采购谈判培训材料课件

采购谈判培训材料采购谈判培训材料第一部分：

PURCHASINGPRICENEGOTIATIONSSKILLS

采购降价谈判技巧第一部分：

PURCHASINGPRICENEGOTI谈判的策略战术谈判的基本原则132

谈判的准备工作谈判的实战应用4谈判的策略战术谈判的基本原则132谈判的准备工作谈采购价格分析采购价格分析价格分析价格分析

PriceAnalysis为检验供应商所提供的报价与合理的基准做比较，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素。主要适合于低单价，一般标准产品及简单制程产品的采购作业方法简单采购人员需要较少的训练不需要深入了解成本构成要素价格分析价格分析

PriceAnalysis为检验供应商所价格分析适合运用比价的时机

CompetitiveBidding规格非常清楚不会产生误解，并可准确的估算成本供应商有充足的时间准备报价有足够数量的供应商供应商需要具备技术上的承担制造能力，并且要有承担制造的意愿采购总金额足够大，足以吸引供应商报价模具(Tooling)或整备(Setup)费用占供应商总成本比重不高价格分析适合运用比价的时机

CompetitiveBidd采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料价格分析基于成本的定价分析－－价格(PRICE)的构成Indirect间接费用Directlabor直接人工费用DirectMaterial直接材料费用

CostofGoodsSold销售成本行政管理费用

G&A总成本TotalCost利润Profit价格PRICE价格分析基于成本的定价分析－－价格(PRICE)的构成Ind采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所影响采购价格的八大因素物料成本物料供求关系季节变动经济循环5.內部条件变动6.交易条件7.供应商关系程度8.对采购品认识程度影响采购价格的八大因素物料成本5.內部条件变动采购价格管制工具报章、杂志等资讯淡、旺季循环了解供应商的淡旺季原材料结构ABC分析表成品利润率表5.每月需求量实绩统计表6.货源变化统计图表7.成品成本变动实绩表8.成品售价实绩表9.市价、行情价、同业价等比较表10.原材料控制(价格)表11.供应商报价成本分析表采购价格管制工具报章、杂志等资讯5.每月需求量实绩统计表8采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料采购成本Somecomponentsotherthanpriceoftheoverallcost

除价格外，其他构成总成本的元素Freight运输Receivingandinspection收货及检查Storageandwarehousing储存Materialhandling搬运Insurance保险Warranty保证Costofprocessinganyscrap,orrework扔掉、返工Inventoryobsolescence存货变坏Costofplacingapurchaseorder落采购单成本采购成本Somecomponentsotherthan采购价格因应涨价/独家采购/紧急采购之道涨价独家紧急善用合约采购适当采购现货(spot)善用合约采购活用采购谈判技巧开发新供应商/新材料缩短购备时间(L.T)做好“产销协调”,化解“销售预测”不准的压力采购价格因应涨价/独家采购/紧急采购之道涨价独家紧急善用合约节约采购资金的要訣缩短购备时间请购作业请购单自动处理简化作业流程避免退件采购作业把握细节,澄清疑点,省去会签时间缩短比、议价时间查记录,缩短议价时间交运缩短待运、交运时间下订单前预告,缩短备料时间采购标准规格品,缩短备货时间验收事先备妥报关提货文件预先办妥报关准备动作,确保通关順利节约采购资金的要訣缩请购作业请购单自动处理简化作业流程避免退节约采购资金的要訣实施零库存与JIT安全存量零库存节约采购资金的要訣实安全存量零库存采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料降低采购单价集权采购:量的优势/供商成本2.联合:量的优势/搭便车/互通有无/消化呆料3.弹性地域供应:调节优势/政策优势4.替代品策略:询价单重要附加条件5.內外部授权采购6.财务导向运作方式:投资抵減/关稅/外汇操作7.SecondSources逼迫法:找原始供应源以外的第二、三家供应商8.自制与外包之选择降低采购单价集权采购:量的优势/供商成本2.联合:为什么谈判？为什么谈判？采购谈判的时机职责所在采购对象非最低价材料成本结构不合理购备时间(L/T)充裕时厂商来公司拜访时周期性或计划性降价时采购谈判的时机职责所在采购对象非最低价材料成本结构不合理购备采购谈判的时机客观环境利用新厂商/料源开发成功时有副料(对抗品)或代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时采购谈判的时机客新厂商/料源开发成功时有副料(对抗品)或代用采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料采购谈判的时机化危机为转机查觉厂家有围标或联营嫌疑时独家采购或有被吃定的感觉采购谈判的时机化危机为转机查觉厂家有围标或联营嫌疑时独家采购谈判问题ProblemsinNegotiation－Lackofformalnegotiationtraining缺少训练－Lackofpreparation缺乏准备－Failuretoestablishrealisticobjectives目标定义－Unsoundtactics战术缺乏－Culturalmisunderstanding缺乏理解谈判问题ProblemsinNegotiation－L谈判前的计划谈判前的计划谈判阶段PhasesofNegotiation－Presentationphase陈述阶段－Clarificationphase澄清问题阶段－Explorationphase探索阶段－Proposalphase提议阶段－Hardbargainingphase讨价还价阶段谈判阶段PhasesofNegotiation－Pre采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料谈判计划PlanningforNegotiation－Strategicplanning策略计划－Administrativeplanning管理计划－Tacticalplanning战术计划谈判计划PlanningforNegotiation－谈判的四个阶段阶段准备辩论建议议价任务我们需要什么？他们需要什么？我们可以交换哪些需要？我们会交易哪些需要？谈判的四个阶段阶段任务影响谈判的重要因素－谈判者的目标－谈判者的权力－谈判者掌握的信息－谈判的时间限制－面临的压力－谈判者的素质、风格影响谈判的重要因素－谈判者的目标准备阶段准备阶段采购谈判模式谈判前的准备–准备及分析资料制定谈判目标及策略会议–

