招聘与面试技巧

招聘与面试技巧一、一般招聘流程二、面试流程及前期准备工作三、面试中的提问、聆听技巧目录问题：你遇到过哪些奇葩的面试官？一、一般招聘流程1.1你真的需要一名员工吗？你的部门是否真正存在空缺的职位？是否符合企业的远景规划？企业的发展是否足以支持一名新员工？你了解部门内既有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？你尝试了多种能够满足工作任务的其他措施了吗？（工作分担、借调、外训等等）1.2你想要一名什么样的员工？1.3一般招聘流程确认空缺职位刊登广告/从不同渠道寻找求职者收集及挑选求职信，面试邀约人力资源中心/用人部门选拔录用准备/领导审批/录用通知入职安排职位分析或职位描述个人要求/规范面试技巧，环境、气氛、态度要求。二、面试流程及前期准备工作1.12.1面试前期准备工作思考：哪些能力是岗位所必备的，哪些技能是通过后期培训可以迅速掌握的？对本岗位所需的核心才能了然于心应聘人的情况了解结合简历以及初试人的判断知已知彼天时地利人和面试环境的要求房间（比较平静独立）室温、光线座位（位置、椅子）企业资料、职位描述表格/文具的准备（做必要的统计）时间（告知时间、面试时间等）求职者的资料、准备的问题等面试人的要求仪容仪表举止大方谈吐和蔼面试气氛的要求友善礼貌2.2面试流程对求职者表达欢迎,做自我简介简朴简介企业情况和职位责任了解学历、所受雇统计经过问问题、聆听来评估求职者是否具有这职位的几种关键才干提供企业有关资料/结束面试2.3常见的面试误区（1）“晕轮效应”晕轮效应是指，根据不完全的信息即第一印象做出的对被知觉对象的整体印象和与评价。小案例1例如当面试市场销售人员时，面试官觉得市场销售需要见客户，举止谈吐要得体，外表不能太丑。成果有一种人来面试，哪方面都好，形象好，谈吐好，销售能力和经验也不错。但是他有一种小缺陷，牙是灰的，面试官非常介意这个缺陷，脑海里一直在盯着这个缺陷，也就是说这个缺陷太亮了，慢慢形成一种光晕，光环，然后把背后的其他的事实都遮盖住了，其他方面不论销售能力多好。口才多好，都被这个牙灰的缺陷罩住而被忽视了，面试官都看不见了，这就是晕轮效应。而由此就直接扼杀了一种候选人。小案例2例如当面试总经理秘书时，这个人着装尤其得体、专业、赏心悦目，因为这个有点尤其突出，面试官情不自禁的感觉沟通技巧不突出也能容忍了，计算机不好也没什么。穿的这么职业，一看就像一种总经理秘书的人选，这就是晕轮效应，这么又会造成招聘的人员并不适合这个岗位。怎样处理？在面试的时候应时常提醒自己注意，假如应聘者的某个亮点太亮了，反倒要提醒自己把它淡化，刻意去挖掘其他方面的信息。（2）“似我效应”例如说面试官和觉得候选人在面试中不断的聊，成果发觉俩人不但是一种学校毕业的，而且还是一种系的。后来又跟另一位候选人聊，发觉对方的父母和本人的父母在一种单位。假如发觉这么的共同点，很轻易产生“似我效应”的误区。怎样处理？“似我效应”在现实中极难防止，但是需要面试官清醒的认识到什么样的共同点是符合岗位所需要的，例如像本人一样负责任，有团队精神，这么的共同点是岗位需要的，是被允许做为参照的。为防止“似我效应”，笔记需真实、客观，综合其他面试官的判断。看谁与岗位匹配度更高，而不是看谁更像我。（3）“寻找超人”如下是某企业招聘人力资源副总监的职责：MBA学历，人力资源专业；至少23年以上的人力资源管理经验，且其中5年要在经理级职位上；抗压力强，能经常出差；要善于逻辑分析，能事事亲为；组织人力资源团队；高效完毕人力资源六大模块工作。英文据说读写流利；能自己讲培训课的优先。你一定要问，说这么的人才在本区域有几种？可能有那么二三个，花费了很大力气找出这些人，最背面试挑了一种，而且一定是高薪请来，这个超人可算来了。但是从这个人上班的第一天起企业就要想措施鼓励他、留住他，原因是他对这个职位是120%的合适，但他一定不是冲这个职位来的，他是冲着别的来了，所以你要想措施鼓励他，留住他。但实际情况中，往往这么的人才进企业几种月就流失了。那么，招人要找什么样的人呢?请记住，假如这个职位是百分之百，企业只要招够70%、80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，假如招百分之百的，企业从第一天就要想措施鼓励他，假如招到了120%的，那会有一种警钟，他一定不是图这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时假如这些原因稍微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快。怎样处理？（4）“对比效应”比喻说今日来了5个候选人，其中有一种“雷锋”或者“焦裕禄”来面试了，这是一种标杆型的人物，他自己尤其而又光彩，那么和这个人一块面试的其他4个人都要晦气了。因为这4个人都比不上他那么光彩，这就叫对比效应。

