【富士康员工跳槽现象的原因及对策研究8800字（论文）】

前言富士康科技集团是于1974年由郭台铭在台湾创办的台资民营企业，主营电子通讯产品的组装、汽车零部件组装等。凭借着科技的发展在制造业方面的专业程度，富士康一跃成为当今全球最大的电子产业专业制造商，并且在全国各个厂区拥有120多万名员工。在富士康，超过85%的员工为80、90后人员，并且流动性比较高。统计数据显示，相比2004～2005年每个月只有2%～3%的人员流失量，现在已经增长到了每月4%～5%，并且依然在呈逐渐增加趋势。论文以富士康企业为例，对在就职中的员工跳槽现象的原因、对于企业的影响以及对待这种问题的对策进行探讨。文后还将借鉴人力资源管控较成功企业的方法，以求避免对企业造成损失。第一章“跳槽”相关概述1.1跳槽的概念跳槽,又称人才流动，是一种社会现象。我们可以将跳槽定义为同一行业或同一专业的不同组织之间某些人的一种主动离职。人才流失给企业带来诸多不利因素，如何吸引和留住优秀人才成为企业面临的一大难题。从人力资源管理的角度来看，跳跃式管理是企业选拔留住人才的最后也是最重要的一环，人才留住的成功与否直接决定了前三个环节是否有效。1.2员工流动的定义普莱斯将员工流动率广义地定义为“个人作为组织成员的身份变化”。员工流失是一个员工更换过程。根据运动的动机，人类运动可分为地理运动、职业运动和社会运动三类。根据流动的范围，人流可以分为国际和国内两种，国内流动又可以分为企业间和企业内两种。根据流动的意志，可分为自愿流动和非自愿流动。企业级流动可分为流入、流出和内部流动三种类型。既包括企业以外的人员流入企业，也包括企业内部的人员流出企业。其中员工流入企业对企业是聘用新员工，而员工流出一般是指“辞退”、“离职”、“解雇”等。1.3员工跳槽的特征1、随意性。鉴于现今企业对员工之间所达成的劳动关系是建立在自由的基础之上，因此他们的流动和离开在符合标准之内是具有随意性的去。2、群体性。员工流动或者离开其主要原因是是由于与组织之间产生目标不一致的情形之下离开，细分的化会具有多个方向，但是整体上而言，是具有群体性的。3、时段性。针对于离职之后对未来的期许或者招聘季节的时效不同的情况下，员工通常是会选择有利于自身的时间段去离职，例如在长的节假日，有比较多企业进行招聘的招聘季节，以及薪资发放后一周的时间内。。4、趋利性。所谓是望高处走，水是往低处流，因此员工选择离开是想向更高的层次去开展。针对于不同群体而言，普通员工的流失率比之管理人员的流失率相对比而言是稍微低一些，鉴于其不同的人生规划与理想，相比较而言也是具有不同的方向性。因此针对于企业员工的不同性质，也是需要采取不同的管理手法。第二章富士康企业员工流失现状分析跳槽作为现今比较常见的一种员工流动的方式，对员工跳槽的研究也会显得十分的重要。以下结合富士康企业为例，分析器员工跳槽的现状。2.1富士康企业概括富士康科技集团是一家专业从事计算机、通讯及消费电子、数字内容、汽车零部件、接入、云计算服务、新能源新材料等3C产品研发与制造的高新技术企业。凭借前瞻性的决策、深厚的技术和专业的制造，富士康于1974年在台湾成立，自1988年在中国大陆投资以来迅速发展。富士康拥有超过100万名员工和世界领先的客户群，是全球最大的电子行业技术制造服务企业。2015年进出口总额占中国大陆进出口总额的3.7%。2.2员工流失现状富士康公司一直关注员工离职问题，为了便于分析和归纳员工离职的特点，进一步研究员工离职的原因，公司从2011年开始对离职员工进行调研与统计，即与离职员工进行谈话并要求填写问卷。通过对2011-2015年公司员工离职的基本信息(如职称、学历、年龄)、员工流向、留出方式等进行统计分析。员工离职的基本信息情况如表2－1所示，员工离职地区、单位类型和流出方式的基本情况如表2－2所示。