讨论、分析、達到目标谈判后–

推行合约条件采购谈判模式谈判前的准备–准备及分析资料制定谈判目标及策略如何在谈判中做到有备无患－谈判信息的收集与管理－掌握竞争规则－选择有力的环境－做好物质、精神上的准备－合理安排谈判布局如何在谈判中做到有备无患－谈判信息的收集与管理知己知彼环境掌握多方询价,货比三家其他厂商实价向合格供应商以外厂商询价汇率变动趋势未来供需状況收集品质记录,作谈判筹码对方在同行业的份量对方在地理上的优缺点知己知彼环境掌握多方询价,货比三家其他厂商实价向合格供应商以采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料如何确定谈判目标－确定谈判目标－确定谈判目标优先顺序－确定可接受的谈判空间－确定每个谈判阶段的目标如何确定谈判目标－确定谈判目标如何分析谈判对象根本性需要一般性需要分析组织情况的指标分析个人情况的指标根本利益非主要利益产品、组织与领导知识、年龄与经历如何分析谈判对象根本性需要一般性需要分析组织情况的指标分析个评估对手－渠道的情报－摸清对手情况－评估对手实力－明确对手目标（上限、下限、优先级）－分析对手的弱点－研究历史资料－利用正规渠道和非正式－寻找共同立场评估对手－渠道的情报知己知彼事的分析成本分析对方产能及品质交易內容对方销售状況,价格承受能力及我方缺料风险对方销售对我方依赖度对方簿弱环节知己知彼事的分析成本分析对方产能及品质交易內容对方销售状況,知己知彼人的了解对方之个性及嗜好对方之決策权限知己知彼人的了解对方之个性及嗜好对方之決策权限如何选择谈判时间避免如下情况原因避免休息后的第一天早上心理仍未进入工作状态避免连续紧张工作后身体不适导致很难专心避免16－18pm研究表明此时人最疲劳避免去异地后立刻谈判身心处于低潮如何选择谈判时间避免如下情况原因避免休息后的第一天早上心理仍如何组建谈判小组分工的方式具体内容内容性分工明确谁做什么事情，以何种方式完成战术性分工分配主攻、调和者、黑脸等职责性分工分清主谈人的工作和配合的任务如何组建谈判小组分工的方式具体内容内容性分工明确谁做什么事情如何考虑谈判双方的权限－利用己方有限授权－应对对方有限授权－考虑相关权限如何考虑谈判双方的权限－利用己方有限授权如何做好谈判前的心理准备－做好遇到强硬对手的准备－做好谈判时间很长的准备－做好谈判不成功的准备如何做好谈判前的心理准备－做好遇到强硬对手的准备采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料谈判的实力；竞争目标；底线及其心理；资源的利用－需求和解决方案－准确的洞察力－回旋余地－压力－关系－参与性－可信度－期望值－计划和准备－谈判技巧谈判的实力；竞争目标；底线及其心理；资源的利用－需求和解决谈判对手精力分析－开始阶段精力充沛－中间阶段波动式下降－最后时刻精力再度复苏谈判对手精力分析－开始阶段精力充沛一流谈判者的六个必要条件1

