EPC全过程管理与实操

EPC全过程管理与实操EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工（Engineering，ProcurementandConstruct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。01EPC总承包模式的渊源及特点（一）渊源“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”各个环节相分离的建设工程承包模式的比较，并通过这种比较优势体现出来的。（二）特点参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点：1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；而在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行平行发包，客观上造成设计者站在单纯设计的角度上考虑问题，而不是站在整个项目的立场上全面考虑问题，往往因设计不考虑工期和造价，且设计与采购、施工完全脱节，不可避免地会导致采购和施工的返工，导致延误工期、提高造价，从而使工程项目的整体目标无法实现。而在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。EPC总承包模式，给总承包商带来发展机遇的同时，也使其面临更严峻的挑战，承担更广泛的风险责任。在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和不可抗力风险。传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）、社会风险（如罢工，内乱等）、经济风险（如物价上涨，汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担。若发生不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。而在EPC模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订EPC总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订总价包死的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻考验。4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。与传统承发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并不高。在签订EPC交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预，只要总承包商最终能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程即可。就EPC模式下的总承包商而言，由于工程总承包是一项复杂的系统工程，总承包商不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施，总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。对于业主来说，在EPC总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。如果建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。02EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据（一）法律依据为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计－采购－施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条明确规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。（二）政策、规章依据为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。03EPC总承包模式招标管理采用EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。但由于EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确度不高，要求业主需对初设的方案进行详尽的论证、确认，同时要求总承包单位的设计方要有较强的设计能力、技术力量和EPC运作经验，并要有丰富的施工经验，否则，大量细致的工作在施工图中体现时，可能会出现偏差及索赔现象。其工作步骤和工作难点如下：（一）工作步骤：1、取得关于EPC招标的批准；2、业主提供项目功能需求、标准及投资额；3、招标代理单位制定EPC总承包招标文件，并与业主充分讨论定稿（对EPC总承包单位投标报价的确定：在招投标阶段，以立项批准的勘察、设计、施工的总费用作为最高限价，投标单位在此基础上进行下浮报价）；4、按招标程序确定EPC总承包单位（包括勘察、设计、采购、施工）和监理单位，并签订工程总承包施工合同和监理合同；5、在总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行施工图设计并报主管部门审图；6、业主通过比选方式（或主管部门同意采用直接委托方式）确定造价咨询单位，编制工程量清单，并按总承包单位投标时的优惠水平进行下浮后确定工程最终合同价格，并以此作为总承包单位办理最终结算价的依据。（二）工作难点1、需要对工程标准提出明确要求；2、根据业主提出的工程投资额度，要求总承包单位进行限额设计，并要求提供设计概算；3、需要造价咨询单位进行评审，确保工程量和工程造价准确性；4、需要总承包单位认可合同价：设计施工图完成后，以造价咨询单位编制并通过审核的工程量控制价为计费基数，并以总承包单位在投标时优惠的比例为依据，计算出合同价。该合同价需要总承包单位的认可。04EPC总承包模式下的项目进度管理措施对于工程项目来说，业主希望项目能够尽快完工并进入运行，这样能早日产生经济效益。从这个角度出发，工程项目建设进度目标本质上也是费用目标。因此，在工程项目建设过程中，进度是业主最关心的问题之一。EPC总承包项目进度管理是为了实现合同规定的竣工时间目标，给工程项目各个施工节点赋予时间要求，为保证这些要求在一定时间内可以实现，需要进行一系列的管理工作。通过进度计划集中编制、进度集中管控，按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目进度的目的，项目基本活动的进度控制可采用横道图和工程网络计划技术。1搭建项目进度管理机构，明确管理职责项目总经理部成立以项目总经理为组长的进度管理领导小组，办公室设在工程管理部，负责组织实施全线的进度管理工作。各标段项目经理部成立以项目经理为组长的进度管理机构，负责本标段的进度管理。