表2-1离职员工基本信息构成统计表年度流失总数职称学历年龄正高副高其他博士硕士本科其他35岁以下36－45岁46岁以上2011年18141326829632012年2516182912212852013年211515181118762014年292720211142131062015年33382231217115135总计126830881016628574425资料来源:富士康公司内部统计资料职称栏中的“其它”是指中级、初级和未定职称的人员，学历栏中的“其它”是指大专及以下学历。表2－2离职员工流向地区、单位类型和流出方式统计表年度流向地区单位类型离职方式国外沿海城市省内城市政府事业单位企业其它学习深造跳槽辞职2011年01172312121152012年11591415511682013年01382314211552014年017123516521982015年12111342061248合计277471119771978534资料来源:富士康公司内部统计资料由表2－1可知，公司在2011-2015年5年间员工离职总数为126人，为了更形象、更直观、更清晰地看出员工离职的特点。根据对员工离职以上几个方面的数据分析，可以清晰地表明富士康公司员工离职具有以下几个方面的特点。从学历角度看，流失人才以硕士和本科为主从教育的角度来看，流失的人才主要是高等教育。学士和硕士学位占人才流出的86%。虽然最近富士康的硕士以上学历的人才数量在快速增加，但人才总量相对较少，这是人才短缺的一部分。他们是公司科技创新的关键骨干，绝大多数是项目承担人，掌握了大量的科学研究的前言信息、知识和资源，因此成为国内外同类行业急于引进的人才，使得它们比一般人员更容易找到更能体现自我价值的单位和工作，流失的几率也就更高。从年龄角度看，流失人才以中青年为主在年龄层次上，呈现出来离职特点是年轻化，其中35岁及以下年龄段的人才占流失人才的45%，36-45岁年龄段的人才占流失人才的35%，两项之和占据流失人才总量的80%。对于35岁以下的年轻人来说，年龄是一种资本，所以他们有更多的选择工作的机会，更积极地思考，不满足于现状，有很强的进取心，有很高的期望。再加上外界的各种诱惑，促使他们“跳槽”或继续你学业，最后离开公司。36-45岁的人才大部分已成为公司科研创新的中坚力量，拥有丰富的科研经验，掌握多项科研资源，担任高级专业职务。因此，一旦他们觉得公司没有提供更好的自我实现机会，就会做出离职的抉择。从流向地区看，流失人才以流向沿海城市为主沿海城市经济发展速度快，企业竞争激烈，人文学术环境较好，人才辈出，61%的流失人才流向了沿海城市。如果公司的人才觉得自己现有的工作不能充分发挥自己的才能，实现人生的价值，就会找到更合适的工作环境和工作地点。沿海城市无疑更具吸引力。因为它往往能为科研提供更好的条件，所以才有生存环境、更多学习和培训机会、更多可持续发展空间、更多人才舞台、更多成功机会。从流失渠道看，跳槽是员工离职的主渠道在流失人才当中，有67%是因为民营科技企业之间进行人才竞争，员工跳槽离开原单位的，企业之间人才大战已经成为员工离职的主要渠道。这是由于当前企业的竞争，在很大程度上取决于拥有人才的质量，特别是科技型企业，对人才更为倚重。因此，民营企业为了提高企业研发水平，提高产品技术含量，加强了对专业技术人才的争夺，许多企业为此在人才招聘中许诺了不菲的待遇，特别是对于具有一定从业经验的专业技能人才，企业之间相互争夺的现象十分突出。2.3员工跳槽带来的问题及影响2.3.1重要岗位人员离职给企业带来重大损失如果得知公司重要商业秘密的销售、技术和生产人员离开公司，公司的损失会比较大。销售人员控制客户群，技术人员控制企业核心技术，生产人员控制生产过程核心，企业蒙受巨额亏损，导致原有客户流失，核心技术流失，生产流程流失。退休员工与各公司签订了保密协议，但在目前找工作非常难的情况下，换工作后跳槽的可能性很小，而且大部分人还是选择在自己原来的行业谋生。同时，国家相关法规要求企业在签订保密协议时，向退休员工提供一定数额的经济补偿。很少有公司根据国家法规执行此操作。如果因雇佣秘密泄露而发生法律纠纷，一般公司将遭受损失。