商业银行零售业务客户满意度影响因素研究

商业银行零售业务客户满意度影响因素研究

现在，零售金融产品在银行业务中的地位变得越来越重要，已成为最重要的收入增长率。早在2004年,花旗集团、德意志银行零售业务所创收入占利润总额的比例就达到了69%和54.4%(郑璇,2006),而我国目前商业银行的主要利润增长仍然取决于贷款。欧美银行业的转型为我国商业银行提供了经验,研究表明,客户满意度将决定顾客忠诚度,而客户忠诚度直接或间接带来利润增长(汪纯孝等,2003)。客户忠诚度上升5%,公司净利润上升25%~95%(Reichhdd,1996)。由此可知,从顾客满意度增长到顾客忠诚度提升,再到利润增加会形成一个良性循环。客户满意度是影响零售银行业务的关键要素,直接影响着商业银行的未来转型和发展。一、客户满意度的内涵客户满意是20世纪90年代以来才引起国内普遍关注的一种管理思想,近十年来,客户满意理论已经得到了国内学术界和企业界的共同关注。大量企业兴衰存亡的事实表明,如何为客户提供优质服务让客户满意已成为决定企业竞争力的关键因素之一。没有合理的客户满意战略,企业的长远发展将面临高度的不确定性和潜在的深层危机,企业应深刻认识到只有最大限度地使客户满意才是其赢得竞争优势的制胜法宝。在影响客户满意度的因素方面,Cardozo(1965)以客户的期望和耗费心力的程度进行实验,发现客户耗费客观的心力来获得一项产品时,客户会提高对于产品的满意程度。Olshavsky和Miller(1972)以客户的期望与实际的产品绩效进行实验,发现当面对同样的产品品质,有较高期望的客户会比那些有较低期望的客户产生更高的品质评估。Oliver(1981)认为客户满意是消费者在一次购买行为中所产生的暂时性、情绪性反应,它取决于客户所期望的产品或服务利益的实现程度以及反应预期与实际结果的一致性程度。Parasuraman等(1985)指出,当预期的服务与感知的服务不一样的时候,会产生不同的客户满意度。在客户满意的作用方面,Eugene等(1994)以瑞典国家客户满意度调查为基础,探讨了感知质量、市场预期和价格对于客户满意度的影响,客户满意度对于利润的影响,以及客户满意度与市场份额之间的关系,发现客户满意度与利润和市场份额有着紧密的联系。厄尔·萨塞等(2001)发现企业的客户忠诚度越高,其利润增长越快,当客户忠诚度上升5%时,利润上升的幅度将达到25%~85%。20世纪90年代,客户满意度理论逐渐应用到金融领域,并主要集中在对影响因素和测评模型的探讨上。在影响因素方面,基本上围绕着金融机构服务的质量、环境、企业的形象等因素来进行分析。Athanassopoulos(2000)对国外的金融机构研究,发现服务品质是影响金融机构客户满意的重要因素之一;Berry(2000)通过对14家高绩效服务企业研究发现,服务型企业成功的驱动因素是企业形象;Parasuraman等(1985)提出了SERVQUAL模型,包括可靠性、响应性、安全性、移情性和有形性五大因素,该模型在金融领域应用广泛。在我国,客户满意度研究刚刚步入借鉴与试验阶段,20世纪90年代后期启动的客户满意度指数的测评工作,明确将“客户评价”(即客户满意不满意、赞成不赞成)作为颁发产品金银牌奖的主要依据之一,但这些研究和实践仍处于较为初级、定量成分较高的阶段,尚无法实现对于客户满意度的精确度量和分析。二、客户满意度的指标项目综合Fomell等(1996)的质量概念、Parasuraman等(1985)的SERVQUAL模型、刘珺(2004)对银行组织客户的研究,并结合国内现实情况,本文选取了客户满意度的“处理客户抱怨的满意度”、“信誉满意度”、“服务满意度”等3个维度的13个观测指标项目,构建了商业银行零售业务客户满意度指标体系。Kotler(1997)认为,零售业成功的3大因素是选址、选址、选址。本文认为选址的差别在于便利程度,而根据目前中国零售银行业的网点特征来看,最能体现便利程度的业务就是自动取款机、自动转账机等自助机具,以及网点内部的装修环境。因此,在综合考虑Kotler(1997)的意见以及当前我国零售银行业的实际情况后,增加了“便利满意度”的指标维度以及该维度下的2项对应的观测指标。在Parasuraman等(1985)的SERVQUAL模型中,服务态度通过“响应性”、“礼貌”、“沟通性”和“移情性”4个变量来反映,体现的是银行员工提供的服务质量。但在目前国内银行业,直接面对零售客户的大多不是正式员工,而是类似“第三方代理用工”的身份,因此具备“代理人”的行为特征。此外,由于目前国内主要商业银行大多已经实现股改上市,从而其正式员工也天然地具备了“代理人”属性。因此,本文增加了“代理人服务”的指标维度,并设立5个对应指标项目,来综合反映“代理人”各种特征对客户满意度的影响。至此,本文构建了基于“代理人服务(Agent)”、“处理客户抱怨的满意度(Complaint)”、“便利满意度(Convenience)”、“信誉满意度(Reputation)”、“服务满意度(Service)”5个维度的零售银行客户满意度指标体系,设计了20个反映客户满意度的指标项目(见表1)。