有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气去刺探及证实情报2

良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结3

能承受矛盾及晦暗不明的压力4

坚定支持对双方互惠、双赢的理念5

有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素6

有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信一流谈判者的六个必要条件1有意愿并承诺去仔细计划、了解产谈判者的态度、信念与行为谈判者的态度、信念与行为自我评估同意不同意1谈判者不应该暴露自己的真实想法，以防被对手利用。2有利可图的交易总比谈判破裂要好。3如果对手给了我可乘之机，那是他们的问题。4如果谈判对手说他们有困难，我会借机调整。5我只管维护自己的利益，让对手去维护他们的利益吧。6公开某人的真是处境总体上是有利的。7谈判时，我担心被拒绝。8如果对手太软弱，无力维护好自己的利益，那是他们自己应该注意的事！9正当理由比权利更有价值。10当对手在压力下；屈服时，我应该陈升追击！自我评估同意不同意1谈判者不应该暴露自己的真实想法，以防被态度、信念和行为态度信念行为态度、信念和行为态度信念行行为风格红

蓝1050510极端红色极端蓝色行为风格红蓝1050510极端极端红色谈判者的特征“在成功的谈判中，双方都会赢得收益－但一方比另一方赢得更多。”

侵略性地竞争和不合作支配你的对手求胜极端红色所有交易都是“一锤子买卖”谈判者使用策略和诡计诈骗和胁迫蚕食弱者

红色谈判者的特征“在成功的谈判中，双方都会赢得收益－但一方比蓝色谈判者的特征双赢谈判者，他们考虑的不只是自己的目标，还有另一方的目标，以及双方共同的目标。

合作－－甚至与带有侵略性的伙伴 对所有的合作者表示尊重 力求成功极端蓝色 所有的交易都会带来其他交易谈判者 回避操纵 开诚布公地谈判

蓝色谈判者的特征双赢谈判者，他们考虑的不只是自己的目标，还有采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料囚徒困境抵赖坦白抵赖坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-10，0）（0，-10）（-5，-5）猜忌出卖竞争对立两个囚犯甲和已因为被怀疑犯有重罪而被捕入狱。他们被分开关押，彼此不能沟通。当局没有足够的证据起诉他们犯有被指控的那项罪名。因此检查官分别对他们进行了审讯，并向他们提供了相同的交易：“如果你承认罪名并告发同犯，你将获得自由，而你的同伙将被判处10年徒刑。如果你拒绝承认有罪，而你的同伙认罪了，那么他将被释放，而你将被判处10年徒刑。如果你们都承认有罪，将每人判处5年徒刑。如果你们都不认罪，将被指控行为不端，判处1年徒刑。囚徒困境抵赖抵赖坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）紫色谈判者的特征－街头生存智慧－有原则的谈判坚持我们想要的（红色）与别人想要的－不同的策略（蓝色）结合起来，进行紫色交换。－学习谈判紫色谈判者的特征－街头生存智慧谈判的策略战术谈判的基本原则132谈判的基本原则

谈判的准备工作谈判的实战应用4谈判的策略战术谈判的基本原则132谈判的基本原则谈判的准备谈判的基本原则谈判的基本原则遵循合法原则－分析法律环境－在法律允许的范围内谈判遵循合法原则－分析法律环境求同存异原则－追求整体利益的一致－以适当的让步换取所需利益－让对手获得满足－寻求共识

求同存异原则－追求整体利益的一致谈判的时机原则－与时机有关的问题－时机的重要性－选择时机的原则谈判的时机原则－与时机有关的问题采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料让步原则1

留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理由，不要太过份2

鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的3让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可在次要问题上先让步4让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易得到是不会有满足感的5

保守的让步，晚一些比现在让好，对方等得愈久，愈珍惜成果6

投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你一定说“我无法承担”7

对每一让步都要求对方回报让步原则1留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理由，不要议价原则最低价非唯一決标条件只重视议价內容、结论及其优、缺点要有“根据”的议价考虑決标时价格占其他因素比重议价时须留詳细痕跡(合约及決标的基准清楚)议价犹如人之用人面试、资料、态度很重要议价原则最低价非唯一決标条件只重视议价內容、结论及其优、缺点如何在谈判中做到有备无患－谈判信息的收集与管理－掌握竞争规则－选择有力的环境－做好物质、精神上的准备－合理安排谈判布局如何在谈判中做到有备无患－谈判信息的收集与管理谈判的策略战术谈判的基本原则132