1.1项目总经理部管理职责1)依据业主或项目公司下达的总体进度目标科学制定项目总进度计划，并上报公司审批;根据项目实际进度情况动态调整进度计划，以确保按合同工期履约。2)负责各标段项目经理部年度、季度、月度计划任务的制定和下达，同时作为对各标段项目经理部进行考核的依据。3)组织各标段项目经理部编制总进度计划，并上报审批;负责审核各标段项目经理部上报的年度、季度、月度进度计划;负责各类施工报表的收集、统计;负责向项目公司及其他上级单位上报各类进度统计报表。4)对项目总进度和阶段进度进行动态管理，对施工阶段的进度目标进行控制。5)当各标段项目经理部实际进度偏离项目进度管理目标时，组织标段项目经理部及时召开进度分析会议，查找进度偏离的原因，总结分析工程进度实际情况并预测项目发展状况，并形成分析总结报告报项目公司备案。6)总结和推广各标段项目经理部先进的施工管理经验和方法。7)按照公司信息化要求组织各标段项目经理部完善进度管理方面的相关内容，并督促各标段项目经理部按要求完成日常工作，负责检查与考核各标段项目经理部进度方面信息化工作。8)加强对各标段项目经理部进度方面内业资料的监督管理。1.2标段项目经理部进度管理职责1)根据总经理部下达的总体进度计划、年度进度计划指标、月度目标分解编制本标段总进度计划、年度计划、季度计划、月度计划上报总经理部审批。2)根据项目实际进度情况动态调整进度计划，调整后的计划上报总经理部审批。3)接受项目总经理部的监督管理，负责采取各种措施确保进度管理目标实现(包括重要里程碑节点工期目标)。4)编制本标段的进度管理制度，监督管理现场施工进度，确保进度目标实现。5)按要求上报各类进度统计报表。2进度计划的编制及审批2.1项目进度管理的内容项目进度管理指的是在规定的施工周期内，编制具有可行性且成本较低的进度计划，在进入计划实施阶段后，确认实际施工进度是否与计划方案相符合，如果发现偏差，立即查明偏差产生的原因，并采取针对性的弥补措施，调整原有计划方案，确保工程项目顺利进行。项目进度管理之所以如此重要，是因为作为一个工程项目，必须要有明确的建设目标，为确保在原先计划的时间节点、成本控制以及各类资源的条件上顺利实现项目建设目标而采取的各类活动。因此，进度管理的主要目的是在上述约束条件下，按期安成项目建设任务。所以，作为工程项目的主要负责人，应采取科学的方法正确协调项目的各个环节，从项目的勘察至验收都应科学地管理项目的进度、质量、成本以及人员等要素。同时，也可以将项目进度管理作为一项具有循环特点的例行活动，并根据活动的特点将其细化为计划编制、实施、审查和调整4个不同的环节。对于相邻两个连接点的位置通过信息反馈的方式衔接，确保下一计划阶段可以解决前一阶段出现的问题并将前一阶段的经验应用到后续的施工中，为工程项目建设质量奠定坚实的基础。项目进度管理流程如图1所示。2.2进度计划的种类EPC总承包模式下的项目进度主要包括项目总进度计划、年度进度计划、季度进度计划、月度进度计划以及单项(位)工程进度计划及控制性工程进度计划等。详细而准确的进度计划是保证工程项目顺利进行的关键所在。2.3进度计划类型1)总进度计划应包括编制说明、工程概况、关键工程形象进度计划、总体产值计划、资源配置计划、物资需求计划、劳动力计划、用地需求计划及带有逻辑关系的横道图、网络图等。2)年度进度计划应包括编制说明、工程概况、形象进度计划、产值计划、资源配置计划、物资需求计划、劳动力计划、用地需求计划及带有逻辑关系的横道图、网络图等。3)季度进度计划应包括形象进度计划、产值计划、资源需求量等。4)月进度计划应包括形象进度计划、产值计划、资源需求量等。2.4进度计划的编制1)项目总进度计划:由项目总经理部牵头，依据项目公司下达的总体进度目标，组织各标段项目经理部共同完成，按程序上报审批后作为整个项目进度管理控制的纲领性文件。2)标段项目经理部总进度计划:依据项目总经理部下达的总体进度计划目标，标段项目经理部结合项目标段实际情况编制各标段总进度计划，按程序上报审批。3)年度、季度、月度计划:总经理部根据项目公司下达的进度目标进行分解、细化并下发，各标段项目经理部根据总经理部下达的进度计划目标，结合现场实际情况编制本项目年度、季度、月度进度计划，按程序上报审批。2.5进度计划的编制要求1)编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。2)编制各类进度计划，应注重计划编制的严肃性，要求实事求是，符合客观实际。3)进度计划必须在合理的施工方案前提下编制，要明确控制进度的关键线路，明确分项工程及阶段性生产进度目标。4)计划工期必须根据合同要求及项目总经理部下达的具体要求进行安排。5)施工生产组织措施应考虑连续、均衡施工，采用流水作业方式，条件允许情况下尽量采取平行作业。6)应充分考虑施工期间季节、气候、外围环境、征地拆迁等综合因素对进度计划的影响。7)进度计划的编制应该有人员、材料、机械等资源保证措施。2.6总经理部对标段进度目标的下达及进度计划的批复进度目标的下达:项目总经理部根据项目公司下达的进度目标进行细化、分解，统一对各标段项目经理部下达下一年度(季度、月度)进度目标。进度计划的批复:项目总经理部根据下达的进度目标，统一对各标段项目经理部的年度(季度、月度)计划进行批复。3进度计划的组织实施各标段项目经理部根据批复的进度计划及管理体系文件的要求，组织开展施工生产活动。1)根据批复的进度计划组织人员、材料、机械等资源。2)制定保障重、难点工程项目和关键工序施工工艺的进度措施。3)如实记录和反馈施工生产进展情况。4)各标段项目经理部负责统计施工进度并定期分析，施工实际进度一旦落后，应尽快查找影响工程进度的原因，采取针对性措施实施纠偏改正，及时评价纠偏措施的实施效果并予以补充完善。4进度管控在生产过程中，总经理部工程管理部应及时检查各标段项目经理部计划完成情况，同时核定施工现场资源，核对各标段实际进场人员、机械设备，主要材料是否符合进度计划要求，根据情况进行预警，并定期进行进度考核评比，根据考核结果采取奖罚措施。1)提醒通知:经预测分析，标段项目经理部无法完成月进度计划时，启动预警，下发提醒通知。各标段项目经理部收到施工进度提醒通知后，按通知要求上报相应的整改措施，总经理部督促落实。2)警告通知:下发提醒通知后，标段项目经理部进度无明显改善，认定为属于非客观因素导致计划不能实现的，项目总经理部工程管理部将对相应标段项目经理部发出警告通知，并抄送相应标段项目经理部上级行政主管部门。各标段项目经理部收到施工进度警告通知后，按通知要求上报相应的整改措施，总经理部督促落实。5进度计划的调整进度计划调整由标段项目经理部编制《项目调整计划报告》，报项目总经理部审批。《项目调整计划报告》包括增减施工内容、工程量的增减、起止时间的变化、持续时间的延长或压缩、逻辑关系的变化、资源供应的调整等。6召开施工生产例会施工生产会分为年、季、月、周例会，年、季、月例会由总经理部组织召开，周例会由各标段项目经理部主持召开。1)月例会:①总经理部每月召开月度生产例会;②各标段项目经理部在生产例会上汇报项目当月施工生产情况，内容包括:本月完成主要实物工程量、施工状况、存在的问题、施工生产进度情况分析、准备采取的措施或方案、存在的问题及解决方案、上月存在问题的落实情况以及下月计划安排等;③总经理部工程管理部对各标段项目经理部本月施工情况进行总结通报，同时对下月生产计划提出总体要求;④总经理部领导及各部门提出相关建议和要求。2)周例会:各标段项目经理部每周召开一次施工生产周例会，随时解决施工生产中存在的问题，并对下一步施工生产做出安排。