平衡积分卡的应用与展望

平衡积分卡的应用与展望

近年来，《平衡评分卡》首先在世界500家企业中推广并取得了成果，然后在各个行业应用，解决了企业的“战略短缺”、“组织目标”、“部门绩效统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配化”等问题。如今,平衡积分卡理论已引起我国企事业的普遍重视,但是客观地讲,当前我国在这方面的研究与实践还远远不够。特别是针对平衡积分卡在特定企业各方面应用的研究与实践。1平衡积分卡的含义和主要内容1.1绩效衡量指数化平衡积分卡概念最早是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)提出的,它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类,认为依此四象限分别设计适量的绩效衡量指针,就可以提供公司营运所必需的信息,又不会使信息太过庞杂,更重要的是控制这些指标可以促进企业策略与远景的达成。简单说来,平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统(学习和成长象限)才能创新和建立适当的战略优势和效率(内部流程象限),使公司能够把特定的价值带给市场(客户象限),从而最终实现更高的股东价值(财务象限)。1.2平衡记分卡的应用1.2.1财务象限经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标,它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。1.2.2客户象限在记分卡的客户方面,管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括业主的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。1.2.3内部经营过程象限内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程,它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中,为获得长期的财务成功,可能要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来目标业主的需求。这些过程能够创造未来企业的价值,推动未来企业的财务绩效。1.2.4学习和成长象限组织的学习和成长有三个主要的来源:人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距,企业必须投资,以使员工获得新的技能,加强信息技术及系统,并理顺组织的程序和日常工作。2建立物业公司二级绩效考核体系运用平衡积分卡的理论思想建立物业公司绩效考核体系,将有助于物业公司建立战略方向,确定组织目标,通过建立物业公司一级绩效考核体系和二级绩效体系,确保公司、部门绩效的统一,从而实现通过绩效管理引导物业公司各层面推动战略组织目标实现的目的。要掌握用平衡积分卡建立物业公司绩效考核体系,首先要了解平衡积分卡在物业公司一级绩效考核体系和二级绩效考核体系建立中的运用。2.1以基本指标激励企业商业公司管理组织目标是物业公司的一级绩效考核指标,组织目标只有体现企业的远景和目标,才能够对部门和个人起到引导和牵引作用,良好的组织目标可以将物业公司的长远利益、部门的局部利益和员工的个人利益结合在有效的结合在一起,也可以引导管理者带领物业公司员工和部门与企业共同发展,共同成长。良好的组织目标要依靠平衡积分卡的理论思想从财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工学习和成长四个维度予以确定。以某物业公司为例,假如当年公司的战略目标确定为:以业主为导向,进一步提高市场占有率,增加收入,提高业主满意度;吸引人才、培养人才、留住人才,建立高素质的员工队伍,使该物业公司成为公司所在地区的龙头。则运用平衡积分卡确定的公司绩效考核指标体系如下:2.1.1财务目标财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标,财务目标引导物业公司经营管理者关注企业经营活动的经营结果,财务目标一般从四个方面予以考核:1、收入指标(收入额,收入增长率);2、利润指标(GOP率,纯利);3、资产指标(流动资产利用率);4、资金指标(应收账款,存货),其中收入指标引导企业关注市场增长和市场机会,利润指标是引导企业关注公司经营的最终结果,资产和资金指标关注企业资产和资金的利用效率情况。当然,企业在制定年度财务指标时也不是一陈不变的,企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。