如何选人、用人、育人、留人课件

如何选人、用人、育人、留人

课程提纲第一部分选人第二部分用人第三部分育人第四部分留人如何选人、用人、育人、留人

第一部分

人力资源管理第一步：选人

如何选人、用人、育人、留人对“选人”的基本认识●人才引进，已经成了快速增

长型的中国企业的一项战略

性工作。●选人是有风险的……●人选错了，后边的工作就都错了……损失成本是不可估量的……如何选人、用人、育人、留人对选人的基本认识●选人合格率作为考核选人决策部门的KPI（关键绩效指标）。

●选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。如何选人、用人、育人、留人招聘的定义和目的招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员如何选人、用人、育人、留人招聘/选人的职责招聘宣传活动的策划、组织招聘渠道的拓展与维护招聘甄选技术的开发与使用招聘流程的策划与把控如何选人、用人、育人、留人科学的选人策略能为企业增值1.提高成本效率（CostEffectiveness）2.吸引合适人选进入合适岗位3.降低流失率4.创建一支高效能的组织如何选人、用人、育人、留人选人的基本公式理念技术流程策略选人==适才适岗如何选人、用人、育人、留人建立科学的选人观企业成功做法：“德”与“才”孰重孰轻？万科招聘的首要原则中兴通讯选聘一流人才丰田的选人标准蒙牛的选用人原则如何选人、用人、育人、留人什么是科学的选人观?企业到底是如何看待人才的，选人的理念、思想和标准是什么？科学的选人观就是符合本

企业客观发展规律的选人

理念、思想和标准。如何选人、用人、育人、留人企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。如何选人、用人、育人、留人第二讲

行为面试法预测应聘者是否具备

达到预期业绩的素质如何选人、用人、育人、留人行为原因的分层模型价值观自我定位需求/动机人格特质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识如何选人、用人、育人、留人胜任素质要素与绩效的因果关系动机、特质、态度、自我概念

→行为→结果（工作绩效）如何选人、用人、育人、留人胜任素质模型的定义定义1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。如何选人、用人、育人、留人合格管理人员必备的11项素质介绍

影响力追求成就团队合作分析式思考主动性教育培养自信命令、果断性信息收集能力团队领导概念式思考如何选人、用人、育人、留人企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）

大类别：☆人际技能☆领导力☆组织知识☆行政管理☆自我管理☆动机☆逻辑思维☆准确评估员工的优势和待改进的地方☆给予及时的、明确的、建设性的反馈☆有用的、必要的指导☆挑战性的工作☆关心员工的职业生涯，提供发展机会☆指明方向☆影响他人☆强化团队☆激励员工☆指导和培养员工☆推动变革每一大类内都有具体素质项每一素质项都有具体的行为描述如何选人、用人、育人、留人一种有效的面试方法：行为面试行为面试(behavioralinterview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。如何选人、用人、育人、留人关键点掌控①设计行为面试题目主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维度)设计面试题目时，主要使用STAR工具②设计行为面试追问大纲让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色如何选人、用人、育人、留人关键点掌控③依照问题与表格提问,由

应聘者具体回答并解释相关事件。④给出一定时间让应聘者提出问题。⑤结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。如何选人、用人、育人、留人

第二部分如何用好人？如何选人、用人、育人、留人本部分课程提纲第一讲用人的基点：激活人的特质点第二讲领导如何“用好自己”第三讲企业主要用人机制的建立如何选人、用人、育人、留人第一讲用人的基点：激活人的特质点如何选人、用人、育人、留人人与职位相结合的“点”的集合能力/知识点兴趣点成就点性格点：举例：五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型）

核心动机/价值观、潜质、关键需求点如何选人、用人、育人、留人什么是激活人的特质点由“点”到“力”到“高绩效”。“点”是指人所具备的特质点或称资质（素质）点，这些“点”在与职位相结合时受某种内在“力”的驱动能激发人的主观能动性，充分释放潜能，达成工作高绩效，最终实现企业与员工“双赢”。

如何选人、用人、育人、留人激活人的特质点的基础工作撰写员工特质评价报告的两种方法

１.聘请专业评价中心的专家测试员工潜能２.对员工进行360度考核形成员工特质报告量体裁衣，人尽其才

如何选人、用人、育人、留人第二讲领导如何“用好自己”何谓领导“用好自己”“用人”的心胸：能容人所短，更能容人所长“用人”的心态：“用人要疑，疑人也用”？“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”“用人”的谋略：因势用人优化组合，人尽其才如何选人、用人、育人、留人第三讲企业主要用人机制的建立

Maslow的需要层次自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要自我实现人社会人经济人如何选人、用人、育人、留人马斯洛需求层次理论的三个基本假设

《人类动机的理论》人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具人的需要按重要性和层次性排成一定次序当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。如何选人、用人、育人、留人在管理中的应用满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力如何选人、用人、育人、留人激励-保健理论（双因素理论)：由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。如何选人、用人、育人、留人福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家

生日1923/18/4

“我的理论试图强调保持明知的战略.”——福雷德里克.赫兹伯格如何选人、用人、育人、留人赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。

保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。

激励因素和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：如何选人、用人、育人、留人激励因素

保健因素非常满意 中等满意非常不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系如何选人、用人、育人、留人赫兹伯格双因素理论的意义：把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。如何选人、用人、育人、留人对企业管理的基本启示：☆导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的☆管理者要调动和维持员工的积极性首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。☆消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意如何选人、用人、育人、留人满意—不满意观点的对比满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素如何选人、用人、育人、留人企业主要用人机制“疏通”职业发展通道绩效考核与薪酬制度的建立奖惩制度的建立建立内部沟通机制如何选人、用人、育人、留人未来的竞争，是一个团队与另一个团队学习力的竞争未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力

第三部分育人如何选人、用人、育人、留人学习力培训竞争力竞争力培训如何选人、用人、育人、留人企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency如何选人、用人、育人、留人从经营者立场看人才培训要求（1）创新改善维持

KAIZEN‧解决问题

‧提升效率‧团队合作

‧品质改善

INNOVATION‧产品创新

‧激发创意‧突破瓶颈

‧勇于冒险

MAINTENANCE‧专业知识

‧企业文化‧品质水准

‧激励士气如何选人、用人、育人、留人企业培训的目的组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持如何选人、用人、育人、留人培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要如何选人、用人、育人、留人培训的目的和作用传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目/制度/体系推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能/胜任力推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展如何选人、用人、育人、留人从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力

‧知识（Knowledge)

‧技能（Skill)

‧态度（Attitude)强化组织的核心能力

‧团队合作（Teamwork)

‧企业文化（CorporateCulture)

如何选人、用人、育人、留人培训政策案例一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师如何选人、用人、育人、留人培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例