成本控制之物料消耗

成本控制之“物料消耗管理”发布日期：2014-06-17来源：编辑：宋珍珍成本控制之“物料消耗管理”――中建二局三公司公司物资部经理高云峰物料消耗管理是项目成本管控的关键环节。它的重要性不言而喻。一直以来,公司领导高度关注，并将其作为各级物资体系的重点工作内容。我们的施工好比“搭积木”，每一块积木就是每一类物资，把它“用在哪，怎么用，用多少”正是我们物料消耗管理的范畴。项目物料消耗怎样才能管好，真正实现降本增效呢？近期，我对公司一些管控较好的项目进行了专门走访，加上近两年对公司项目检查考核的体会，我想项目应重点处理好以下几方面的事情：坚守管控的前提。物料消耗管控是偷工减料吗？答案是否定的。正如我们这本杂志的刊名“筑诚”一样，我们公司的核心文化是诚信，对建筑产品质量负责，对业主承诺负责是公司一切行为的前提。固此，物料消耗管控目的是按设计质量要求，合理的使用材料，该用多少用多 少，该用什么用什么，怎么合理就怎么用，进而通过严谨精细的过程管理尽可能降低与建造无关的损耗， 要的是管理效益。正确理解履约。“尽己所能100%履行对业主的承诺”，是公司一直倡导施工理念，也是我们干好每一个工程的主旋律。我们承接的工程可能会遇到体量大、工期紧的挑战，因为抢工期，随之而来的是项目成本管理意识，特別是物料消耗管控意识的降低，导致管理盲目，造成成本超增。但我们应清楚的认识到，“盈利”是任何一家企业的根本任务，不论是甲方（开发商）还是乙方（总承包商）＜开发商不会无缘无故因我们的成本增加而 多给我们一分钱，同样我们也很难无理由的多要一分钱。任何一家开发商在让我们干他的每一个工程时， 不论工程多复杂，管理难度有多高，也没说让我们不计成本 的去管理。相反，我们通过精细的管理赢得了合理的利润空间，恰恰是对业主的更好的履约。只有这样双方才会实现共赢，只有这样双方合作才会更顺畅，才会更长 久。盈利能力在很大程度上是我们公司立足市场的核心竞争力之一。做好项目主要角色升级。网络游戏中的角色要想发挥的更出色，靠的是装备的升级，而我们项目要想管理的更出色，项目主要管理角色需要从思想意识、素质能力方面进行自我升级。――项目经理需要思想意识升级 每位项目经理都是在顶着高压、扛着风险、业务缠身的夜以继日的忙碌着。但是不管再怎么忙，都应遵循“工作法则”，即哪个最重要就要花精力去先做哪个。物料消耗管控是关乎项目成本的大事，这种意识应深入每位项目经理脑中，并将此传达给项目团队中每个人，就像安全底线不可逾越一样。为此，项目经理应该解放思 想，抽出精力去思考，抽出精力去关注，及时做到物料消耗心中有“数”，深入挖掘和创造项目物料消耗管理环节的效益空间。――项目商务经理需要管控能力升级 每位商务经理应该都是算账的高手、谈判的精英。但我想这些称号还不能充分体现他们的真正作用， 用“项目运营总监”这个称号应该更恰当。项目运营行为一定是 建立在资金合理组织和使用基础上的，钱花在哪、怎么花、浪费没浪费是他们主要考虑的问题。为此，商务经理在算和谈的同时，更应该研究和管控那些对项目成本 有重要影响的事情，特别是物资不合理消耗而引发的资金不合理利用问题，提高自身管理能力，强化对项目内部管控力度，从而树立相应的权威。――项目生产经理需要工作职责升级 每位生产经理都是施工组织协调的高手，生产资源的合理配置是他们主要考虑的问题。物料消耗管控给工作提出了更高要求，生产经理组织施工生产的时候，应该不仅仅要考虑工程物资有没有，更要多考虑现有物资用在哪了、怎么用的、是不是超耗了，从而充分发挥其生产体系对现场物资使用监管的职能，将物料合理利用率不 断提高，更好的实现管控降耗。――项目总工需要经济思维升级 每位总工都是工程技术质量规范的行家，牵头编制各项施工技术方案是他们的主要工作内容之一。 要想追求降耗增效的更大空间，除了加强施工过程监管外，还需要用技术去开源增效，经济合理的施工方案尤为重要。这就要求总工要不断武装自己的经济头脑。在做每一份施工技术方案时，除了要考虑方案的合规、合法性外，更 要组织商务、生产部门对方案的经济合理性进行充分论证，提高方案的经济效益，最大限度的用好“技术和工艺”这个降本增效的利器。上行下效，项目主要人员物料消耗管控的意识和能力不断提升必将会带动项目团队其它人员，进而为项目物料消耗管控水平提升直接注入了无限活力。制度执行应灵活求实效。如果问我制度该不该执行，我的回答是肯定的。但要问怎么去执行，我想答案应该不是唯一的。每个项目的施工特点不一样，施工组织安排也会根据工期不同而不同。如果我们每位项目管理人员都清楚执行每项制度所要达到的管理目的，那么制度是通过 什么方式和形式去落实将不再重要。这样就大大减少了个别工程由于抢工而进行的特殊施工组织与制度执行之间的矛盾。10月，公司物资部有关人员有幸作为局检查组成员对其它兄弟单位进行检查考核，检查后的体会是兄弟单位的制度不一定多和全，但是项目该做的事确实都做了，不论是制度内还是制度外的。由此可看出， 公司各项物料消耗管控的制度一定要执行，但要灵活，千万不要机械的执行，为了制度而执行，我们要的是实效。明确过程管控体系。项目物料消耗管控应是系统化的管理，而不是简单停留在项目物资部工作内容层面。它应指除采购之外的所有管理行为，包括计划、进退场验收、存贮、发放、使用监管、盘点、核算、结算支付一系列工作内容。管控行为需项目经理部生产、商务、技术质量、物资、保卫等多部门协调联动，做到目标一致，分工明确，责任到人方能出实效。可以说物料消耗管理是项目全员管理的过程。变一次消耗为周转消耗。除常规的非实体周转料具要保证合理周转使用率外，项目应结合自身工程特点和施工工艺，拓展思路，将一些辅助施工设施及器具、临时施工和办公设施等通过制订合理方案加工成可周转使用的设施和器具，从而合理分摊一次性投入费用。特别是目前 倡导的大项目管理模式，更能体现出资源共享、周转使用而起到的降本增效的作用。充分做好废旧物资的再利用。一句老话说的好：“工地遍地都是宝。”变废为宝的理念不论在以前还是现在都应该发扬。通过思想解放，开拓思路，项目完全可将那些废旧物品进行再加工和利用，实现增值效益。将我们施工比做“搭积木”，说起来容易，但每一次都是一个智力开发的复杂过程。每个项目各有特点，管控方法各有千秋，此次主动借公司《筑诚》杂志宝地讨论和学习物料消耗管理，并将管控较好的项目以经验介绍的形式整理后，刊登在专题板块内，旨在以点带面给其它项目以借鉴和思考。希望我们每个项目都能重视物料消耗的管理，不断解放思想，拓展思路，找准定位，百花齐放，深挖管控效益空间。物料消耗管控是项目成本管理的永恒主题，公司也一直将其作为物资管理的

工作重点。目前，公司整体项目物料消耗管控