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PAGEPAGE1安索夫矩阵(AnsoffMatrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（AnsoffMatrix）、产品市场扩张方格（ProductMarketExpansionGrid）、成长矢量矩阵（GrowthVectorMatrix）。目录[隐藏]1

什么是安索夫矩阵2

安索夫矩阵的核心步骤3

安索夫矩阵的发展4

安索夫模型与动荡管理5

安索夫矩阵案例分析5.1

案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]6

参考文献[\o"编辑段落:什么是安索夫矩阵"编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父\o"伊戈尔·安索夫"安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以\o"产品"产品和\o"市场"市场作为两大基本面向，区别出四种\o"产品"产品／\o"市场"市场组合和相对应的\o"营销策略"营销策略，是应用最广泛的\o"营销分析"营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：1、\o"市场渗透"市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的\o"市场占有率"市场占有率。采取\o"市场渗透的策略"市场渗透的策略，藉由\o"促销"促销或是提升服务品质等等方式来说服\o"消费者"消费者改用不同\o"品牌"品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、\o"市场开发"市场开发（MarketDevelopment）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有\o"相同产品"相同产品需求的使用者顾客，其中往往\o"产品定位"产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的\o"核心技术"核心技术则不必改变。3、\o"产品延伸"产品延伸（\o"ProductDevelopment"ProductDevelopment）——推出\o"新产品"新产品给现有顾客，采取\o"产品延伸的策略"产品延伸的策略，利用现有的\o"顾客关系"顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、\o"多样化经营"多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种\o"综效"综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。5、\o"市场巩固"市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固\o"市场份额"市场份额为目的，采用\o"产品差异化战略"产品差异化战略来加强\o"客户忠诚度"客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与MarketPenetration占据同一格。\o"安索夫"安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义\o"战略选择"战略选择和业务的最终范围。图示表明，\o"客户"客户可以选择\o"市场需求"市场需求、产品／技术、地理范围等\o"变量"变量中的一种来界定\o"服务市场"服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合\o"战略"战略的第二个要素是\o"公司"公司在每一服务市场上设法获取的\o"竞争优势"竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的\o"协同作用"协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何\o"战略业务单位"战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间\o"资源"资源和\o"能力"能力的可转移性获得。[\o"编辑段落:安索夫矩阵的核心步骤"编辑]安索夫矩阵的核心步骤\o"产品市场"产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的\o"市场份额"市场份额（\o"市场渗透战略"市场渗透战略）；考虑是否能为其现有\o"产品开发"产品开发一些新市场（\o"市场开发战略"市场开发战略）；考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（\o"产品开发战略"产品开发战略）；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的\o"一体化战略"一体化战略。[\o"编辑段落:安索夫矩阵的发展"编辑]安索夫矩阵的发展安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展方面的\o"价值"价值仍然是很明显的。\o"DerekF.Abell"DerekF.Abell提出了\o"ThreeDimensionalBusinessDefinition"ThreeDimensionalBusinessDefinition（\o"三维商业定义"三维商业定义），较之Ansoff矩阵更为高明。[\o"编辑段落:安索夫模型与动荡管理"编辑]安索夫模型与动荡管理安索夫认为，战略管理与以往\o"经营管理"经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从\o"决策"决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的\o"战略决策"战略决策。因此，安索夫认为\o"企业战略"企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于\o"预算"预算、监督和\o"控制"控制）三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和\o"组织"组织三者构成，只有当这三者\o"协调"协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。[1][\o"编辑段落:安索夫矩阵案例分析"编辑]安索夫矩阵案例分析[\o"编辑段落:案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]"编辑]案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]安索夫是\o"美国加州大学"美国加州大学美国国际大学的\o"战略管理"战略管理教授。他在研究\o"企业经营战略"企业经营战略时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和\o"新产品"新产品)和市场(现有市场和新市场)[引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现用安索夫矩阵为基础来分析高校图书馆所面临的竞争对手和竞争局势。发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵：由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的\o"服务"服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为\o"直接竞争对手"直接竞争对手很难的，这类竞争者可为\o"愿望竞争者"愿望竞争者。C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为\o"市场壁垒"市场壁垒的存在，这类竞争者属于\o"潜在竞争者"潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A类竞争者转换。B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于\o"平行竞争者"平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，\o"信息咨询"信息咨询业，网上书店，\o"搜索引擎"搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B类和C类转化而成的竞争者。根据安索夫矩阵分析得来的各类竞争者的层次归纳如下图所示：案例面试分析工具/框架[\o"编辑段落:一．BusinessStrategy"编辑]一．\o"BusinessStrategy"BusinessStrategy1．市场进入类HowshouldanAmericansatelliteserviceproviderentertheasianmarket?\o"行业分析"行业分析（\o"波特五力分析模型"波特五力，\o"市场趋势"市场趋势，\o"市场规模"市场规模，\o"市场份额"市场份额，\o"市场壁垒"市场壁垒等）\o"3C战略三角模型"3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）Cost市场细分很重要,\o"利基营销理论"NicheMarketing（\o"利基市场营销"利基市场营销）2．行业分析类市场（\o"市场规模"市场规模，\o"市场细分"市场细分，\o"产品需求/趋势分析"产品需求/趋势分析，\o"客户需求"客户需求）竞争（\o"竞争对手"竞争对手的经济情况，\o"产品差异化"产品差异化，\o"市场整合度"市场整合度，\o"产业集中度"产业集中度）顾客/\o"供应商"供应商关系（\o"谈判能力"谈判能力，替代者，评估\o"垂直整合"垂直整合）进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。对新加入者的反应，\o"经济规模"经济规模，预测\o"波士顿经验曲线"学习曲线，研究\o"政府调控"政府调控）资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，\o"可变成本"可变成本/\o"固定成本"固定成本）3．新产品引入类\o"4C"4C（Customer,Competition,Cost,Capabilities）\o"市场促销"市场促销，\o"分销渠道"分销渠道（渠道选择，\o"库存"库存，运输，\o"仓储"仓储）\o"STP"STP和\o"4Ps营销理论"4P（\o"Product"Product,Price,Place,