2.3.2频繁的人员变动影响企业正常工作流动员工和新员工之间的工作绩效存在差异，导致企业生产率下降，成本增加。新员工往往不能胜任当前的工作，老员工的工作效率远远高于一个新招聘来的员工。主要可以从以下是哪个方面来分析成本：第一，因为员工突然离开岗位会影响到了组织的正常运转。甚至会使某些原先的业务因为员工的离开而停滞不前带来的成本：第二，新员工在实习期不能独自完成上级交代的工作，甚至发生一些失误等引发的成本：第三部分是企业的在职老员工为了带领新来的员工快速适应公司所花费的物质成本、精力成本、时间成本。2.3.3增加人员成本弗洛姆霍尔兹（f1amholtz）是人力资源会计研究领域的杰出学者，他提出了一个人才重置成本模型粗略计算，他认为人力资源成本包含两个部分：初始成本和更换成本。从弗莱姆霍尔茨的重置成本模型，我们可以了解到，员工流失将直接导致企业人力资源成本的损失。这些损失主要涉及两个方面：一是员工获得成本，培训和学习成本，并按照相关合同支付的分离成本：二是更换成本，即招聘更换员工离职后离职员工的培训、招聘费用，一个员工的离职，对公司而言会大大的损失这两部分的成本。对于一些非常特殊和重要的职位，员工离职后也需要更长的个人职位交接时间，从而增加成本。2.3.4破坏企业的凝聚力在一个企业内部，员工和员工之间都会互相交流，在一个凝聚力强的团队中，员工彼此是非常容易被影响的，一个核心的员工选择离开企业会让内部的员工浮想联翩，产生不必要的联想。如果工作队伍中的某个优秀领导。离职一定会使得该团队工作效率下降。如果说工作团队的几位员工都选择离开岗位，那么将会使这个工作团队本有的极强的凝聚力完全消失而变成一盘散沙。一般来说，在企业中，许多员工会先因为崇拜某个人，例如崇拜自己的上司，从而对公司产生好感，随之才建立了对公司的忠诚感，甚至是其他部门和跳槽员工关系好的员工也被影响，从而影响公司整个人才队伍的建设。

第三章企业员工跳槽原因分析影响员工跳槽的因素是众多的，包括工资待遇、个人发展前途、培训机会、人才发挥机制等等，待遇不高，没有发展前途，工作条件不好，缺乏培训、交流和继续深造的机会，绩效考核机制不完善都可能导致员工跳槽。本文主要分析上述导致富士康公司跳槽的原因。3.1待遇问题绝大多数人才跳槽是为了谋到比原来更高薪水的工作，获得更多的净收益。美国学者阿姆尼克特和阿利的研究表明，相对工资水平应该是导致员工从原企业流失的最为关键的影响因素之一。员工作为社会人,金钱是其选择工作首要考虑的因素。华信惠悦咨询公司所作的调查,一个企业的薪酬水平高低,对员工的去留将产生很大的影响。理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一。但是,在现实中,我们大多看到的是这种情况,在面对员工调薪问题的时候,企业总是刻意的回避,以各种理由搪塞员工,使员工的薪酬期望出现落差。这是企业与员工产生矛盾的一个根本点,如果这个矛盾一直得不到解决,员工就有可能选择跳槽。其实产生这个矛盾的原因很好理解,因为企业是因“利润”而存在的。衡量一个企业是否成功的标准也变成了赤裸裸的利润高低,许多“利润型”导向的公司总是喜欢把薪酬定在一个中等甚至偏下的水平以节约公司的运营成本，这样所导致的结果，一方面员工对于薪酬待遇越来越不满，工作效率越来越低，不满积累到一定程度员工就会逐步跳槽到薪酬待遇相对高的企业;另一方面企业由于员工工作效率降低给企业带来可预见以及不可遇见的损失，员工出现跳槽的时候，企业又不得不为新来的员工重新付出培训、训练的成本。如此恶性循环下去,企业必定是得不偿失的。认清了这个问题,企业管理者就不该只考虑自己的利益最大化,而是如何达到企业和员工的共赢,这才是企业的长久生存之道。3.2发展空间问题员工拥有一定的专业技能和一定的工作经验，职业规划处于一个上升期，在此刻如果看不到自己的发展前景，或是过早的看到自己头上较低的天花板，便会失去工作的动力。