7项目进度统计1)各标段项目经理部必须指定专人负责生产计划统计及信息化填报工作，并将专职人员上报总经理部工程管理部备案。2)各标段项目经理部按要求格式上报周报至总经理部工程管理部。3)各标段项目经理部按要求报送月、季、年生产总结至总经理部工程管理部，总经理部整理汇总后上报相关单位。4)各标段项目经理部负责建立《进度管理台账》。8注重材料设备管理材料、机械设备对整个工程项目建设进度具有重要影响，大量实践表明:如果不能做好对材料和设备的管理工作，会在一定程度上影响工程项目的有序开展，增加进度管理阻力，导致工期延长。EPC模式下进度管理中的材料和设备管理属于动态管理项目，无论是设计、采购还是施工都贯穿着整个项目的全部过程，直接对工程项目造成影响。为此，需要根据EPC总承包模式的要求，注重材料设备管理，管理部门注重对现场材料和设备的管理，确保材料和设备可以在工程项目中得以有序。9注重施工现场管理EPC总承包模式下的现场施工涉及很多工作内容，需要总承包商在综合考虑进度计划的同时，协调好工程项目的设计、采购等项目，保障各项工作都能有序进行。05EPC总承包模式造价管理与控制（一）项目前期策划阶段项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。建设单位在项目前期，策划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。（二）项目设计阶段工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。初步设计概算是造价管理与控制的基础。因此在项目的初步设计阶段，必须严格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。只有通过招标或方案竞选方式，才可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。2、采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。3、配备限额设计奖惩制度。采用这种奖惩制度，能够激励设计人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。4、运用价值工程优化设计。要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。（三）项目施工阶段1、合同方面：以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。2、技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。3、质量和安全方面：这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。06EPC计价问题及应对1：团体标准不是强制性的，EPC计价规范的发布有什么现实意义？答：EPC计价有纠纷时，首先要根据双方签订的合同进行处理，如果合同中无约定或约定不明，法律也没有规定的，可以适用交易习惯，但不得违背公序良俗。EPC计价规范属于工程总承包项目的交易习惯，在合同无约定或约定不明，法律也没有规定的情况下，在协商、调解、仲裁或诉讼时，可以依据EPC计价规范作出处理。EPC计价规范1.0.3：发承包人在建设项目工程总承包的计价活动中法律地位平等，应当遵循自愿、公平、诚信、守法、绿色的原则。处理纠纷时，法律没有规定的，可以适用交易习惯，但不得违背公序良俗。法律依据：《民法典》第五百一十条合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同相关条款或者交易习惯确定。2：业主提供的项目清单包括哪些内容？答：项目清单发包人提供的载明工程总承包项目工程费用、工程总承包其他费和预备费的名称和其他要求承包人填报内容的项目明细。工程费用发包人按照合同约定支付给承包人，用于完成建设项目发生的建筑工程、安装工程和设备购置所需的费用。工程总承包其他费发包人按照合同约定支付给承包人除工程费用外，分摊记入相关项目的各项费用。属于建设项目总投资中的工程建设其他费用一般包括，勘察费、设计费、研究试验费、临时用地及占道使用补偿费、工程总承包管理费、场地准备及临时设施费、检验检测及试运转费、系统集成费、工程保险费和其他专项费以及代办服务费等。预备费发包人为工程总承包项目准备并包含在签约合同中，用于项目建设期内不可预见的情形以及市场价格变化的调整，发生时按照合同约定支付给承包人的费用。包括基本预备费和价差预备。3：工程总承包模式条件答：3.1发包人宜根据建设项目的特点、自身管理能力和实际需要、风险控制能力选择工程总承包模式。工程总承包包括（但不限于）下列模式：3.3.1设计采购施工总承包（EPC）;3.3.2设计施工总承包（DB）。3.2具有下列情形时，发包人不宜采用设计采购施工总承包（EPC），可采用设计施工总承包（DB）：3.2.1投标人没有足够的时间或信息仔细审核发包人要求，或没有足够的时间或信息进行设计、风险评估和估价；3.2.2施工涉及实质性地下工程或投标人无法检查的其他区域的工程；3.2.3发包人要密切监督或控制承包人的工作，或审查大部分施工图纸。发包人以施工图项目进行工程计量和计价应采用施工总承包。3.3建设项目工程总承包可在可行性研究报告、方案设计或初步设计批准后进行。发包人应当根据建设项目特点、实际需要和风险控制选择恰当的阶段进行工程总承包的发包。发包人确定建设项目工程总承包发包阶段后，可按下列规定选择工程总承包模式：3.3.1可行性研究报告批准后发包的，宜采用设计采购施工总承包（EPC）模式；3.3.2方案设计批准后发包的，可采用设计采购施工总承包（EPC）或设计施工总承包（DB）模式；3.3.3初步设计批准后发包的，宜采用设计施工总承包（DB）模式。3.4发包人采用工程总承包模式，应编制工程总承包合同中称为“发包人要求”的文件，在文件中明确建设项目工程总承包的目标、范围、功能需求、设计与其他技术标准。发包人没有编制“发包人要求”,或编制的“发包人要求”不能实现工程建设的目标时，不宜采用工程总承包模式。3.5发包人采用工程总承包模式，应依据相关法律规定，要求承包人提供履约担保，并在合同中约定履约保函占签约合同价的比例及数额。发包人应当向承包人提供工程款支付担保。3.6采用工程总承包模式，发承包双方应实行工程保险，增强防范风险能力。4：勘察的责任答：发承包双方应按照国家勘察设计规范，技术标准或发包人要求中提出的标准和合同中约定的承包范围，完成各自职责范围内建设项目的勘察设计工作并提供勘察设计文件，并应对各自提供的勘察设计文件的质量负责。采用工程总承包，除发包人将全部勘察工作单独委托勘察人实施或合同另有约定外，发承包双方对勘察设计工作可按下列分工进行：4.1可行性研究报告批准或方案设计后发包，由发包人负责可行性研究勘察和初步勘察；承包人负责详细勘察和施工勘察以及初步设计和施工图设计、专项设计工作，按规定取得相关部门的批准，并符合专用合同条件的约定；4.2初步设计后发包的，由发包人负责详细勘察；承包人负责施工勘察以及施工图设计、专项设计工作，按规定取得相关部门的批准，并符合专用合同条件的约定。