\o"Promotion"Promotion）[\o"编辑段落:二．BusinessOperation"编辑]二．BusinessOperation1.\o"市场容量"市场容量扩张2.利润改善型1)我的公司在赔钱，怎么办？2）一家德国汽车制造商近年来的\o"利润"利润一直在下降，应该怎么办？3）公司的销售额近年来一直在下降，公司总裁想知道什么原因造成的？\o"Revenue"Revenue,Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成如果销售额下降，看\o"4P"4P了（是价格过高？\o"产品质量"产品质量问题？分销渠道问题？还是\o"Promotion"promotion的efficacy有问题？）如果成本上升，看\o"固定成本"固定成本or\o"可变成本"可变成本是否有问题？（\o"固定成本"固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、\o"厂房"厂房，降低\o"管理者"管理者工资等，\o"可变成本"可变成本过高，看\o"原材料"原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switchsuppliers?还是人员\o"工资"工资过高，需要\o"裁员"裁员等）\o"成本结构"成本结构是否合理，\o"产能利用率"产能利用率如何（闲置率）3.推销任何一种产品/\o"服务"服务\o"4P"4P4.

\o"定价"定价[\o"编辑段落:三．MarketSizing/Estimation"编辑]三．MarketSizing/Estimation1)What’sthesizeof

\o"Luxury"luxury

carmarketinChina?2)HowmanydiapersaresoldinChinaeachyear?3)请估计一下2003年中国快递市场的市场规模？4）请估计一下东方明珠一天的营业额有多少？5）请估计一下中国DLP投影仪市场有多大？6）上海有多少加油站？7）第二个是一个外国的牙膏牙刷生产厂商，近几年销售下降，让你分析原因，有什么改进8）上海一天发的短信息数量为多少？（\o"中国移动"中国移动一年200亿条）\o"市场趋势"市场趋势，\o"市场规模"市场规模，\o"市场份额"市场份额，\o"市场壁垒"市场壁垒等\o"市场集中度"市场集中度\o"市场驱动因素"市场驱动因素\o"关键成功要素"关键成功要素（\o"KSF"KSF）[\o"编辑段落:四．M&A类"编辑]四．\o"M&A"M&A类1）Howheavyisa

\o"Boeing"Boeing

747?2）一个问你上海到北京的高速列车市场前景题目3）假设你在飞机上，旁边正好坐着一个高尔夫球商，他问你中国一年需要多少个高尔夫球，你如何回答？4）一架飞机机舱里能放下多少个乒乓球5）延安中路口每年开过多少辆车6）中国一年要消耗多少张复印纸5C（Character,Capacity,