谈判的准备工作谈判的实战应用4谈判的策略战术谈判的基本原则132谈判的准备工作谈通用采购谈判技巧通用采购谈判技巧采购谈判技巧集体议价:大量、重要、特殊之采购无价议价:(心中无标准价)、新品种、材料之采购标准价及预算价法估价单比较法:择优为基准、择劣为缺点、相互对照之议价法采购谈判技巧集体议价:大量、重要、特殊之采购标准价及预算价法采购谈判技巧成本加值法:成本LIST+利润、大量采购、独占采购用景气、市场趋势运用:景气好坏、淡旺季目前供应商实力借力法:新供应商议价用评价(鉴)后议价功能发挥:评鉴之缺点切入法采购谈判技巧成本加值法:成本LIST+利润、大量采购、独占采各个击破:分层谈判、扰乱阵线軟硬兼施:剛柔并济、投桃报李最后通牒:兩择其一、不二原则避重就轻:裝聾作啞、变换话题采购谈判技巧各个击破:分层谈判、扰乱阵线軟硬兼施:剛柔并济、投桃报李最后采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料步步为营:-穩住阵腳、坚守底线哀兵必胜:苦肉苦心、愁首苦脸疲劳轟炸:拖延磨皮、赖脸死皮采购谈判技巧步步为营:-穩住阵腳、坚守底线哀兵必胜:苦肉苦心、愁首苦脸疲破围标技法再开发其他料源开发类似代用品:高一级或次级品亦可签长约:公开投标或各別议价,各个击破联合次要的厂商,打击主要供应商:故意不下单给大厂政策性对某些厂家暂停往来活用老二哲學:扶植第二大供应商破围标技法再开发其他料源开发类似代用品:高一级或次级品亦可签讨价还价策略讨价还价策略“探索”和“隐瞒”－探索对方的最佳价位－隐瞒自己的价位讨价还价是指在不公开你愿意接受的最低价格的情况下去找出对方愿意支付的最高价格的行为“探索”和“隐瞒”－探索对方的最佳价位讨价还价是指在不公开你讨价还价行为－议价范围－第一次出价－讨价还价的艺术－什么时候该讨价还价讨价还价行为－议价范围议价过程－退出价－进入价－谈判范围进入价￥6800退出价￥7600￥7800进入价￥7000退出价设备采购的讨价还价买方卖方议价过程－退出价进入价退出价￥7800￥7000设备采购的讨紫色议价－议价是明确的－议价可以出现在任何时候－议价优势一个新的开始某供应商与某生物公司交涉，想要获得独家供应权。成为独家供应商之后，只要制造商向他透露出售产品的收入和利润，那么该供应商也会透露自己供应原料的单价和利润。供应商还会投资开发并研究他所供应的产品，并分享由此产生的专利权。紫色议价－议价是明确的一个新的开始采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料竞争性谈判的策略与战术竞争性谈判的策略与战术谈判的过程有三个典型的阶段：信息阶段了解对方的目的和愿望。－启发式提问 ？潜力范围 ？实际选择 ？偏好 ？强度 ？计划策略 ？对方的SWOT谈判的过程有三个典型的阶段：信息阶段了解对方的目的和愿望。－谈判的过程有三个典型的阶段：竞争阶段－“原则性”的出价与让步－辩论－威胁与承诺－沉默与耐心－受限的权利－愤怒－进攻性行为－鲍威尔模型－belly-up以退为进型－被动进攻型兔子策略谈判的过程有三个典型的阶段：竞争阶段－“原则性”的出价与让步谈判的过程有三个典型的阶段：合作阶段－力量对比的讨价还价策略－潜在需求的满足谈判的过程有三个典型的阶段：合作阶段－力量对比的讨价还价策略优势谈判的秘密－索求更多askformorethanyouexpecttoget－坚持自己的MPP(MaximumPlausiblePosition)-永远不要对于第一个要求就说“好”－震惊－不要担心价格优势谈判的秘密－索求更多askformorethan拒绝“爆发式出价”：远点策略爆发式出价的特征－力量的不对称－“信任测试”诱导压力－受限的选择－欠缺体谅和尊重－缺少信任感威胁性紧迫性拒绝“爆发式出价”：远点策略爆发式出价的特征威胁性合作型谈判的策略与战术合作型谈判的策略与战术基于利益的谈判：驱动性变革－议价者描述并定义事件－对于每个组织都给予一个在该事项上明确表达自己利益的机会以及关于对方利益的探索－共享关于利益的所有理解，双方在第三步开始相互参与－双方组织在评价选择权的标准上达成一致－组织采纳尽可能满足双方一致标准的选择－双方尽可能将这些选择整合为一个可以理解的解决方案基于利益的谈判：驱动性变革－议价者描述并定义事件采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料走向谈判桌－实质利益和关系利益的结果－谈判策略－原则性谈判 ？分离separate