遇上这么的情况，面试官需要冷静地问自己一句话：“我怎么懂得他就一定最适合企业呢？”最佳的也不一定就真是最适合的，假如非抓着这个最佳的不放，等发觉人家根本不适合企业，不乐意来，再回头找原来的其他4个候选人，他们没准儿已经在对手的企业上班了。这就是对比效应，对比效应的关键就是以人比人。怎么防止这个误区？一定要注意以职位来比人，以围度来比人，而不是都与标杆去比，其实这个错误也经常出目前对员工的考核中。怎样处理？（5）“刻板印象”（定式）举个例子，某个面试官有这么的思维定式：第一，觉得做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。但是面试官心里还真的就是这么想的，假如两个人站在面前应聘，一种男士一种女士，面试官会更向着女士，因为有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适，造成最终入职的人可能是不适合该职位的；第二，从小觉得在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。其实也不然。其实换过来一想，一定有数学天才的女生，一定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象真的是一种很危险的误区。怎样处理？实际这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是能够去掉的，有的是没有措施去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘面试的时候，刻意地去注意它、防止它。首因和近因效应盲点反应性措施相信简介信或相信简介人家庭背景、嗜好和爱好其他误区总结（尽量的）对全部求职者一视同仁资料必须详细而精确寻找支持/相反的事实证据当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法三、面试中的提问、聆听技巧1.13.1核心才能的辨别怎样确认关键才干？不同职位的关键才干？怎样体现关键才干的问题？思索？3.2提问和聆听技巧什么样的问题是有效的问题？在设计问题时，应考虑到如下两点：1，应聘者不懂得问题可能的正确答案是什么；2，提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。比较如下两个问题：A你是否能在压力下工作？回答：是的，我能够。B你当……时所遇到的最有压力性（或最艰难）的一次经历是什么，你又是怎么处理的？回答：有一次在……情况下，需要完毕……，我经过……措施……去做，最终……产生了…….成果。行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么，成果又是怎样。测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做。好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的推荐的提问类型STAR原则所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（成果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是构造化面试当中非常主要的一种理论。举例：问题：请讲出一件你经过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：（1）这件事发生在什么时候？---------------------------S（情景）（2）你要从事的工作任务是什么？----------------------T（任务）（3）接到任务后你怎么办？----------------------------A（行为）（4）你用了多长时间取得完毕该任务所必须的知识？------深层次了解员工学习能力等（5）你在这个过程中遇见困难了吗？-------------------了解坚韧性，以及处理事件的灵活性（6）你最终完毕任务的情况怎样？----------------------R（成果）聆听技巧——面试官应该：留心别人说话利用提问方式获取事实保持开放态度做笔记利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度聆听技巧——面试官不应该：随意打断求职者面试时自己侃侃而谈情绪化当话题沉闷复杂时，变得不专心若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容受外在因素影响，分散注意力其他面试官应防止的问题不要挖苦求职者言谈防止涉及 －个人尊严 －人身攻击－影射不可对面试者许下任何承诺对不符合条件的应聘人员的态度耐心聆听保持友善完整的行为事例事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。不完整的行为事例欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果假行为事例并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。

3.3行为事例的判断我将企业的班车路线作了调整，这么做员工满意了，企业也没有增长什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺成果练习题1 上个月，企业财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。企业要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清企业的管理制度，并要求他们能配合企业将这件事处理好。经过努力，最终这件事圆满处理了。经理改正了缺陷，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺成果练习题2 我觉得我在企业工作都能尽心尽职。我历来没有对人发过火，也历来不等上司发号施令，什么事都能主动主动去做。我经常向企业提出某些合理化提议，这么做一般对企业和我本人都有益处。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺成果练习题3每年年尾，总经