\o"Capital"Capital,Conditions,\o"CompetitiveAdvantage"CompetitiveAdvantage）\o"NPV"NPV计算\o"现金流"现金流\o"投资回报率"投资回报率（\o"ReturnOnInvestment"ReturnOnInvestment，\o"ROI"ROI）安迪·格鲁夫的六力分析模型[\o"编辑段落:什么是六力分析模型"编辑]什么是六力分析模型六力分析的概念是\o"英特尔"英特尔前总裁\o"安迪·格鲁夫"安迪·格鲁夫(AndrewS.Grove)，以\o"波特的五力分析"波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.\o"潜在竞争者"潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的\o"竞争环境"竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。[\o"编辑段落:一、现存竞争者的影响力、活力、能力"编辑]一、现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响\o"竞争强度"竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及\o"退出障碍"退出障碍的高低都会影响\o"同业竞争"同业竞争强度。现存竞争者强度通常受到下列因素影响：(一)产业成长速度慢(二)高固定或\o"库存成本"库存成本(三)产业内存在众多\o"竞争对手"竞争对手(四)转换成本高(五)多变的竞争者(六)高退出障碍(七)高度策略性风险[\o"编辑段落:二、供货商的影响力、活力、能力"编辑]二、供货商的影响力、活力、能力当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商\o"议价"议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有\o"替代品"替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下所示：(一)由少数供货商主宰市场(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户(三)对客户而言，并无适当的替代品(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位(六)供货商易\o"向前整合"向前整合[\o"编辑段落:三、客户的影响力、活力、能力"编辑]三、客户的影响力、活力、能力客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。客户若有下列特性，则具较强的议价能力：(一)购买者众，采购量大(二)采购标准化的产品(三)转换成本极少(四)\o"客户信息"客户信息充足(五)客户易向后整合[\o"编辑段落:四、潜在竞争者的影响力、活力、能力"编辑]四、潜在竞争者的影响力、活力、能力潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、\o"垂直整合"垂直整合策略、拥有\o"特殊能力"特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。一般新进入产业之厂商主要的\o"进入障碍"进入障碍包括：(一)\o"规模经济"规模经济(二)专利的保护(三)资金需求(四)品牌的知名度(五)转换成本(六)\o"产品差异化"产品差异化(七)\o"配销通路"配销通路(八)政府政策[\o"编辑段落:五、产品或服务的替代方式"编辑]五、产品或服务的替代方式此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方案愈有利时，对产业利润的限制就愈大。替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：(一)替代产品或服务具较低\o"相对价格"相对价格(二)购买者面临较低的转换成本(三)替代产品或服务具较强的功能[\o"编辑段落:六、协力业者的力量"编辑]六、协力业者的力量此影响力是\o"英特尔"英特尔前总裁\o"安迪·格鲁夫"安迪·格鲁夫(AndrewS.Grove)自\o"波特五力分析"波特五力分析中所衍生出来的第六力。协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。KT决策法KT决策法(KTMatrix)什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人\o"查尔斯·H·凯普纳"查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和\o"本杰明·特雷高"本杰明·特雷高(BenjaminB．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。它是由美国\o"兰德公司"兰德公司的\o"凯普纳"凯普纳和\o"本杰明·特雷高"本杰明·特雷高发明的一种训练法。KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。如果是优秀的\o"管理人员"管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。[\o"编辑段落:有效决策的组成部分"编辑]有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(BenjaminB．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。该\o"公司"公司是一间位于普林斯顿的国际\o"管理咨询公司"管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定\o"有效决策"有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。[\o"编辑段落:决策分析的主要因素"编辑]决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；\o"决策目标"决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；\o"备选方案"备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。由此，我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下：制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业来说最为有效）制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标”的重要性（如：由1—10进行打分）；制定其他备选方案并进行评估。如果备选不能满足“必要条件”则将其删除。否则，剩下的备选方案可根据“理想条件”进行筛选。根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。得分高的方案将被确定为尝试性选择；考虑尝试性选择实施过程中的潜在\o"风险"风险。如果\o"风险"风险过高，则放弃此项尝试性选择，转而考虑下一个得分最高的\o"备选方案"备选方案。[\o"编辑段落:KT法的逻辑步骤"编辑]KT法的逻辑步骤KT法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤，分为三个步骤：第一步，确认问题，即确认有无问题及问题在哪里。在\o"公共决策"公共决策中，问题的含义是“实际状态与期望状态间存在的需要缩小或消灭的差距”，为此必须知道实际状态、期望状态和差距三方面；第二步，问题诊断，即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点，以便把问题的范围与界限弄清楚；第三步，原因分析。KT法强调：①要从变化与差距中寻找原因；②要对推断原因作出必要的验证；③对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。[\o"编辑段落:KT决策法的分析步骤"编辑]KT决策法的分析步骤1.准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明；2.确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）；3.对各项目标配以\o"权重"权重，逐一排序；4.产生选择方案；5.在客观基础上，对各选择方案进行打分；6.计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或前三项；7.识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估；8.根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。