？针对focus

？创造invent

？坚持insist走向谈判桌－实质利益和关系利益的结果在谈判过程中要求获利-七条黄金法则 ？顽强谈判negotiatetough

？审视细节scrutinizethedetails

？聚焦回报focusontherewards

？避免最后通牒avoidultimatums

？万事皆有可能anythinggoes

？找到对手的紧迫点findyouropponents’pressurepoint

？控制谈判controlthenegotiation在谈判过程中要求获利-七条黄金法则第二部分：采购谈判（总）技巧第二部分：Page

932.1课程大纲第一部分第二部分2.1.1一级目录了解采购采购谈判技巧Page932.1课程大纲第一部分第二部分2.1.1Page

94从两句名言谈起名言之一采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱。

山姆沃尔顿沃尔玛的创始人Page94从两句名言谈起Page

95名言之二在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。

杰克韦尔奇通用电气前任CEOPage95名言之二Page

96采购的定义是以合理的价格从最合适的供应商处适时获得所需的物品及服务的有关活动,也称“供应管理”Page96采购的定义是以合理的价格从最合适的供应商处Page

97采购的误区采购=购买Page97采购的误区采购=购买采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料Page

99传统采购的4大误区误区一:采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判/技巧;误区二:采购就是收礼和应酬,不吃白不吃，不拿白不拿;误区三:采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败;误区四:采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.Page99传统采购的4大误区误区一:Page

100从传统采购到战略采购时间采购管理的进展1832年查尔斯先生首先提出了物料管理概念.1915年“采购代理”(后改名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会”1929年美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序.1939年古德伊尔公司在分销配送管理方面做了改进,更好地控制成品采购1951年英国斯图亚特王室将采购定义为“购买的业务”,视作关键的业务职能.1960年采购被视为利润中心,批量采购,MRP（物资资源计划）问世,采购人员使用:谈判技巧,学习曲线,成本分析,库存控制,卖方培训,买方评估等各种采购技巧.1970年石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的焦点,采购作为一项专业职能被提升到组织高层.1980年美国许多企业采用日本的准时制采购方式,采购订单趋向小批量多批次多品种(“少食多餐，看菜吃饭”）1990年网上采购/互联网与电子商务,采购的网络化,电子化2000年全球采购与采购的规模化,外包采购与采购的专业分工Page100从传统采购到战略采购时间采购管理的进展1Page

101小结采购发展的历史已近百年，上表中按时间表介绍了采购管理的进展。从表中可见，采购管理从思想上越来越深入，从方法上越来越精细。采购发展的历史就是从传统采购走向战略采购的过程，其间经历了战术采购阶段。Page101小结采购发展的历史已近百年，上表中按时间Page

102战略采购的四个关键特征从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战备采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明的特征：

特征一：从关注单价到更多地关注总成本。特征二：供应商的数目由多到少甚至到单一。特征三：与供应商的关系由短期交易到长期合作。特征四：采购部门的角色由被动执行到主动参与。Page102战略采购的四个关键特征从传统采购走向战略Page

103采购金额下降对利润的影响目前情况采购额降低5%获取同等利润销售额采购额人工成本固定成本100050050%30030%10010%1000475300100？？？100利润100125125是提高销售额？降低采购额？还是降低人工成本？Page103采购金额下降对利润的影响目前情况采购额降Page

104“一语中的”采购节约的1元钱所付出的价值远大于生产各环节的1元钱。降低采购成本是提高公司利润水平的另一捷径。Page104“一语中的”采购节约的1元钱所付出的价值Page

105采购的五大功能采购的五大功能最合适时间最合适品质最合适数量最合适供应商最合适价格Page105采购的五大功能采购的五大最合适时间最合适Page

106采购的功能短期中期长期应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析供应采购市场开发Page106采购的功能短期中期长期应急采购咨询参与产采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料Page

