医院岗位分析描述与岗位评价

主讲:张英

现代医院杂志社副主编

景惠管理研究院首席研究员景惠管理顾问有限公司首席顾问清华大学MHPA班特聘教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学EMHA班客座教授医院岗位分析岗位描述与岗位评价

字面意思:人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。人力资源人力资源特点

活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性人力资源管理人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理发展阶段

管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理时代无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事（18世纪末—1920年）管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年—二次世界大战）作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行为科学时代人性与生产性的多层调合，对人性的管理（二次大战—1970年）在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代随着环境、组织与人事等情况的变化，在（1970年—20世纪80年代管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后）为人性管理是企业经营管理的前提。医院人力资源管理的发展阶段

第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。医院人力资源管理的发展阶段

第二阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。医院人力资源管理的发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人事管理与人力资源管理的区别

人事管理人力资源管理注重成果过程人成本资本人事部门非生产生产非效益部门效益部门管理对象员工劳资双方管理内容以事为中心的开发员工的潜能绩效考核管理方案例行在竟争中不断变动劳资关系从属对立平等和谐医院人力资源管理与人力资本的区别

人力资源人力资本针对性经济管理经济增值经济运营收益分配关注焦点价值问题收益问题概念范围自然性人力资源资本性人力资源资本性人力资源性质存量存量与流量研究角度将人作为财富的将人力作为投资源泉，从人的潜对象，作为财富能与财富关系来的一部分，是从研究人的问题投入与收益的关系来研究人的问题医院固定资产与无形资产对医院的价值贡献

固定资产无形资产1978年

95%5%1998年

28%72%2004年

10%90%

人力资源是医院最核心的无形资产医院人力资源管理的战略地位目标市场医院营销管理医疗技术管理财务经营管理人力资源管理医院人力资源管理的“123456”

1个理念：人力资源是医院的第一资源

2个目标：提高能力激发活力

3个机制：竞争机制激励机制约束机制

4个职能：选人用人育人留人

5个原则：以人为本开发为主绩效导向合法保障和谐发展

6个模块：机构管理岗位管理绩效管理薪酬管理培训管理成长管理

医院人力资源管理系统成长管理人力资源管理竞争机制激励机制约束机制机构管理培训管理岗位管理绩效管理薪酬管理医院人力资源管理系统----机构管理制度整合机构管理业务分析管理流程机构设计部门职能科室职责医院人力资源管理系统----岗位管理招聘配置岗位管理工作分析定岗定编岗位说明岗位评价能力模型医院人力资源管理系统----绩效管理结果应用绩效管理业绩分析绩效辅导确定目标实施考核绩效沟通医院人力资源管理系统----薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利设计薪酬调查建立体系薪酬结构医院人力资源管理系统----培训管理效果评估培训管理需求分析培训考核内容规划培训计划实施培训医院人力资源管理系统----成长管理成长策略成长管理个人分析发展辅导环境评估职业规划通道设计医院核心员工的特点

才华出众强调自我是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题:知识化的专业人士稀缺资源的掌握者实现个人价值的途径多元化计划经济时代——身份管理人民当家作主职工是医院的主人重大决策由职代会决定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼市场经济时代——岗位管理

岗位是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。战略与岗位的关系

战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位岗位的基本概念岗位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。院长行政副院长业务副院长办公室主任财务部主任人力资源部主任护理部主任薪酬管理员医务部主任教培管理员人事管理员医务管理员病案管理员科教管理员护理干事护理质控员

岗位内涵与管理特征岗位内涵（岗位，也可称职位）根据医院目标确定医院中的一个单元相应的职权、责任与工作范围岗位独立存在的条件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性岗位设置因事设岗原则

一般不能因人而设岗规范化原则脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整分合原则应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最少岗位数原则节约人力成本提高竞争力岗位设计的驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。

技术竞争

成本压力竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计在医院岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面医院要做什么？要在什么时间内实现什么目标？医院治理结构；医院职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理岗位分析

岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出《岗位说明书》。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。

岗位描述

岗位职责描述旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过岗位描述来了解这个岗位。

任职资格

任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。

岗位分析的基本意义

1.内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。2.它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。3.它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用。4.岗位分析中所包含的信息—7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（Forwhom）。

岗位分析中的术语

工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。

任务：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是岗位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。

职责：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。