[\o"编辑段落:KT法的运用意义"编辑]KT法的运用意义今天，凯普纳—特雷高方法已经被翻译成17种语言，并被全世界许多国家成千上万企业员工和经理人们所使用。凯普纳—特雷高公司还宣称，它们是第一家提出“训练培训者”概念的公司。这一概念的思想便是要将凯普纳—特雷高方法广泛介绍到客户中去。KT法帮助提供没有偏见的决策分析。作为一项结构化的决策方法，它对决策相关各要素一一进行识辨和排序。作为一项\o"管理工具"管理工具，KT决策法的价值在于：它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。这一决策方法可以广泛应用于各个领域，如\o"市场"市场、选址等等。KT决策法的使用者可以根据清晰明确的目标对各选择方案进行注意评估，从而优化最终决策结果。[\o"编辑段落:KT决策法案例分析"编辑]KT决策法案例分析[\o"编辑段落:案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析[1]"编辑]案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析[1]一、考研形势及原因分析据有关的统计资料显示：如下图，自1995年至2001年的6年间，研究生的报考人数只增加了30万左右，录取人数只增加了6万左右。而2001年到2007年的6年里，研究生的报考人数却增加了近80多万，而录取人数也增加了近28万。2008年的报考人数虽然有所回落，但随着新一轮\o"经济危机"经济危机的到来引发的\o"就业"就业压力，2009年报考研究生的人又一次大幅回升。为什么有那么多人选择考研？中国教育网2003年所做的关于“为何参加考研”的调查[4]，比较能说明问题。此次调查于2003年8月20日开始，截至9月26日，共有11062名热心用户参与了调查投票。调查结果表明，绝大多数学生考研具有明确的目的性。其中，考研是为了获得高学位，便于就业的考生有6162人，占总数的56．28％；为提高自身素质而考研的有3360人，占总数的30．69％；为搞学术研究而考研的有884人，占调查总数的8.08%；因为从众心理、顺大流以及其他目的的参与者(分别占总数的8.08%、2.23%和2.74%)。从上面的调查可以看出，考研的人群中，绝大多数是为了就业，然而，随着\o"经济危机"经济危机的到来和研究生就业的困窘，是否考研的问题再次困扰了想要考研的人们，尤其是面临毕业的大学本科学生。那么，究竟该不该考研？下面我们将以法学专业为例来论述运用KT决策法做出是否考研的决策的过程。KT决策法在考研决策中的运用，顾名思义就是用KT决策法来决定是否考研的活动。它自然地遵循KT法的8个步骤。二、KT决策法在考研决策中的运用（一）准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明一个好的决策，应当在发现问题时就对问题进行认真的分析，想清楚为什么要做决策？如何来做决策如果没有把这些问题想清楚，还不知道决策需要解决什么问题，就贸然决策，这样的决策很难做到合理。对于一个面临考研的人则是明确自己做决策的方向是“是否考研”。明确考研的主要目的是什么？判断考研与否的标准有哪些？用什么方法来做此决策（二）确认战略需求、行动目标及限制条件。如前所述，决策与人的意志、主观愿望和价值判断有关，不同的人有着不同的战略需求、不同的行动目标及限制条件。比如，不同的人考研有着不同的目的。有的人考研是因为爱好知识、立志做学问；有的人则是为了从改变命运，从一个较差的学校跳到一个较好学校；有的人考研是为了改变环境，通过考研博得全新的生活；有的人则是顺利地完成了大学学业后，希望在原来的基础上有所提升的人；有的人迫于人才竞争压力或延缓走入社会才考研；有的人则是因为父母或周围人的看法，为了向周围的人证明自己的实力而考研；还有一些人是没有目标、盲目跟风而选择考研。对于因为爱好知识、立志做学问的人和部分必须通过考研才能就业的人（比如某种程度的老师）来说，考研肯定是“必需目标”，而找个高工资的工作或者获得高的社会地位只是“理想目标”而已。对于这种人，当然最好是选择考研。而对于后几种人来说，也许一份高待遇的理想的工作或者一个显赫的地位才是“必需目标”。而考研则达到理想目标的一个手段或者“理想目标”。对于这种来说，考研就不一定是必须的了。（三）对各项目标配以\o"权重"权重，逐一排序此项亦是根据各人的不同而不同。对于因为爱好知识、立志做学问的人和部分必须通过考研才能就业的人（比如某种程度的老师）来说，考研在当时肯定是排在第一位的目标，找工作、节省费用、获得社会肯定等则可能排在相对后面的位置。而对于以找份好工作为必需目标的人来说，其第一位的目标肯定是找一份好工作，考研只能排在第二位或者第三位或者更后面。而对于那种因为父母或周围的人的看法及想周围人证明自己实力才考研的人，考研对其来说，按照权重也应当是排在靠后一点位置的选择。对于这样的人来说，费时费力的考研则大可不必。（四）产生选择方案该步骤主要是制定备选方案并进行评估。如果备选不能满足“必要条件”则将其删除。否则，剩下的备选方案可根据“理想条件”进行筛选。比如对于一个法学专业的学生来说，通过司法考试是一个法学学生找到一份好工作的基本前提。如果一位法学专业的学生将考研作为找到一份工资较高且与自己所学专业有较高相关度的好工作的途径的话，他可以做出以下不同的选择方案：A.先考研，在读研期间通过司法考试，拿到律师执业资格证，毕业当\o"律师"律师，或者通过\o"公务员"公务员考试当法官、检察官等司法类工作。B.先考研，在读研期间通过教师资格考试，拿到教师执业资格证，毕业当法学老师，然后通过司法考试。C.先考研，在读研期间通过口译考试，拿到（初级或高级）口译证，到外企当法律顾问，之后通过司法考试。D.先考研，在读研期间通过司法考试，拿到律师执业资格证；通过教师资格考试，拿到教师执业资格证；通过口译考试，拿到口译证。或者拿到其中任何两个证，毕业可以当律师、老师或者到外企当法律顾问，或者通过\o"公务员"公务员考试当法官、检察官等司法类工作。E.不考研，先找一份其他工作，在工作期间通过司法考试，然后转行司法类工作。F.不考研，不找工作，专攻司法考试，拿到律师资格证后，从事司法类工作。（五）在客观基础上，对各选择方案进行打分该步骤主要是衡量“理想目标”的重要性（如：由110进行打分）对于面对考研的学生来说，各选择方案的客观基础大致可以分为\o"机会成本"机会成本（需要的时间、找份本科毕业后一般工资的工作，即使是\o"最低工资"最低工资的工作，每月800元，三年共28800）、成功几率（考生自己能否坚持下来、四门课都通过、初试复试都通过的几率、考研政策、体检通过率等）及与目标的距离（研究生期间能否通过司法考试，毕业后能否如愿以偿地找到好工作）等因素。对于上面讲到的例子中的面临考研选择的法学专业的学生，可以列表打分如下:注：此处的打分要根据考生对自己个人性格、\o"能力"能力及其他影响因素的评估结果的不同而不同（六）计算各选择方案的加权分值根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。得分高的方1案将被确定为尝试性选择。上题的例子中，A、B、C、D、E、F各方案的总分别是：23、20、19、22、24、20。可以看出，对于一个将找一份好工作作为最终目的而将考研作为途径的法学专业的大学毕业生来说，他完全可以选择备选方案E不考研，先找一份其他工作，在工作期间通过司法考试，然后转行司法类工作。当然，如果还考虑其他因素比如自己研究爱好等方面的话，还可以考虑下A方案和D方案。（七）识别高分值方案的负面影响即对这些方案负面影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估。考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。如果风险过高，则放弃此项尝试性选择，转而考虑下一个得分最高的备选方案。比如在上面的例子中，如果该学生认为先找份工作的难度较考司法考试更大的话，他就可能排除D方案，转而考虑A方案。（八）做出最终唯一选择我们确定目标、制定方案、列表打分、进行比较的最终目的就是为了能够很好地做出最后的选择。在对各备选方案进行打分之后，按照KT决策法，可以很清楚地选择获得最高分的备选方案，然后再根据“最大风险排除规则”去掉分数最高风险也过高的项，这时，我们就可以做出自己最终的唯一选择。当然，由于各人的想法和目的不同，其对于各备选方案的打分时所注重事项和标准也不同，最后做出的选择也不同。这里，我们只是就某一种情况为例，证明将KT法运用于考研决策是可行的。希望能够为面临考研决策的同学们提供参考，使其在面临是否考研的抉择的时候，做出更加合理的决定。波士顿经验曲线简介波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。经验曲线是一种表示生产单位时间与\o"连续生产"连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。1960年，\o"波士顿咨询公司简介"波士顿咨询公司（\o"BostonConsultingGroup"BostonConsultingGroup）的\o"布鲁斯·亨德森"布鲁斯·亨德森（\o"BruceD.Henderson"BruceD.Henderson）首先提出了\o"经验曲线效应"经验曲线效应（\o"ExperienceCurveEffect"ExperienceCurveEffect）。