5：工程总承包计价的风险范围答：建设项目工程总承包中，发包人应根据采用的工程总承包模式以及发承包依据的基础条件，按照权责对等和平衡风险分担的原则，在发包人要求、工程总承包合同中明确计价的风险范围。存在下列情形时，造成合同工期和价格的变化主要由发包人承担：5.1国家法律发生变化；5.2专用合同条款中约定的人工、主要材料等市场价格变化超过合同约定幅度；5.3可行性研究报告批准或方案设计后发包，发包人要求和方案设计发生变更；初步设计后发包，发包人要求和初步设计发生变更；5.4不可预见的地质条件、地下掩埋物等变化；5.5不可抗力。具体风险分担内容由发承包双方根据采用的工程总承包模式在专用合同条件中约定。6：对发包人提供的现场数据和参考数据的错误的责任分担答：发包人应在基准日期前，将其取得的现场地形和地下、水文、气候及环境条件方面的所有相关现场数据，提供给承包人。发包人在基准日期后得到的所有此类数据，也应及时提供给承包人。原始测量控制点、基准线和基准标高等参考数据应在发包人要求中提出。承包人应负责验证和解释发包人提供的参考数据，按照合同约定对与参考数据有关的工程放线，并核实参考数据的准确性，纠正在工程的位置、标高、尺寸或定线中的错误，负责对工程的所有部分正确定位。对发包人提供的现场数据和参考数据的错误可按下列规定分担责任：6.1采用设计采购施工总承包（EPC）模式时，发包人除按照合同约定或国家法律发生变化承担责任外，不对现场数据和参考数据的准确性、充分性和完整性承担责任。6.2采用设计施工总承包（DB）模式时，承包人应及时将发现参考数据中的错误通知发包人，如果承包人因错误而遭受延误和（或）费用增加时，承包人有权获得工期的延长和（或）额外费用的增加及合理的利润。注：不可预见的地质条件、地下掩埋物不属于现场数据和参考数据的范围。7：发包人要求中错误的责任如何分担答：7.1采用设计采购施工总承包（EPC）模式，承包人应复核发包人要求，发现错误应书面通知发包人。发包人做相应修改的，按照合同约定进行调整；如确有错误，发包人坚持不改，应承担由此导致承包人增加的费用和（或）延误的工期，以及合理的利润。承包人未发现发包人要求中存在错误和（或）未通知发包人提交说明文件的，除专用合同条件另有约定外，承包人自行承担由此导致的费用增加和（或）工期延误。无论承包人发现与否，发包人要求中的下列错误导致承包人增加的费用和（或）延误的工期，由发包人承担，并向承包人支付合理利润：1）发包人要求中或合同中约定由发包人负责的或不可变的数据和资料；2）对工程或其他任何部分的预期目的的说明；3）竣工工程的试验和性能的标准；4）除合同另有约定外，承包人不能核实的数据和资料。7.2采用设计施工总承包（DB）模式，承包人应复核发包人要求，发现错误应书面通知发包人。发包人要求中的错误导致承包人增加费用和（或）工期延误的，应承担承包人由此增加的费用和（或）延误的工期以及合理的利润。8：标底或最高投标限价形成的原则答：8.1标底或最高投标限价应依据拟定的招标文件、发包人要求，宜按下列规定形成：1）在可行性研究或方案设计后发包的，发包人宜采用投资估算中与发包范围一致的估算金额为限额按照本规范的规定修订后计列；2）在初步设计后发包的，发包人宜采用初步设计概算中与发包范围一致的概算金额为限额按照本规范的规定修订后计列。8.2标底或最高投标限价中工程费用和工程总承包其他费用，应按下列规定计列：1）工程费用中的建筑工程费、设备购置费、安装工程费宜直接按投资估算或设计概算中的费用计列；2）工程总承包其他费应根据建设项目工程总承包发包的不同范围，按投资估算或设计概算中同类费用金额计列。并应符合下列规定：a）勘察费、设计费根据不同阶段发包的勘察、设计工作内容，按投资估算或设计概算中勘察、设计费对应的工程总承包中的勘察、设计工作的部分金额计列；b）工程总承包管理等其他费用在投资估算或设计概算中有同类项目费用金额的可根据发包内容全部或部分计列，没有项目的，参照同类或类似工程的此类费用计列；c）代办服务费根据发包人委托代办所发生的费用计列。3）预备费应根据不同阶段的发包内容，采用建设项目投资估算或设计概算中的预备费计列。9：措施项目发生变化是否可以调整合同价款答：发包人提出的工程变更引起施工方案改变并使措施项目发生变化时，承包人提出调整措施项目费，应事先将拟实施的方案提交发包人确认，并应详细说明与原方案措施项目相比的变化情况，拟实施的方案经发承包双方确认后执行，并应按照合同约定确定措施项目费调整。若承包人未事先将拟实施的方案提交给发包人确认时，应视为工程变更不引起措施项目费的调整。10：设计优化如何调整合同价款答：承包人对方案设计或初步设计文件进行的设计优化，如满足发包人要求时，其形成的利益应归承包人享有；如需要改变发包人要求时，应以书面形式向发包人提出合理化建议，经发包人认为可以缩短工期、提高工程的经济效益或其他利益，并指示变更的，发包人应对承包人合理化建议形成的利益双方分享，并应调整合同价款和（或）工期。11：因非承包人原因删减了合同中的某项原定工作或工程，承包商可以得到哪些补偿答：当发包人提出的工程变更因非承包人原因删减了合同中的某项原定工作或工程，致使承包人发生的费用或（和）得到的收益不能被包括在其他已支付或应支付的项目中，也未被包含在任何替代的工作或工程中时，承包人有权提出并应得到合理的费用及利润补偿。12：当市场价格波动超出可预见的范围，依据什么来调整合同价款答：采用工程总承包模式，但又未在合同中约定"价格指数权重表"，可视为不因市场价格波动调整合同价款。当市场价格波动超出可预见的范围，发承包双方可依据有关情势变更的法律规定，重新协商调整合同价款或变更合同。13：发包人未按合同约定支付进度款，承包人应该怎么办答：发包人未按合同约定支付进度款的，可再次通知发包人支付，发包人收到承包人通知后仍不能按要求付款时，可与承包人协商签订延期付款协议，经承包人同意后可延期支付，协议应明确延期支付的时间和在应付期限逾期之日起应支付的应付款的利息。发包人不按合同约定支付进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，承包人有权暂停施工，发包人应承担由此增加的费用和延误的工期，向承包人支付合理利润，并承担违约责任。14：预备费如何使用答：14.1工程总承包为可调总价合同，已签约合同价中的预备费应由发包人掌握使用，发包人按照合同约定支付后，预备费如有余额应归发包人所有；14.2工程总承包为固定总价合同，预备费可作为风险包干费用，在合同专用条件中约定，预备费归承包人所有。注：工程总承包采用可调总价合同的，预备费应按招标文件中列出的金额填写，不得变动，并应计入投标总价中；采用固定总价合同的，预备费由投标人自主报价，合同价款不予调整。15：工程总承包项目中的某些分项可以按实际工程量和单价进行结算吗答：建设项目工程总承包应采用总价合同，除工程变更外，工程量不予调整。总价合同中也可在专用合同条件约定，将发承包时无法把握施工条件变化的某些项目单独列项，按照应予计量的实际工程量和单价进行结算支付。16：工程总承包项目对工程变更的定义答：工程总承包合同实施中，由发包人提出或由承包人提出，经发包人批准对发包人要求所做的改变；以及方案设计后发包的，发包人对方案设计所做的改变；初步设计后发包的，发包人对初步设计所做的改变。17：关于材料、设备的更换答：承包人应按照合同约定的品牌、规格提供材料和设备，并应满足合同约定的质量标准。若需更换时，应报发包人核准；若承包人擅自更换时，承包人应进行改正，并应承担由此造成的返工损失，延误的工期应不予顺延。