本文采用5级李克特量表来模拟不同客户对不同因素的满意度差异,5级态度分别是:满意、较满意、一般、较不满意和不满意,对应的行为含义是忠诚、称心、中性回答、抱怨和投诉,相应赋值为5、4、3、2、1。三、结果及证书分析(一)调查问卷的发放本研究采用问卷调查的方式,为了保证调查问卷的有效回收并提高回收问卷的可信度和准确度,调查的主要方式是现场发放问卷,匿名填写并当场回收,调查对象为北京地区银行的网点随机客户。问卷内容包括三部分:个人属性信息;满意度评分(SCORE)(见下页注(1));20项满意度指标的5级李克特量表选项。共发放120份调查问卷,回收79份,剔除了一些回答不完整或是答案明显不能反映填写者真实意愿的问卷后有效问卷为69份,有效回收率为57.5%。样本描述性统计见表2。(二)客户满意度回归模型将问卷中得到的20项满意度指标与客户满意度评分进行回归分析,采用SPSS16.0软件,在P=0.1的显著性水平上筛选出“等候时间(WAIT-TIMING)”、“满意(SATISFACTION)”、“服务态度(ln(ATTITUDE))(见下页注(2))”、“环境满意度(ENVIRONMENT)”4项指标进入客户满意度回归模型:实证结果如表3所示。WAIT-TIMING与SCORE负相关,显著性水平为0.032,说明等待时间显著影响客户的满意度水平,缩短客户等待时间,将有助于提升客户的满意度评分;SATISFACTION与SCORE正相关,说明商业银行改良处理客户投诉的满意程度,在一定程度上将提升客户满意度评分;ln(ATTITUDE)与SCORE亦存在正向依存关系,说明在其他条件不变的情况下,服务态度的改善依然对于改善服务质量、提升客户满意程度大有裨益;ENVIRONMENT与SCORE正相关,显著性水平(0.002)很高,说明客户所处的营业环境是否令人满意,将非常显著地影响到客户的满意度评分。换言之,商业银行可以通过缩短客户等待时间、提高处理投诉的满意程度、改善服务态度和改良营业场所环境等措施,达到提升客户满意度的管理目标。四、正确处理客户投诉的管理与服务1.加强自助服务体系建设,以客户为中心梳理业务流程,尽量降低排队时间。从本质上看,“客户长龙”的问题来源于商业银行零售业务发展与客户不断增长的服务需求之间的矛盾,其实质是商业银行零售业务资源的短缺造成的。因此要解决排队问题,就必须从扩大零售业务服务资源着手。结合当前我国零售银行业务现状,一是加强电子银行的推广,让更多的客户通过远程终端享受银行服务;加强不同类型业务的机具功能研发,提高自助机具的功能替代程度等。二是以客户为中心进行流程再造,不断梳理和改造服务流程,提高服务效率。商业银行应该跟上客户需求的变化,服务应跟着业务的变化而变化,应当从减少客户排队出发来积极推进管理改革和流程再造。比如,深化分区服务,对有复杂理财需求的客户实行专区服务;根据客户需求调整网点布局,提高网点设置的前瞻性;增设问讯窗口,集中处理简易业务;开设小额业务或者单笔业务“专口”,提高业务流转速度等。相对而言,流程再造是在不增加现有成本和人员的基础上,通过最优运筹的方法,来扩大服务资源,从而降低排队时间的可行之道。2.提升处理投诉的客户满意度,采取有力措施消除客户的不满情绪。从目前国内银行实践来看,应当从以下四个方面入手:一是有针对性地做好投诉信息的采集整理,总结客户容易产生投诉的规律,并据此对员工进行有针对性的培训,从银行服务的角度,将处理投诉的管理模块进一步细化;二是根据采集整理后的客户投诉信息,组织银行有丰富经验的员工、行为心理学者等,对这些投诉信息进行深层次分析,整理出投诉产生之前的谈吐举止特征,实现对投诉行为的预判,做到对投诉处理的“事前管理”;三是把投诉处理的满意度与员工绩效考核结合起来,通过有效的薪酬机制来激励员工积极化解客户投诉,约束员工努力避免客户投诉的产生;四是加强员工队伍培训,树立“客户第一”的服务理念,当遇到客户的投诉问题时,银行工作人员首先要以最快的速度平复客户不满情绪,以各类方式倾听客户投诉,然后及时找寻问题所在,寻求快速解决渠道。3.从员工入手提升整体服务质量。银行服务质量可由技术质量、过程质量两个维度衡量。员工对服务的技术质量影响较小,但在传递服务的过程质量时发挥了关键性作用。因此要提高服务质量,必须从员工入手。第一,要积极培训员工,帮助员工提升高质量服务的能力和信心,包括为员工提供优质的培训平台,针对人员素质较低,服务意识较差问题,加强各专业素质教育,使员工迅速掌握各种渠道的专业知识,提高服务水平。第二,加大考核力度,运用薪酬控制的手段来促进员工服务质量,服务态度是影响服务质量的重要因素,而薪酬是实现对态度硬性控制的重要手段,比如依据客户对服务质量的打分,实现薪酬差异化;对于向客户提供主动帮助等额外服务的客户,实施明确的奖励。第三,“以客户为中心”,提高服务质量远非一朝一夕就能完成,长期培养必须依靠企业文化的熏陶和服务精神的传递,比如,可以组织员工参加义务性公益事业,提高柜员的服务意识;邀请员工家属参与进来,运用正式和非正式两个组织的力量来培养员工的服务心态。4.鼓励积极行为,避免消极