亨得森发现\o"生产成本"生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的\o"生产成本"生产成本将会随之降低。每一次当产量倍增的时候，代价值（包括\o"管理"管理、\o"营销"营销、\o"分销"分销和\o"制造费用"制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。波士顿经验曲线图例经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂\o"生产"生产某种\o"产品"产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该\o"产品"产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有\o"目的地"目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。[\o"编辑段落:学习曲线效应"编辑]学习曲线效应\o"学习曲线效应"学习曲线效应（\o"Thelearningcurveeffect"Thelearningcurveeffect）指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需\o"劳动时间"劳动时间下降了10-15%。随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量），纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产品在其\o"产品寿命周期"产品寿命周期的学习曲线，是融合\o"技术进步"技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。[\o"编辑段落:学习效果的影响因素"编辑]学习效果的影响因素学习效果受许多因素的影响，主要有：操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素管理技术的\o"改善"改善，正确的培训、指导，充分的\o"生产准备"生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用\o"产品设计"产品设计的改善\o"生产设备"生产设备与工具的质量各种材料的连续供应和质量信息反馈的及时性专业化分工程度[\o"编辑段落:学习曲线的应用"编辑]学习曲线的应用学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面:工时预测\o"成本"成本估计销售报价对新职工的工作考核考察生产系统的稳定性\o"生产控制"生产控制应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素:产品创新手工装配时间比重产品重复性各项生产组织工作[\o"编辑段落:经验曲线效应"编辑]经验曲线效应\o"经验曲线效应"经验曲线效应（\o"Theexperiencecurveeffect"Theexperiencecurveeffect）的内容比只研究\o"劳动时间"劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、\o"营销"营销、\o"分销"分销、\o"制造费用"制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁斯•亨得森在波士顿咨询集团\o"公司"公司（BostonConsultingGroup，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积累值，在纵轴上表示产出的代价。产出每翻一番代价下降15%的曲线被称作“85%经验曲线”，表示单位代价下降到最初水平的85%。数学上这两条曲线被称作\o"指数"指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作指数下降)。[\o"编辑段落:经验曲线"编辑]经验曲线\o"经验曲线"经验曲线（\o"Theexperiencecurve"Theexperiencecurve）当生产的累积数量增加后，相对应的\o"平均成本"平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是：学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。[\o"编辑段落:经验曲线定价法"编辑]经验曲线定价法以厂商在产业内\o"经营"经营经验的多寡，做为定价的主要依据，因为\o"企业"企业生产和行销经验累积的结果，\o"商品"商品的\o"单位成本"单位成本会随着销售量的增加而递减。因此，如果将\o"价格"价格定的比较低的话，而且有相当多的\o"消费者"消费者对价格敏感，则会刺激\o"需求"需求，进而降低\o"商品"商品的平均成本。[\o"编辑段落:效应的根源"编辑]效应的根源经验曲线与学习曲线适用于大多数的场合有很多原因。包括：\o"劳动效率"劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与\o"经理"经理，虽然这些人并不直接涉及制造。\o"标准化"标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断提高。当雇员被专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得更快。技术驱动学习：自动化的生产技术与\o"信息技术"信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。\o"资源"资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。一个好例子是\o"卡迪拉克"卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试中没有损坏的配件在\o"通用汽车"通用汽车其它产品中被批准生产；而没有通过用户“打击”测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的\o"资金"资金。随着\o"通用汽车公司"通用汽车公司造出更多的汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。价值链效应：经验曲线效应不限于公司。\o"供应商"供应商与发行商也遵从学习曲线，使整个\o"价值链"价值链更为有效。共享\o"经验效应"经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学到的效率提高也可用于其它产品。[\o"编辑段落:经验曲线不连续性"编辑]经验曲线不连续性经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随\o"竞争对手"竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。这种情况发生在下列时候：竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程经验曲线策略必须从新计算因为它们导致了\o"价格战"价格战它们没有生产出\o"市场"市场所需的\o"Category:营销组合理论"营销组合（产品组合等）[\o"编辑段落:经验曲线与成本领先战略"编辑]经验曲线与成本领先战略经验曲线是\o"成本领先战略"成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的\o"市场份额"市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司\o"利润"利润），那么公司在这一市场上的\o"竞争优势"竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举\o"投资"投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，\o"企业投资"企业投资即可收回。[\o"编辑段落:经验曲线和成本的关系"编辑]经验曲线和成本的关系经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓\o"需求量"需求量的\o"增长速度"增长速度。随着累计产量的增加而出现成本下降的\o"经验效应"经验效应来自以下几个原因：1)学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。2)专业分工。产量的增加使更为专业化和\o"标准化"标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。3)产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高\o"原材料利用率"原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。4)