发包人发现后予以核准时，因更换而导致的费用增加，发包人不应另行支付。因更换而导致的费用减少，发包人应核减相应费用。发包人可根据工程具体情况，要求承包人在施工过程中更换相关材料或设备，对更换部分的价格变化应按合同约定的有关规定执行。对承包人造成影响的，由此导致的费用增加和工期延误应由发包人承担。18：关于价格清单答：采用工程总承包模式，发包人对建筑安装工程价款的计价，除专用合同条件约定的按照应予计量的实际工程量进行结算支付的单价项目外，不得以项目的施工图为基础对合同价款进行重新计量或调整。价格清单列出的建筑安装工程量仅为估算的数量，不得将其视为要求承包人实施工程的实际或准确的数量。价格清单中列出的建筑安装工程的任何工程量及其价格，除约定的单价项目外，应仅限于作为合同约定的变更和支付的参考，不应作为结算依据。07EPC总承包模式分包及合同管理（一）分包EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接工程总承包模式及合同概述受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。（二）合同管理在项目建设管理工作当中涉及到的合同可分成两大类：即总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。1、履约管理（1）履约管理的法律手段为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。1）抗辩权和法定解除权《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。2）合同保全与法定优先权保全。指为防止债务人消极对待债权导致没有履行能力而给债权人带来危害时,债权人可以向法院请求以自己的名义代为行使债务人的债权(代位权);可以对债务人放弃对他人的债权、无偿转让的财产等向法院申请给予撤消的权利(撤消权)。法定优先权是指债务人不能并经过催告仍不能履行债务时,债权人可以向法院申请将归债务人所属的合同标的(如正在建设的工程)拍卖,所得款项优先受偿于债权人应得的债权。这两种权利也可由承包商对业主行使,但大部分合同的标准范本中并没有这两种权利的明确规定,承包商所拥有的这种权利仅限于法律或诉讼。应该说明的是,无论对业主还是承包商,在应用这些权利时都必须非常慎重。因为这些权利的运用意味着合同终结,并且要证明对方违约或不能履行债务时必须准备并提交充分的证据,否则可能被对方反诉。（2）履约管理的合同控制合同控制是指双方通过对整个合同实施过程的监督、检查、对比、引导和纠正来实现合同管理目标的一系列管理活动。在合同的履行中,通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制,提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制的做法符合合同双方的根本利益。采用控制论的方法,预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行,具体如:1）分析合同,找出漏洞。对合同条款的分析和研究不仅仅是签订合同之前的事,它应贯彻于整个合同履行的始终。不管合同签订得多么完善,都难免存在一些漏洞,而且在工程的实施过程中不可避免会发生一些变更。在合同执行的不同阶段,分析合同中的某些条款可能会有不同的认识。这祥可以提前预期发生争议的可能性,提前采取行动,通过双方协商、变更等方式弥补漏洞。2）制订计划,随时跟踪。由于计划之间有一定的逻辑关系,比如工程建设中某项里程碑的完成必定要具备一些前提条件,把这些前提条件也做成合同计划,通过分析这些计划事件的准备情况和完成情况,预测后续计划或里程碑完成的可能性和潜在风险。3）协调和合同约定的传递。合同的执行需要双方各个部门的组织协调和通力配合,虽然多个部门都在执行合同的某一部分,但不可能都像主管合约部门的人员一样了解和掌握整个合同的内容和约定。因而,合约部门应该根据不同部门的工作特点,有针对性地进行合同内容的讲解,用简单易懂的语言和形式表达各部门的责任和权利、对承包商的监督内容、可能导致对自身不利的行为、哪些情况容易被对方索赔等合同中较为关键的内容进行辅导性讲解,以提高全体人员履行合同的意识和能力。4）广泛收集各种数据信息,并分析整理。比如各种材料的国内外市场价格、承包商消耗的人员、机械、台班、变更记录、支付记录、工程量统计等等。准确的数据统计和数据分析,不仅对与对方进行变更、索赔的商务谈判大有裨益,也利于积累工程管理经验,建立数据库,实现合同管理的信息化。2、变更管理广义上说,变更指任何对原合同内容的修改和变化。引起变更的原因有多种,如设计的变更、更改设备或材料、更改技术标准、更改工程量、变更工期和进度计划、质量标准、付款方式、甚至更改合同的当事人。频繁的变更是EPC工程总承包项目的工程合同的显著特点之一。由于大部分变更工作给承包商的计划安排、成本支出都会带来一定的影响,重大的变更可能会打乱整个施工部署,同时变更也是容易引起双方争议的主要原因之一,所以必须引起合同双方的重视。《合同法》对于变更只在第77条做了原则性的规定:“当事人协商一致可以变更合同”。工程合同一般对变更的提出与处理都有详细的规定,比如变更发生的前提条件、变更处理的流程、变更的费用确定等。至于具体的操作,则需要双方在工作程序中做出具体的规定。一般情况下,只有变更导致工程量变化达到15%以上承包商才可停工协商,变更的实施必须由双方代表协商一致后才可以执行。大多数情况下国际工程合同尤其是采用FIDIC条款为蓝本的合同授予了业主直接签发变更令的权力,承包商必须无条件地先执行变更令,然后再与业主协商处理因执行该变更令而给承包商带来的费用或工期等问题。这主要是考虑到工程合同发生的频繁性以及避免双方过久的争执而影响工程的工期进度。常见的变更类型有三种,即费用变更、工期变更和合同条款变更。最容易引起双方争议和纠纷的自然是费用变更,因为无论工期变更也好,条款变更也好,最终都可能归结为费用问题。合同中通常会规定变更的费用处理方式,双方可以据此计算变更的费用。在确定变更工作的费用时,国际工程合同则赋予业主在多种费用计算方法中选择或采用某种计算方式的权力。这种选择权并不代表业主可以随心所欲地一味选择对自己有利的计算方法,其衡量的标准应该是“公平合理”。对于一个有经验的承包商,通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会。对于业主,必须尽量避免太多的变更,尤其是因为图纸设计的错误等原因引起的返工、停工、窝工。变更导致争议性的问题是,如果承包商按照业主的要求实施了变更,那么对承包商造成的间接费用是否应给予补偿。对涉及工程量较大的变更,或处于关键路径上的变更,可能影响承包商后续的诸多工作计划,可能引起承包商部分人员的窝工。对此,业主除了补偿执行该项变更本身可能发生的费用外,对承包商后续施工计划造成的影响所引起的费用或承包商的窝工费用,是否应该给予补偿?合同法以及国际工程合同条款中对此均未有明确的规定,只是更多地从“公平合理”的角度做了简单的说明。原则上,因业主的原因而对承包商造成的损失都应该给予补偿,但问题是间接损失的计算涉及多方面的因素,比如工程进度拖期半年,承包商甚至可以提出因为拖期可能影响他从事其他的工程建设,损失了“未来利润”,而这部分机会成本不但难于计算,而且可能数目惊人,因此国际上通行的做法是“只补偿实际发生的直接损失”而不倾向于补偿间接损失。