108采购是“三明治”公使司用内部门采购部门供应商Page108采购是“三明治”采供Page

109不良库存发生的原因及1.库存补充的错估2.成本意识的不彻底3.销售计划的剧烈变更4.安全库存定的过大5.保管或出库手续不当6.对市场的预测不准确7.公司各部门联系欠妥8.预估进货或生产过多不良库存1.影响利息负担的升高2.保管费用的增加3.管理费用的增加4.陈旧化及过时化导致的损失成本增高利润减少后果Page109不良库存发生的原因及1.库存补充的错估Page

110二、谈判技巧Page110二、谈判技巧Page

111什么是谈判?由谈和判两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情Page111什么是谈判?由谈和判两个字组成，谈是指双Page

112衡量成功谈判的三个标准

◆明智◆有效◆友善

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113谈判的三个层次Page113谈判的三个层次Page

114阵地式谈判与理性谈判1.阵地式谈判的特点

：结果不够理想谈判没有效率给友谊带来危险多方参与时更为不妙友善并非答案

Page114阵地式谈判与理性谈判1.阵地式谈判的特点采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料Page

116理性谈判

1.理性谈判的特点主要体现在以下4个方面：◆人：把人与事分开。朋友是朋友，敌人是敌人，喜欢你或者不喜欢你，与谈判、合作无关。对事不对人。◆利益：集中精力于利益，而不是阵地。通过双方的合作与交流，能够实现各自的利益，而不是把精力集中在阵地上。◆选择：在决定之前分析所有可能性。不是一时头脑发热，而是做全面的分析，分析所有的可能性再做出决定。◆标准：坚持运用客观标准。用大家共同认可的客观标准判断整个谈判的过程。Page116理性谈判1.理性谈判的特点主要体Page

1172.阵地式谈判与理性谈判的区别

阵地式谈判(硬泡型)理性谈判对方是对手对方是解决问题者目标在于胜利目标在于有效、愉快地得到结果为了友谊要求让步把人与问题分开对人与事采取强硬态度对人软、对事硬不信任对方谈判与信任无关固守不前集中精力于利益而不是阵地给对方以威胁探讨相互利益把单方面优惠作为协议条件为共同利益寻求方案对于自己的最低界限含糊其词避免最低界限寻找自己可以接受的单方面解决方案寻找有利于双方的方案再作决定坚守阵地坚持使用客观标准坚持在意志的较量中取胜努力获得不倾向单方意愿的客观标准给对方施加压力向道理低头而不是向压力低头Page1172.阵地式谈判与理性谈判的区别阵地式谈Page

1182.双赢“金三角”

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1193.谈判中的给予——舍与得

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120谈判的类型

1.日常管理型谈判

2.商业型谈判

●日常管理型谈判这种谈判涉及组织内部问题和员工之间的工作关系●商定薪水、合同条款和工作条件；●界定工作角色和职责范围；●要求加班增加产出。管理人员员工工会法律顾问●商业型谈判公司之间谈判的动机通常是为了赢利

●为满足客户需求而赢得一份合同；●安排交货与服务时间；●就产品质量和价格达成一致意见。管理人员厂商客户政府工会法律顾问Page120谈判的类型1.日常管理型谈判●日常管Page

121◆善于界定目标范围，而且能够灵活变通◆善于探索扩大选择范围的可能性◆充满准备的能力◆沟通能力，即善于倾听对方又能向对方提问◆分清轻重缓急的能力

成功谈判者需要的核心技能

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122第2讲

谈判的准备阶段

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123(一).怎样评估谈判对手

1.给予充分的准备时间2.调查和了解对方公司的情况

3.谈判者的个人情况及谈判风格

4.评估对方的实力5.猜测对手的目标，分析对手弱点

第二讲谈判的准备阶段

Page123(一).怎样评估谈判对手第二讲谈采购谈判培训材料第一部分：采购降价谈判技巧第二部分：采购谈判（总）技巧采购谈判培训材料Page

1251、

产品演示设备2、

产品样本3、

记录工具4、

职业谈判装5、

对手有力的证据资料6、

对手同行业竞争资料7、

本公司的资料介绍8、

合同公章（二）．谈判工具准备Page1251、

产品演示设备（二）．谈判工具准备Page

126信息操纵滞留信息吹牛皮“泄露”信息侧面试探喋喋不休操纵的技巧Page126信息操纵操纵的技巧Page

127时间操纵故意迟到多次中断拖延时间急促决定操纵的技巧Page127时间操纵操纵的技巧Page

128情绪操纵过分亲密心不在焉冷嘲热讽一言不发操纵的技巧Page128情绪