\o"规模经济"规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使\o"固定费用"固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。5)专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如\o"计算机集成制造"计算机集成制造、\o"ERP"ERP、\o"精益生产方式"精益生产方式等。以某种产品的整个\o"产品生命周期理论"生命周期为例，其经验曲线和成本是具有一定关系的。在产品引入期，企业的经验较少，成本相对较高。进入成长期后，随着经验的积累，\o"员工"员工熟练程度提高，\o"工时"工时开始下降；专业的设备和工装开始投入使用，某些合适的产品可以应用\o"流水作业"流水作业，效率提高，成本开始下降，利润大幅度增加，开始吸引竞争者进入本行业参与竞争，导致价格下降。产品从成长期转入成熟期后，由于\o"价格竞争"价格竞争激烈，\o"产品差异化"产品差异化减少，同质化严重，降低成本成为企业的重点工作，经验曲线发挥着重要的作用，处于成本劣势的企业将逐步退出，剩余效率较高的少数企业在竞争中逐步进入衰退期，此时经验曲线的效用已经发挥到终点，产品要么被淘汰，要么出现\o"新产品"新产品新技术，形成新的经验曲线重新发挥作用。对于绝大多数企业来说，利用经验曲线进行量化分析是非常困难的，但是仍然可以通过经验曲线对成本、价格、市场份额等关系进行分析，作为\o"经营战略"经营战略和职能\o"战略分析"战略分析的辅助工具。而从战略角度出发，成本的意义不只在于它是生产和销售中各种费用的总和，而在于它标志着一个企业运用其内部资源在竞争中的\o"盈利能力"盈利能力。一般来说，企业的长期\o"盈利能力"盈利能力在很大程度上依赖于企业能否生产出比其他企业成本更低的产品来满足用户的需要，如果能够有效地应用经验曲线来提高效率，降低成本，则可以提高和巩固市场占有率，在行业的不同发展阶段做出相应的\o"决策"决策，使企业得到稳定的发展，避免因做出错误的决策而导致企业的发展受到影响。[\o"编辑段落:经验曲线的基本结论"编辑]经验曲线的基本结论“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。[\o"编辑段落:经验曲线相关战略的局限"编辑]经验曲线相关战略的局限除了\o"成本领先战略"成本领先战略以外，还有其他一些\o"经营战略"经营战略（参见\o"竞争优势"竞争优势(\o"CompetitiveAdvantage"CompetitiveAdvantage)和\o"价值准则"价值准则(\o"ValueDisciplines"ValueDisciplines)）。竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，因为竞争对手的研发成本为零。技术突破可能会带来更大的经验曲线效应，这对于后入市的公司就非常有利。[\o"编辑段落:石化行业中的经验曲线效应[1]"编辑]石化行业中的经验曲线效应[1]一、经验曲线概念简介及回顾经验曲线的概念起源于“学习曲线”，二战期间，研究人员发现随着工人对所从事工作经验的增加，可以断定其生产率将提高，从而使生产成本降低。到20世纪50年代中期，飞机组装业之外的许多离散性\o"制造商"制造商已经注意到学习曲线。他们将观察主要限制于生产中体力劳动力的“学习”行为，并将他们的发现用于内部分析，即学习曲线帮助他们回答“我们的工人将花费多少时间生产下2000个电视机?”在20世纪60年代，波士顿咨询集团的创始人BruceD.Henderson通过论证将此概念扩展。他提出不仅生产成本，而且所有成本随着产量的增加而有规律地下降。更确切地讲，经验曲线描述了实际\o"单位成本"单位成本和累积产量之间的关系。一个典型的经验曲线如下所示：经验曲线是单位成本对累积产量(代表生产经验)的关系轨迹。经验曲线效应与\o"规模经济效应"规模经济效应并不相同。规模经济是指工厂或企业随着生产和经营规模的扩大，其单位产品成本不断下降，\o"收益"收益递增的一种趋势。其成本降低主要因为(每一批次的)生产规模，而不是累积产量的大小。在众多行业中，对经验曲线理解最深的是\o"制造业"制造业，众多制造企业都发现这样一个规律：累积产量每翻一番，以\o"不变价格"不变价格计算的成本通常就会下降20%－30%。也就是剔除\o"通货膨胀"通货膨胀因素之后，一个企业的成本应该是不断下降的。在众多的产品\o"制造业"制造业和一些\o"服务业"服务业都可以看到这种经验曲线效应。经验曲线概念在20世纪60－70年代在\o"企业管理咨询"企业管理咨询中风靡一时，大约70年代初经验曲线首次被用于飞机组装业，从此以后经验曲线在离散性制造行业内扩散开来。在70年代经验曲线处于全盛期，当时出现了所谓的“经验曲线战略”，波士顿咨询集团也因此提出了包括“经验曲线”和“增长和市场份额矩阵”等令诸多美国企业震撼的概念，从而位居全球众多\o"咨询公司"咨询公司的榜首。它形容经验曲线为“制定战略规划强有力和通用的工具，也是预测和控制成本的手段之一”。“经验曲线战略”是指:如果某一行业的特点是生产制造中的经验能够取得巨大的经济性，则当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场份额时，它就可以成为一个低成本\o"生产商"生产商，获得由此带来的持久竞争优势。“经验曲线战略”的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大，就意味着一好百好。但企业也可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。\o"生产厂商"生产厂商希望这样就能形成相应规模经济，获得高\o"投资回报率"投资回报率。结果在20世纪70年代末，很多大公司的兴衰使人们认识到市场份额的本质。从好的方面来说，市场份额有时大致反映出了\o"投资回报率"投资回报率；而从坏的角度来看，则是可能误导企业走向衰落。对企业而言真正价值的因素是投资回报率，它不能和市场份额混淆起来。因为一些企业的失败，“经验曲线战略”被大多数企业抛弃了，同时人们开始怀疑经验曲线概念。好在专家们并没有放弃积累数据与观察，很多年过去以后，研究经验曲线的专家再回过头来看，发现如果审慎地使用基本经验曲线概念，它仍旧是一种强有力的具启发性的预测和分析的方法。当然这种方法的本质是基于积累观察并分析制造业的成本数据，并用数学方法来描述观察到的经验现象。为什么会产生经验曲线效应呢?波士顿咨询公司的专家们在1974年做了精辟的总结。BruceD.Henderson在文章中说到“经验曲线效应是学习、\o"专业化分工"专业化分工、投资、规模四个方面综合作用的结果，由于这四个方面所起的作用是估算的，所以经验曲线效应本身也是一个近似值”。二、国外对经验曲线在化工行业中的应用研究*来自斯坦福\o"咨询公司"咨询公司的专家们的一些观点虽然“经验曲线战略”被一些企业在实践中证明是行不通的，但众多的飞机组装业、半导体组装、武器制造等企业在本行业中确实发现了并总结了经验曲线效应。那么在化工行业有没有观察到经验曲线在发生作用呢?如果经验曲线效应同样发生作用时，那么化学行业的经验曲线是怎样形状的呢?即当累积产量翻倍时，成本下降的百分比是多少呢?由于国内化工行业无人从事此类统计数据的收集及分析，特别是历年成本数据因计划经济带来的失真现象，而没有几十年的详细成本及产量数据是无法研究这个问题的，所以国内几乎没有人在研究化工行业的经验曲线效应。美国斯坦福咨询公司(简称SRI咨询公司)积累了几乎半个世纪的化工行业各类数据，其中一些专家帮助我们解答了这些问题。值得一提的是斯坦福咨询公司坦言自20世纪80年代中期，他们一直将经验曲线用于\o"价格预测"价格预测。而且认为这是一种预测成本，分析行业趋势的非常有用的工具。他们通过分析30年来的一些大宗化工产品的产量与成本数据得出这样的结论，在化工行业中肯定存在经验曲线效应。同时可以将他们观点总结如下：(1)生产规模的增加一直是化学行业经验曲线的主要驱动力。实际上，从直觉观察可以知道大部分成本降低来自于因装置\o"产能"产能的持续扩大带来的规模经济，但是一部分是来自效率的提高，特别是装置的劳动力效率提高。(2)化学行业经验曲线与其他行业经验曲线的主要区别却是在于它们应用的范围。在化学行业，经验曲线应用于宽广的生产装置范围，从单条生产线到工厂、到整个行业。也就是说经验曲线在整个产品领域发挥作用。在其他行业，经验曲线应用于单个生产操作范围，比如说，一条安装线或一个工厂。这种区别是因为行业性质的不同。(3)化学行业中的经验主要来自行业中其他生产\o"相同产品"相同产品的装置，而不是来自于装置本身的操作。(4)在经验曲线最通用的行业，比如电子装配业，制造方法是柔性的，装配技术较少扩散，降本增效实际来自于特定生产线上非常专门的知识。而在化学行业，经验的很重要的来源是行业中\o"技术扩散"技术扩散。(5)经验曲线由两个主要要素构成：成本和经验。通常它们分别表示为单位成本和累积产量。专家们特别指出的是在化学行业，经验曲线仅适用于固定成本，不适用于全部生产成本。这里的固定成本是指由操作人工、维修成本、装置间接管理费用，与资本相关的因素如税、\o"保险"保险、\o"折旧"折旧和一般管理、销售及研究成本等组成的固定成本。*化工行业中的两类经验曲线(固定成本的经验曲线及装置单位投资的经验曲线)经验曲线经常被描述为一定的百分比(%)。百分比代表随着产量翻倍后成本降低的百分率，称之为“双倍斜率”。如果每次累积产量翻倍后，成本降低20%，我们则称这条经验曲线为20%的成本经验曲线，意味着产量每增加100%，成本则降低20%。有时为了直观和便于预测，将经验曲线y