3、索赔管理索赔指由于合同一方违约而导致另一方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用或工期补偿要求。许多国际工程项目中,成功的索赔成为承包商获取收益的重要途径,很多有经验的承包商常采用“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略。因而索赔受到合同双方的高度重视。（1）索赔动因索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说,只要是业主的违约责任造成的工期延长或承包商费用的增加,承包商都可以提出索赔。业主违约包括业主未及时提供设计参数、未提供合格场地、审核设计或图纸的延误、业主指令错误、延迟付款等。因恶劣气候条件导致施工受阻,以及FIDIC条款中所列属于承包商“不可抗力”因素导致的延迟均可提出索赔。当然有的业主会在合同的特殊条款中限定可索赔的范围,这时就要看合同的具体规定了。向业主索赔以及业主对承包商的反索赔是合同赋予双方的合法权利。发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的商务管理活动,大多可以通过协商、商务谈判和调解等方式得到解决。（2）索赔分类当分类方法不同时,索赔的种类也不同。常见的索赔分类方法是按照索赔的依据或者按照索赔的目的进行分类。1）按索赔依据分类合同内索赔:指可以直接在合同条款中找到依据,这种索赔较容易达成一致。如履行业主变更指令形成的成本补偿。合同外索赔:指索赔的依据难以在合同条款中找到,但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据。如某项召在实施中所在城市新颁规定:所有外来务工人员都必须购买“综合保险”所产生的费用索赔。道义索赔:指在合同内外都找不到依据或法律根据,但从道义上能够获得支持而提出的索赔。这种索赔成功的前提一般是业主对承包商的工作非常满意,承包商因物价上涨等因素导致建造成本增大,业主预期双方将来会有更长远的合作。如向业主申请“赶工奖励”就属于此类补偿。2）按索赔目的分类工期索赔:对因非承包商自身原因造成的工程拖期,承包商有权要求业主延长工期,避免后续的违约和误期罚款。费用索赔:由于业主的变更或违约给承包商造成了经济上的损失,承包商可要求业主给予经济补偿。（3）索赔的证据和费用计算合同或工程程序中对索赔的依据应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝承包商的索赔。索赔的证据包括:政府法规、技术规范、合同、物价行情、业主指令、施工方案、事故记录、不可抗力证据、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片(尤其向保险公司的索赔)、施工记录、气象资料、设备租赁合同、各种采购发票、业主工程师签署的临时用工单等。业主对索赔的处理一般以“补偿实际发生的合理费用”为原则,包括额外消耗的人工费、材料费、设备费、施工机具费、保险费、保证金、管理费、技术措施费、利息等。由于人工、材料和机械等直接费用比较容易核查,而管理费、技术措施费等间接费用难以确定,因此,双方如果在合同谈判中约定了直接费和间接费的计算办法，则可减少在合同执行过程中的纠纷。（4）索赔管理中需要注意的一些问题1）对于业主无过错的事件,比如恶劣气候条件和不可抗力等给承包商造成的损失,承包商有责任及时予以处理,及早恢复施工。然后再提交影响报告和证据并提出补偿请求。2）工期索赔中要注意引起工期变化的事件对关联事件的影响。工程中计算工期索赔的办法是网络分析法,即通过网络图分析各事项的相互关系和影响程度。如对关键路径没有造成影响,则不应提出工期索赔。3）重视研究反索赔工作。习惯上将业主审核承包商的索赔材料以减少索赔额、业主对承包商的索赔等称为“反索赔”。通过收集必要的工程资料、加强工程的监督和管理,不仅可以减少承包商对业主的索赔,还可以作为业主向承包商提出反索赔的依据。承包商要多研究反索赔的理论与实践,尽量不给业主以反索赔的机会,或者尽量在索赔前就作好战胜业主反索赔的工作准备。4、争议的解决（1）争议的起因和解决方式尽管双方对合同条款的理解和观点不一致的任何原因都可能导致争议,但争议主要集中于业主与承包商之间的经济利益上。变更或索赔的处理不当,双方对经济利益的处理意见不一致等都可能发展为争议。争议的解决主要包括友好协商(双方在不借助外部力量的前提下自行解决)、调解(借助非法院或仲裁机构的专业人士、专家的调解)、仲裁(借助仲裁机构的判定,属正式法律程序)和诉讼(进入司法程序)。（2）仲裁1）仲裁的特点属于法律程序,有法律效力。目前,有70多个国家加入了联合国《承认和执行外国仲裁裁决公约》,中国也是成员国。缔约国的法院有强制执行不遵守仲裁决议的当事人的权利。即使未加入该公约,一般国家之间的双边或多边协议也会保证仲裁协议的有效执行。双方有选择仲裁方式的自由。双方当事人可以在合同中约定,或在争议发生后再行约定仲裁条款。仲裁一般只在当事人之间进行,不具有公开性,仲裁对各方当事人的商业信誉的负面影响比采用司法程序要小。仲裁环节相对简单,费用较低,时间短。一般司法程序尤其是英美法系国家的司法程序相当复杂,进度缓慢,不利于双方当事人合同责任和义务的履行。因此，合同当事人大多倾向于通过仲裁的形式解决争议。2）仲裁的注意事项仲裁应符合国家法律的规定。大多数国家的法律规定,合同争议采用或裁或审制。如《中华人民共和国仲裁法》规定了两项基本制度:或裁或审制和一裁终局制,以保证仲裁机构决议的权威性。一些国内企业对此在认识上存在误区,认为协商不成可以调解,调解不成可以仲裁、仲裁不服可以起诉(除非有充分的证据证明仲裁机构违反仲裁程序或国家的法律规定,存在受贿舞弊等行为),片面地认为只有诉讼才是最具权威性和最有法律效力的措施.其实这种认识是错误的。最好选择仲裁规则与仲裁地国家的法律相一致的仲裁。合同双方都希望仲裁能够在自己的国家适用本国法律进行,这是不公平的,除非一方的合同地位占据绝对优势。最常见的处理办法是选择第三国并按该国的仲裁规则进行仲裁。这就要求对该国的仲裁规则有清楚的认识。坚持能协商就协商,能调解的就调解,能不仲裁诉讼就不仲裁或诉讼的原则。不管怎样,走上仲裁庭或法院对合同双方都不是一件好事,除非一方违反了合同的基本原则进行恶意欺诈。不论采用仲裁或诉讼都会劳神费力。尤其是旷日持久的取证、辩论,对公司商誉的影响对双方的合作关系都是一种伤害。（3）诉讼对有些不接受仲裁的双方当事人不愿意采用仲裁的情况,除了协商、调解之外的唯一解决办法就是诉讼。对国际合同的诉讼,一般应注意以下几点:1）合同中尽量写明法律的适用规则以及争议提交某一指定国指定地点的指定法院。如果合同中未指定法院,那么可能会有两个或两个以上国家的法院有资格做出判决,而不同国家法院的判决结果可能是不同的,甚至某些国家不同州的法院的判决结果也是不同的。2）合同在选择适用法律时,要考虑合同双方对该法律的了解程度。该法律的哪些强制性规定会妨碍合同争端的合理解决,该法律的规则变化时如何处理,该法律适用于整个合同还是合同中的某一部分等等。08EPC总承包项目结算（一）工程结算审核的内容和技巧工程结算审核是竣工结算阶段的一项重要内容，经过审核的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据，也是建设项目验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。