财务指标在物业公司一级绩效考核指标过程中肯定是非常重要的指标,但决不是唯一的指标,假如把财务指标建立成唯一的绩效考核指标,将会把我们引入这样的歧途:公司大量压缩各种短期费用、培训费用等,降低各种不能立即见效的投资,如在管理质量和服务标准方面的投资,这些方面虽然在短期可以获得一些“财务绩效”,但从长远来看,对公司的发展而言将会是致命的。2.1.2客户指标平衡记分卡在物业公司一级考核指标中通过客户指标引导物业公司高层关注业主需求,将业主满意度作为物业公司战略发展的重要趋动因素。通过业主指标将物业公司和业主建立长期的战略伙伴关系。业主指标一般可以从三个方面予以考核:1、业主满意度(包括业主意见征集)和业主投诉处理。2、重要(核心)业主的维护拜访。3、业主档案管理。其中业主满意度关注业主需求和业主的各种反馈,引导物业公司各个层面的管理人员及员工以业主为关注焦点;重要业主拜访率关注与业主的交流、沟通,引导物业公司关键业务部门关注与老业主的联系;业主档案管理引导物业公司关注业主信息,提升业主的尊贵身份。2.1.3内部经营管理指标物业公司的产品质量状况包括服务质量和产品质量,服务质量引导物业公司管理人员关注企业员工的素质、培训和服务过程控制,减少事故发生率,降低投诉;成本状况引导物业公司管理人员研究物业公司内部供应链管理,降低采购价格综合指数及单位成品的成本率;效率状况引导物业公司管理人员关注物业公司内部流程,减少不必要的环节和内耗,提高服务效率;创新程度引导物业公司管理人员根据业主需求和竞争对手状况对物业公司服务及产品进行创新,增加物业公司竞争力。2.1.4员工学习和成长平衡积分卡在物业公司一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导物业公司建立以人为本的组织文化,关注员工的成长和发展,建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化,通过关注员工的学习和成长,建立员工和物业公司的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个方面予以考核:1、员工满意度(员工离职率),2、员工培训指标(单个员工的培训费),3、员工职业发展设计等。2.2平衡积分卡的应用物业公司二级绩效考核指标是指物业公司部门级绩效考核指标,平衡积分卡同样引导公司各部门从财务指标、内部经营管理指标、客户指标和员工学习及成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标,下面以三个范例说明平衡积分卡在不同性质部门中的应用。2.2.1注重生产经营管理和服务管理,避免传统知识和标准保护到量以品质管理部为例,平衡积分卡将从四个角度建立部门的绩效考核体系,如:品质管理部的部门级考核指标道德根据部门的职责分解物业公司的战略目标,其中财务指标侧重在部门成本和费用二个方面;客户指标侧重在业主满意度;内部经营管理过程侧重在物业品质管理过程和服务的态度上,员工的学习和成长侧重在员工满意度(员工流失率)以及员工培训计划完成情况。运用平衡积分卡建立的品质管理部绩效考核体系,相对对于传统基于财务指标建立的绩效考核体系,避免了经营管理者因单纯追求财务指标而产生的短期行为。引导部门经营管理者基于部门和物业公司的长远利益,在关注财务指标的同时,必须关注业主、内部经营管理和员工学习成长这三个决定和影响企业长远发展的方面。部门级的绩效考核指标也不宜过多,过多的指标会使部门管理人员在工作中找不到重点,往往是“面面具到”却“面面不到”,好的绩效管理指标设立一般不超过7个,最多不超过11个。2.2.2内部经营管理指标市场部作为物业公司战略性部门之一,同样也不能依赖简单的财务指标进行考核,其中财务指标侧重在销售收入以及营销成本和费用;客户指标侧重在业主满意率、新业主的开发量和老业主流失率三个方面;内部经营管理指标侧重在A/B类业主拜访、业主档案的建立和管理以及物业公司品牌的维护;员工学习和成长同样也是侧重在员工满意度(员工流失率)及员工培训计划完成情况,这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时,强调业主沟通管理及档案管理,以及部门员工的学习成长,同时也告诉了营销部门进行物业公司战略规划的方向。2.2.3考核体系设计用平衡积分卡建立综合管理部门绩效考核体系,以工程部为例,在财务指标中强调成本和费用;客户指标中强调为内/外部客户的服务意识;内部经营管理过程强调主要设备设施的完好率,技改项目控制,设备安全管理及对外联络;员工学习和成长同样强调员工流动率和员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计引导工程部在节能降耗的同时,强调业主服务意识,不