=

ax

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k以双对数轴作图，则生成一条直线图。y——产品单位成本；a——第一件产品的成本，即x=1时的成本；x——累积产量；经验曲线是单位成木对累积产量(代表生产经验)的关系轨迹。[2][3]经验曲线效应与\o"规模经济效应"规模经济效应并不相同。规模经济是指工厂或企业随着生产和经营规模的扩大,其单位产品成本不断下降，\o"收益"收益递增的一种趋势。其成本降低主要因为(每一批次的)生产规模,而不是累积产量的大小。SRI咨询公司的专家们选择了乙烯、\o"聚乙烯"聚乙烯、\o"聚丙烯"聚丙烯、苯乙烯和甲醇这些产量大、具代表性的化学产品来观察研究化工行业固定成本的经验曲线效应。数据结果显示：被研究的五个大宗化学品的固定成本经验曲线的双倍斜率集中在22%-28%，平均24.3%。根据这五类化工产品的经验曲线，再加上专家们研究的其他化工产品的固定成本经验曲线,SRI咨询公司的研究者公布他们的一个结论：即作为一般规律，经验曲线分析显示石化产品产量每翻一倍，固定成本降低大约25%。即这是一条25%的成本经验曲线。从长期角度来看，如果石化产品产量以每年2%-4%的速度增加(即相当于美国国内生产总值增长率)，则固定成本应该每年降低0.7%-1.4%。以美国当前的增长率测算，固定成本每年降低的幅度约为1%。除了固定成本的经验曲线外，在SRI咨询公司最新的Review报告中，专家们又公布了另一类经验曲线，即化工行业单位投资成本上的经验曲线，选出的依然是乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯和甲醇等大宗化学品。他们根据他们研发的经验曲线预测：在未来的一、二十年内，经验曲线效应将使单位\o"固定资产投资"固定资产投资每年降低1%-3%，他们指出，这种单位\o"固定资本"固定资本投资的降低的幅度要大大多于规模因子效应的影响，甚至会出现这种情况：在2020年某套装置的投资费用会比现在要少，但它的\o"生产能力"生产能力却是现在装置的翻倍。\o"数据分析"数据分析显示，这五种产品单位\o"固定资产投资"固定资产投资的经验曲线是相当陡峭的，双倍斜率数据是在25%-63%之间(见表)，如果以乙烯的单位投资成本经验曲线来预测，则未来10年中，当世界乙烯累积产量翻倍时，乙烯装置的单位投资成本将比现在降低41%。这类经验曲线的数据的相关性相当好，\o"相关系数"相关系数在0.76-0.98之间。曲线的横坐标仍旧是累积产量，而不是累积生产能力，这是因为政府权威部门经常公布的产量数据比产能数据更精确，并且与原始数据很接近，所以专家们乐意采用产量数据。

