用的速度和质量，同时，出现了多个系统争抢DCS设备资源的情况，对装置稳定运行产生了负面影响，严重影响了系统的深化应用。勘探与生产专业分公司和各油田公司多次反映对“数字油田”的需求，借鉴国外成功经验，急需统一标准、统一技术、统一软件，搭建集团公司集中统一平台。如油气水井生产数据管理系统的大量生产数据依赖于手工填报，人为因素多，实时性不好。当前，配套设施的改造进度滞后和配套资金的落实不到位，已成为专业系统有效应用的瓶颈之一。因此，必须对配套资金统一规划、提前考虑、捋顺渠道、合理安排，加强各企事业单位的信息系统配套建设。（3）数据中心建设已成为信息化建设的短板随着信息系统的大量建成和应用，数据中心机房容量显得严重不足，供需矛盾更加突出，截至底，除ERP和加油站管理系统外，其它系统仅部署了生产环境，没有部署备份环境。另外，部分集团总部级数据中心和区域网络中心基础条件差，机房长期处于供电、制冷高负荷运行状态，已严重影响了系统安全稳定和业务连续性。数据中心建设的滞后，将严重阻碍信息化建设进程，并会带来不可预计的风险。（4）未覆盖业务领域的信息化建设有待加强集团公司海外业务快速发展，基本完成了全球战略布点，开始进入规模化发展的新阶段，“十二五”期间海外信息化提出了更多的需求，迫切需要加快发展、跟上业务发展的步伐。另外，新能源、金融服务等新兴业务对信息化的需求也非常迫切。（5）统一的信息安全体系尚未全面建成信息安全方面，迫切需要加强风险评估和保障措施、信息安全组织、安全战略、安全策略、安全管理报告和度量、人力资源安全、物理和环境安全、通信和运营管理、访问控制、信息系统开发和维护、信息安全事件管理、业务连续性管理、法律遵从性等方面工作，全面提升安全运行能力，建立完善统一的信息安全体系。

二、面临形势（一）石油石化行业发展趋势近年来，世界石油石化行业的发展趋势呈现五个主要特征：第一，石油石化行业的全球化趋势日益明显，国家石油公司为了分享国际资源和市场，在积极加快本国石油工业发展的同时加快海外业务拓展，逐步实现从纯粹的国家石油公司向市场化的跨国公司转型，国家石油公司正在成为石油石化行业国际化的新兴力量。第二，技术进步是世界石油石化行业发展的重要推动力。地球物理科学和信息技术的不断进步，将使得石油勘探开发向更多的新领域拓展，采收率不断提高，特别是使非常规石油投入开发的进程明显加快。炼油化工领域也将加快开发生产工序少、工艺流程短、生产效率高、原料利用率高、能源消耗少、环保的技术和工艺，顺应市场对轻质油品的需求增长加快和清洁燃料生产需求提高的趋势。第三，行业集中程度不断提高，世界石油行业在出现了以巨型石油公司整体合并为主要特点的兼并、重组和联合浪潮，油气资源集中度不断提高。炼油和石化行业则表现出资金和技术集中度不断提高的特点，炼厂和化工厂的规模与装置规模进一步增大，炼化一体化基地建设已成大势。第四，世界天然气发展将成为石油行业发展的亮点，非常规油气在全球石油产能增长中的地位日益重要。随着对环保需求的增加和科学技术的发展与突破，天然气消费量的扩张速度明显快于石油，天然气将成为世界石油行业发展的新亮点。由于老油田开发程度已处于较高水平，且新发现常规油气资源的难度日益加大，随着未来非常规油气开发的技术逐步成熟，油砂、重油等非常规油气在全球石油产能增长中的地位日益重要。第五，世界石化产业向中东和亚太转移，由于市场、贸易、油价等影响，特别是欧美严格的环保要求，迫使西方发达国家紧缩本国石化生产，而转向在资源国家或拥有广大市场的发展中国家投资建厂和合资办厂。勘探与生产业务领域，