同时，结算审核成品还将进入公司数据库，对以后同类工程项目的概算和编制标的具有重要的查考价值。工程结算审核是对施工单位报审的工程结算进行全面审查、计算和核对的过程，对其中不符合施工合同或违反相关政策文件、现行计价取费标准及工程量计算规则的差错以及其它人为的高估冒算予以纠正，从而有效地控制工程造价，规范工程造价管理。为实现上述目的，EPC总包方审核人员必须对以下主要内容进行审核：1、核对施工合同条款。工程结算审核前，必须对施工合同条款进行全方位的解读，特别是合同规定的结算方式、计量计价方法以及优惠条款等。2、按图审核工程量。该部分内容是工程结算审核的重头戏，也是最为耗时的工作。在审核工程量时，必须严格依照竣工图、设计变更单和现场签证按实核算，并按照合同规定的方式采用定额或清单计量规则计算工程量。特别是签证部分，该部分内容弹性较大，施工单位经常夸大其词，或通过分解工程项，分别对人材机进行报量和报价，而EPC总包方现场专业工程师确认时也比较抽象，通常出现如“情况属实”等比较含糊的字眼。对于这种情况，总包工程结算审核人员需通过现场实地踏勘，确认实际完成的工程量，再套用对应定额确定价格。3、认真审核价格。结算单价应与合同单价一直，合同中缺项部分，应严格执行对应的计价原则和计价方式。4、汇总计算。对于大型的EPC总包项目，工程结算子目很多，通常几十页甚至上百页，篇幅巨大。在套用电子表格时，往往会出现计算失误或施工单位人为的重算多算。因此，在汇总时需认真核算，防止功亏一篑，在最后阶段出现不必要的错误。09EPC总承包模式的担保与保险为进一步转移和分散建设过程中的风险，在拟定大型市政工程建设的总承包合同条款时，要特别强调承发包双方的履约担保措施。在承发包合同条款中，要设定承发包双方的互相担保措施，合同条款内容中既应设定承包商的履约保证、出具预付款和进度款保函；也应设定发包商即业主的支付保函条款。在此前提下，应注重要求承包商的同业担保的同步适用，即承包商在提供各种保证、保函的同时，还应设定具有相同资质、相同履约能力的承包商作为万一出现违约事件承包合同被解除时随时可替代的备选的承包商。同业担保从法律上来看，实质上就是预先设定替代履行人，在发生解约的情况下，替代履行人代为履行被解约的承包商没有完成的工程承包任务。同业担保人一般由投标入围的未中标人承诺设定，以确保建设项目按合同约定的期限和质量要求顺利完工。在承包商提供有效担保措施的同时，还应要求承包商购买必要的、完备的工程保险。工程保险包括：建筑工程一切险和安装工程一切险，人身事故保险、第三者责任险和材料、设备的货物运输险、盗抢险等，并且在招标文件和合同中对保险的购买主体、费用承担和相应义务予以明确约定。10EPC项目结算审计1、审计客观性原则与EPC合同条款相冲突时的问题及对应的处理办法（1）第一类问题：按评审单价进行结算出现的问题有的EPC工程中，常采用定额下浮比例的计价模式，经常出现EPC合同约定“以评审单位评审的综合单价做为工程结算单价”的条款，但审计时却发现有时经评审的分部分项工程综合单价，其组价定额套用、费率调整等组价不合理，或某种材料、设备评审价格过高、以及评审的措施方案实际没有发生或发生数量不够等问题。这种情况出现时：审计人员认为因与合理造价相背离，不能按评审价进行结算审计；EPC承包人依据合同约定，要求以评审价进行结算；综合单价评审机构认为其评审价只是预算价，而非结算价，结算时是否采用由审计确定。如某工程的模板费用、钢箱梁单价、围挡的措施包干、灰土的回填等等，在结算阶段存在大量的争议，此时，是按照EPC合同中约定“以评审单价进行结算”进行审计，还是不按EPC合同约定，以合理造价进行结算审计的问题。出现了尊重合同与审计客观性的矛盾。争议较大，矛盾突出，久拖不决。上述问题出现，经分析，原因主要集中在以下几个方面：没有解决好评审单价作为结算单价是否合理；是否与评审单位就评审单价将作为结算价的使用情况协调一致；若评审中没有按合同计价原则办理时，审计时如何处理等等；依据原因的分析，该类问题在审计实践中具体处理办法如下：①若评审单价存在不合理情况，审计直接按客观性、合理性原则进行审计。虽然合同中有“结算单价以评审单价为准”的约定，但不能忽略的是，合同中一般也约定有基本的计价原则，如“按2009四川省建筑工程计价定额及相关配套文件计价”的基本原则。依据此基本原则，可以就评审不合理的单价在审计时进行调整。②将审计发现不合理的单价项目，以审计意见书的形式发给建设单位，通过建设单位返回评审单位重新评审。评审修正后，再报送结算，进行造价审计工作。此种方案一般用时较长，且存在评审机构是否接受重新评审、上级主管机关就结算单价由评审确定的职能分工是否明确、评审单位与建设单位是否协调一致的问题。当评审错误较少，影响金额小时，宜采用第一种方案进行处理，但当错误较多或影响金额较大、争议突出时，宜采用返回评审中心修正评审的办法进行解决。③遇到上述问题，在审计报告时，可建议业主单位就EPC合同约定“以评审单价进行结算“的职能分工请示上级领导，以文件或办法的形式固定下业，以明确评审的职能。建议相关职能部门，制定在此种合同计价模式下，审计发现评审不合理时的处理流程及办法，或建议业主单位在以后的类似EPC合同中以条文的形式明确审计发现评审单价不合理时的处理办法。（2）第二类问题：一切风险包干的问题在EPC合同中，经常遇到合同条文没有对建设过程中可能出现的可变因素或风险进行认真分析与预判，没有对可能出现的风险进行合理的分摊，而是一味以自己是招标合同制定者的主导优势，将一切风险均纳入承包人头上。施工中，常出现大量超出行业规范性文件规定应进行合理分摊的事宜。如施工期人工费不调整，材料价格不论涨跌高低均不调整、定额外的检验试验本应由建设单位委托并在其它建设费中列支的费用，合同约定由承包人委托并承担全部费用、措施项目包干不调整、模板不考虑工期及是否定型可周转问题而约定按定额次数摊销、施工围挡不考虑为满足临时社会交通组织需反复搭拆迁改的问题，而统一按定额安全文明费包干计取等等现象。结果出现施工中的某种费用或风险大大超出预期，且存在以上约定与行业文件中强调风险合理分摊矛盾，承包单位据此认为合同对一切风险由承包人承担的约定不合理，要求按行业规定进行风险分摊。该类问题，因有的工程较特殊，往往影响造价较大，涉及单位多，影响大，解决起来较为困难，极易发生结算审计争议，处理起来往往与原有合同约定相矛盾。造成业主单位计取费用则与承包合同矛盾，不计取费用则工程无法有效推进的两难境地。原想将所有风险转嫁给别人，结果给自己工作带来不易解决的难题。以上情况的出现，分析原因可能是：1）由于业主单位在招投标环节，没有对招标合同文本及条款，依据拟招标工程的具体情况，组织有施工、合同及造价管理经验的人员进行认真地分析，合理地制定，而是简单地参考某类似工程合同，或其它地区类似承包模式下的合同样本。2）业主单位利用在合同拟定过程中的主导地位，为减少自身的风险，不加区别、不考虑风险合理分摊地将一切风险纳入承包的范围之内。依据以上原因的分析，该类问题在审计实践中具体处理办法如下：①涉及对原合同条文进行变更的，应由业主单位与承包人签订补充协议，进行备案后纳入审计范围。②建设单位组织相关部门参加，将风险承担等争议问题提交造价管理部门解释、调解或裁定。