表：世界乙烯产量（1——年产绒曲线；2——累积产童曲线；3——双倍点）－在人们传统观念中，一般认为石化行业已经不会再有大的\o"技术创新"技术创新与工艺改进，这些双倍斜率为25%-63%的经验曲线的发现冲击了这个传统观念，人们发现，石化行业的创新与改进只不过是不太显而易见而已。事实上以乙烯装置为例：那些乙烯工艺设计者仍在不断挑战更大尺寸的裂解炉。这些技术经验的累积将会使装置投资在未来10年有较大幅度的下降。三、经验曲线开发实例为了更清楚地理解化工行业中的经验曲线效应，我们可用一个简单的案例来说明如何根据乙烯产量和累积产量数据及乙烯固定成本数据来开发一条经验曲线的。再看专家是如何利用经验曲线来推测未来10年乙烯固定成本变化。这是SRI专家们在2000年所做的预测，当时他们预计在未来10年中乙烯的需求和产量以每年5%速率增长。在1985-2000年累积乙烯产量翻倍，预测到2014年将再次翻倍。因此到2014年全世界总的乙烯产量预计为162Mt/a。根据这个预测，至少需要新建42套世界级规模的装置(a75Mt/a)来满足2014年需求量。(3)乙烯成本的经验曲线当全球乙烯产量再次翻倍时，乙烯的固定成本将下降23%。也就是说根据这样一条曲线以及SRI咨询公司对乙烯产量的预测，乙烯生产的固定成本将从2000年的3.5美分/磅降低到2014年的2.7美分/磅，即美分/磅(59.5\o"美元"美元/t)，或者如果在此期间的\o"通胀率"通胀率为4%，则以\o"现值"现值\o"美元"美元计为4.5美分/磅(99.1美元/t)，显而易见这些固定操作成本的降低来自于装置规模进一步扩大以及先进\o"控制技术"控制技术的使用，通过使用经验曲线这个工具，专家们可以将未来固定成本降低的幅度进行预测并量化。读者可能会从数理统计角度对SRI这个案例产生疑义，因为在数学概念里，就几个样本点来研究其相关性是不可靠的，因为很可能会是偶然现象。不过经验曲线本身是纯粹的基于经验的观察，这些数据及公式是源于经验数据，它们不能被当作数学定律(类似计算机领域里著名的\o"摩尔定律"摩尔定律：CPU芯片处理能力每18个月翻一倍)。也就是说这种公式通常是成立的，但也会有例外。要想去证明数据之间严密的因果关系是很困难的，换句话说，在这里只是借用一下数学工具描述这些经验现象。SRI咨询公司的专家们就用案例这种方法开发了近百条的化工行业的经验曲线，因为这里经验曲线所研究的问题与所采用的方法体系和数学家们本来就是不一样的。所以这里合理地回避了数理统计方面的疑义。四、建议与讨论(1)纵观经验曲线现象从20世纪60年代开始被人发现到大量应用，再从被吹捧到被怀疑、最后到“经验曲线战略”被人们抛弃，到现在经验曲线效应被重新审慎地使用，历经40余年，可以得出这样一个结论，即经验曲线理论虽然简单却是一个很实用的工具，在化学行业用来分析预测一些产品的远期固定成本与投资趋势有相当高的准确性。SRI咨询公司甚至坦言：“预测化工行业成本与投资，不使用经验曲线工具是十分不明智的”。经验曲线效应其实是国外经济问题数量化研究中一个公认的概念与常用的工具。但国内化工行业搞技术经济的同行对经验曲线效应似乎不太重视，今后也应该在此方面做些数据积累和分析研究工作。同时也应学习国外同行在分析经济现象时兼顾\o"定性分析"定性分析和\o"定量研究"定量研究的习惯。他们往往首先根据定性分析揭示行业系统经济的一些理论框架，然后逐渐将其数学化，使其具有可操作性。SRI公司从事了几十年的化工咨询行业，他们积累的一些相当实用的用于\o"长期预测"长期预测的经验公式、参数、数据修正方法以及\o"定量分析方法"定量分析方法等，值得我们学习并探讨。(2)按化工\o"项目"项目\o"经济效益"经济效益的评价惯例，一般项目的评价周期都在15年左右，有时为20年，在这样长的期间内，行业的经验曲线效应肯定会很明显的凸现，而事实上，按目前的项目\o"经济效益"经济效益测算方法，在产品固定成本的测算上，是不考虑经验曲线效应的，这必然也是导致\o"项目效益评价"项目效益评价中\o"净现金流"净现金流的失真原因之一。从SRI公开的一些咨询报告可以了解到，国外同行在做项目的长期\o"现金流分析"现金流分析时，已经开始考虑按经验曲线效应来修正固定成本数据。这是一个值得注意的趋势。(3)从SRI公司公布的化工行业固定成本和单位投资成本这两类经验曲线的“双倍斜率”来看，在未来10年，乙烯等大宗化学品的规模竞争会愈演愈烈，在低成本竞争中，肯定会继续淘汰中小规模的乙烯装置。这种淘汰的趋势之快可能超过人们的估计。就\o"中石化集团"中石化集团公司而言，新建大宗化学品的装置规模大小将会是未来10年里该装置是否具\o"竞争力"竞争力的关键因素。(4)由于中西国情体制、\o"市场环境"市场环境不同，国内要考虑应用经验曲线这种在国外化工行业已经较为成熟的预测概念与方法时，必须要注意一个“\o"市场经济"市场经济成熟度”的问题：一个成熟的市场经济环境是指没有\o"垄断"垄断、\o"自由竞争"自由竞争的环境，不会存在一个暴利行业，因为投资资金是相对自由流动的，所以才存在着价格和成本随累积产量的增加而呈有规律的下降趋势，才可能使经验曲线成为一种有效的预测工具，而我们国内石化\o"市场价格"市场价格体系的形成是从20世纪90年代后期开始的，许多产品找不到更长的历史数据，而且不少\o"价格成本"价格成本数据是带有计划经济痕迹的，而且我们市场经济的成熟度和美国等发达国家还有一大段距离。所以我们确实不具备使用这项工具来进行价格成本预测的有利条件。就是说这是个很好的预测工具，但我们移植这个工具的条件并不成熟，但是我们可以利用经验曲线来预测行业的装置投资成本趋势。因为无论是单位投资成本上的经验曲线还是固定成本的经验曲线，都是和投资有关。因为这种测算方法中的固定成本很大一部分就是由和投资有关的折旧组成的，所以说，用经验曲线来估算未来10年的装置投资成本是可行的，而且全行业的累积产量和\o"投资规模"投资规模及资金数据很容易从公开出版物中得到。至于将经验曲线