每天重复的工作和杂乱的未来规划会让员工萌生跳槽的念头，尤其是工作上的简单重复让员工失去了激情，许多公司对员工并没有针对性的员工培养计划，也没有给他们定期的培训，因为员工对自身的要求比较高，企业必须注意到这一方面，对他们制定一份详尽的职业生涯规划是非常有必要的，微软公司曾经在招人的时候提出这样的要求，既要求别人工作高度奉献，其次还只给相对低的工作报酬，但是以为招不到人的情况下企业还是招到了很多的人才，这就是在微软的发展给他们看见职业上的希望，这就是发展前景。3.3企业文化欠缺企业文化是一种管理理论和管理方法，也可以说是一种管理状态，它所关心的是企业内部的非经济因素之一—人。既然关心的是人，那么企业文化必然对员工有深刻的影响。“良禽择木而栖”一个企业如果缺乏优秀的企业文化,很容易使员工失去归属感,最终选择离开。企业的文化如果不统一，就很难形成强大的凝聚力,员工会因为觉得难以融入企业而选择离开。如果一个新进员工在入职之初就很少得到关注,缺少与上级及同事间的良好沟通,就会不由自主的产生被孤立的感觉,好像自己的存在与企业没有关系一样。本来可能成长为杰出的人才,为企业带来无限的价值,但是因为企业的不重视,使人才可惜的流失,最终将限制企业的成长和发展。3.4工作压力大随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。富士康公司是一家以生产电路板为主的台资企业,因行业的特殊性,经常需要统计生产参数,而为了统计的准确性则必须由专人负责,一些技术员每天的工作时间超过15个小时都属正常现象。长此以往,员工叫苦不迭,别说什么娱乐活动,就连基本的休息时间都很难保障,尽管公司为这些员工加发了特殊津贴,却效果甚微,因为有些员工在身体健康方面也出现了问题。这些岗位的员工在职时间一般不会超过半年,很多新进员工更是一开始就适应不了如此高强度的工作量,未满试用期就会选择辞职。由上述案例可见,工作时间过长，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们跳槽的一个重要原因。工作不能成为员工的全部,一个健全的“社会人”是缺不了一些必要的社会交往的。在繁忙的工作过后,需要抽出一点时间来做一些自己喜欢做的事情例如唱歌、旅游等等来舒缓紧张的神经。而社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的时间来尽一个公民的责任、一个伴侣的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任,当这些时间被工作完全或大部分占用时,员工只能选择逃离。休息时间得不到保障，已经严重影响了员工的工作效率，因为工作危及员工的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得员工成为了一个不健全的“社会人”。当员工把这种不满的情绪带到工作当中时，会直接导致工作效率降低，从而无形中提高了公司的运营成本。

第四章缓解富士康跳槽的对策有效的人才留用机制就像管理跳槽的河流，其目标不是要阻止河水跳槽，而是要控制水流的方向和速度。因此，企业应该建立良好的制度来留住优秀的人才。4.1建立完善的薪酬福利体系完善的薪酬福利体系的前提是这个体系必须是相对公平公正的。国内、国际很多的成功企业在这里都给我们树立了典范。他们通常都有一个很完善的薪酬福利体系，这个体系通过特定方式显示,员工工作的业绩以及员工为企业创造的价值与个人回报成正比;明确规定了随着员工职位的提升，员工的薪水将有一个什么样的提升，相对于传统“利润型”导向的公司，他们明白在理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一。因此，他们的方法是通过在行业中制定具有竞争力的薪酬来吸引和留住人才。我们有理由相信，高薪对吸引员工非常有效。这是因为高薪反映了员工为公司创造的巨大价值与他们投入的劳动之间的正向关系，也体现了员工在公司中的价值观和地位，满足了尊重的需要。