③参照行业指导文件，若招标时明确风险范围的，且正常承包人能承受的风险部分，应由承包人承担；若因建设单位原因调整规模、提高标准引起的增加，或管理部门指导价调整、材料市场价波动幅度过大等正常施工企业无法承担的风险，可考虑风险合理分担的处理办法。凡以上处理办法，存在突破原有合同约定的情况，均宜采用走访造价管理部门、问题上报、主管领导会商、补充合同签订及备案等流程，以减少结算审计的风险。杜绝审计人员自作主张，随意处理，造成造价质量事故。④以上情况发生时，在审计报告中，可对业主提出审计管理建议，建议其结合具体工程实际，认真制定招标合同条款，组织有经验的人进行会商，尽量参照现行文件确定合同风险的分摊原则。2、造价合理性与EPC商利益最大化的矛盾（1）利益冲突产生的根源传统的建设组织模式下，设计与施工单位分离。设计单位设计时主要考虑技术的可行性，兼顾考虑造价水平的合理性。但在EPC承包模式下，设计施工一体，EPC企业以利益最大化为目标，设计单位极易在设计时，考虑技术可行性的同时，兼顾考虑企业利益最大化问题。设计的不合理，对最终造价的确定往往带来不可逆转的影响，当前出现许多EPC工程最终造价严重超概算，超合同价现象。使工程造价可控性下降，影响国有投资的经济效益。（2）EPC商利益最大化表现形式比如某工程，基坑支护方案设计不合理，增加工程造价达数千万；某大型土石开挖工程，采用爆破开挖还是机械破除设计方案不合理，造成增加概算投资上亿元。地铁车站施工中明挖还是暗挖、顺做还是逆做工法的选择，隧道开挖盾构还是矿山法的选择均可能影响该工程土建造价的30-100%。其它如全部采用灰土回填、砼管道采用粗砂回填、设计给定措施钢筋，结构设计中不区分构件是否抗震均采用抗震钢筋等等设计行为，在EPC工程中，比比兼是，举不胜举。以上行为的出现，对于投资控制提出了新的课题，也为国家投资效益审计引入了新问题。在EPC模式下，设计与建造一体的情况下，如何发挥审计人员在造价合理确定中的作用值得探讨。（3）审计如何应对针对以上问题，我们在审计实践中常常按以下方式进行工作：①从施工与设计相符性上进行审查。查看超标准的设计，施工中是否存在没有实施的情况；审计设计选定参数的设备，施工中是否严格按设计所选型号采购等，如设计路面沥青较厚，超出正常水平，应重点对沥青面层的厚度采用钻芯取样的方式进行查证；如电缆沟中的电缆，设计可采用普通电缆，而采用铠装无卤阻燃电缆，现场查证是否按图施工。若该类情况，没有按设计图施工，则应在结算中进行扣减。②通过收集监理、业主、造价控制等单位施工过程中形成的现场记录、影像等资料，了解工程实施中的真实情况，做好相关取证工作，按资料进行审核。③在EPC项目中，依据现有的图纸技术审查，不能解决设计技术与经济结合的问题。审计报告中，建议业主单位，在管理中引入设计监理的概念，全程控制设计的质量，从设计源头上做好造价控制工作，避免预算超概算，结算超预算或合同价的情况反复发生。3、EPC材料设备事后定价问题（1）EPC定额计价模式下，存在大量认价的情况当前许多EPC项目，采用以定额下浮比例的计价模式，在EPC承包合同签订后，或在工程已实施的条件下，事后确定材料设备价格，给结算阶段争议埋下诸多伏笔。（2）价格争议的根源许多EPC合同约定由评审确定综合单价，评定综合单价的同时也就确定了材料价格，而评审没有参与工程建设，没有足够的信息及手段去准确确定多如牛毛的材料及设备价格。要不出现评审机构说评的是预算价，结算时请审计确定；要不就是评审确定的价格，有时与市场偏差较大，结算据此引用严重影响客观性问题。有的EPC业主单位，在实施过程中，不履行合同约定材料或设备的认价职责，以自己不专业、不懂造价为由，在材料认价表中签署请审计确定的意见。有的监理及业主单位，询价不认真，履职不尽责，承包商报送的价格，没有经过认真调查，随意签署材料设备价格。以上种种现象，可能造成结算审计时，审计人员发现与市场价或合同计价原则偏离较大，不知如何处理，延误审计时间的问题。（3）针对以上的问题，审计处理办法建议如下①认价是业主的权利，也是业主的职责。该由业主认价的，应坚持让业主认价，业主单位在认价单上签署的“请审计确定“，应理解为无效授权，审计作为监督机构，不应参与具体建设行为之中去，否则就出现了审计越位的情况。②审计判断严重背离市场价的行为，以审计意见书的形式，要求建设单位重新认价，或提供证据，说明理由。③审计报告中，对业主单位随意认价、随意推泻认价职责，没有认真履职的情况应进行披露，造成重大损失或影响的，应移交有关部门对责任人进行处理。同时可针对情况，对业主单位送发管理建议书，建议业主将认价工作程序化、制度化、市场化。④建议管理部门制定材料供应商的管理办法，通过市场，竞争选择优秀的材料供应商，才是解决材料询价难，认价难，利益输送多的根本解决办法。4、审计与各职能单位配合问题（1）建设各参与单位在审计工作中的现象EPC审计工作过程中，本需评审，建设、监理、勘察、设计、施工、项管、过控、材料设备供应等各单位的密切配合。但EPC结算审计需查证大量过程资料时，施工单位、建设单位，或建设单位聘请的设计、监理、项管、过控等配合不积极。借口电脑遗失、没有记录等理由，提交的反映工作原始情况的记录、底稿或影像等资料极少。对审计采取回避的态度。实施过程中，有的监理或过控、项管人员，未认真核实签证内容，随意签字，造成部分施工内容与签字内容不符，给审计造成障碍。业主作为建设合同的主体之一，理应承担主体责任，但有的业主在方案确定、材料定价时，不认真履职，而是签署请审计确定，按评审确定的意见，将自己应确定的事项推给审计来完成，给审计带来极大的困难。建设单位管理制度不健全，或没有持续运转及改进的情况较普遍，管理不到位，最终在结算审计中体现在造价争议上，给审计带来了不少的问题。（2）针对以上问题，审计处理办法建议如下：①审计建议业主重视管理制度建设，规范管理，并监督其持续运转与改过。②各单位采用网络等现代管理手段，工程信息进行实时交互，消除事后审计信息不对称的问题。③审计牢牢抓住业主单位这个建设主体开展工作，说清利害关系，发挥业主在建设行为中的能动性。④推行全过程审计，推行设计监理，处理好外部审计与企业内部审计的分工与合作。⑤监督建设单位对聘请的监理、过控等单位的管理，严格履职。11EPC项目超概算一、工程设计概算及审查1.1工程设计概算设计概算是在投资估算的控制下由设计单位编制的建设项目从筹建到竣工交付使用所需全部费用的文件。设计概算的编制应包括静态投资和动态投资。静态投资是计算点人材机等价格与单位工程量消耗量的乘积，其根据编制期价格、费率、汇率等确定，计算中不考虑价格变动因素，也未计入建设资金的时间价值。静态投资是考核工程设计和施工图预算的依据。动态投资包括静态投资、涨价预备费、建设期利息等，其考虑编制期到竣工验收前的工程和价格变化等多种因素。动态投资作为筹措、供应和控制资金使用的限额。设计概算编制依据是初步设计图纸、概算定额、费用定额等。项目建设在初步设计阶段必须编制概算，且采用不同阶段设计的项目，都有其不同的概算编制要求。如，两阶段设计项目，初步设计阶段必须编制设计概算等。设计概算可分为三级，具体内容及相互间关系如图1所示。图1

设计概算内容及其关系其中，单位工程概算是确定各单位工程概算造价的文件，单项工程综合概算是确定一个单项工程概算造价的文件，建设项目总概算是确定整个建设项目所需全部费用的文件。单位工程概算是编制单项工程综合概算的依据及其组成部分，单项工程综合概算由各单位工程概算汇总编制而成，建设项目总概算是由各单项工程综合概算等汇总编制而成（见图2）。图2

单项工程综合概算