企业工资管理必须（1）对外具有竞争力原则，支付相当或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平；（2）对内具有公正性原则，支付相当于员工工作价值的薪酬，做到内部公平；（3）员工激励原则，适当拉大员工薪酬差距，实现个人公平。4.2采用正确的激励措施公司不可能以同样的方式激励所有员工，在制定每一个激励计划之前，需要花时间了解每一层员工的不同需求，以达到事半功倍的效果。企业管理者在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题。首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要在员工需要食物的时候，用水来激励员工;摒弃虚假单一、固定的激励方式，注重物质、精神、管理等制度。根据员工的需要工作。在方案设置等方面，对员工的激励必须公平，才能进行全面的激励，不当的激励不仅会导致激励失败，还会产生很多负面影响。因此，在实施激励时，要坚持公平、公正、公开的原则，兼顾团队激励，终结平均主义。最后，在激励的过程中，应采用适当的沟通策略，通过适当的沟通渠道和方法与员工进行充分的沟通，运用合适的沟通管道和方式，向相应的员工进行沟通，这样能让员工真正地感知到公司在这方面的努力将有助于提高激励实施的最终效果。例如，年轻员工对具有自主性和创新性的工作环境更感兴趣，年轻员工对工作与生活的平衡和职业发展机会更感兴趣，老年员工对工作保障和公司福利政策更感兴趣。4.3提供充足的发展空间马斯洛认为：人的最高需求是价值的自我实现。海尔总裁张瑞敏说“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”企业家都该有这样的气魄和胸怀。企业是员工人生的一个大舞台，企业的目标不能与员工的个人发展相对立，而应将员工的职业生涯设计视为员工发展和管理的重要组成部分。用好人才，需要精心规划教育体系，构建晋升机制，为成长铺路，营造有利于人才健康成长的环境。一些企业为了吸引更好的管理者，往往采取特殊的人才政策，甚至“以人立岗”。通过实施培训与发展，使员工与企业的发展同步，让员工感受到组织的关心和关怀，增加归属感。制度化、定期的培训可以不断提高员工素质，满足社会和企业的需要。具体来说,如提供职业发展建议，平等的晋升机会，转岗锻炼外派发展机会，创业支持，发展愿景、培训与发展等。4.4缓解员工的工作压力上面在分析造成企业员工跳槽的原因时有举例:因为过长的工作时间,导致员工工作压力过大,从而选择跳槽,那么如何在保证工作效率的同时又能缓解员工的压力，是很多企业管理者应该思考的问题,在一些创新型的公司,他们需要的人才多为一些具有创造型思维的员工,因其职业的特殊性,可能需要比较弹性的工作时间,美国不少高科技企业为了留住来之不易的关键性人才,打出了“超弹性工作时间”的新招。有的员工表面上看起来“无所事事”但实际的工作效率和质量却极高。由此可见,想为企业创造价值,不一定通过工作时间的长短来衡量,“超弹性工作时间”同样带来了高效率。我所在的企业虽然因为行业的特殊性而不得不需要员工有更多的加班,但也不是完全没有解决的办法来减少员工的跳槽,可以在采取在同岗位增加人力的方法,只要加强相关的培训,这样,在考虑员工健康情况的同时工作质量也有了保证。企业管理者应该首先抛弃让员工一味加班的观念，在员工完成本职工作的前提下，给员工更多的业余时间，让员工真正成为“社会人”,有时间区参加社会活动、尽职社会责任,让员工开开心心的上班。4.5创建优秀的企业文化企业应着力形成“以人为本”的企业文化，为员工提供实现价值的适当步骤，鼓励员工参与企业管理，形成共同的价值观、目标和意识。所有员工感觉到都是大家庭的成员，同舟共济、情同手足,让员工感觉到企业就是自己的家。当企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护，优秀的企业文化使员工与公司建立一致的