全面提升建设银行网点竞争力的调研报告

全面提升我行网点竞争力的调研报告前言第一局部 编写及实现目标一、编写二、编写说明(一)网点转型的概念(二)意义和目的其次局部 工作进展和主要成效转型网点总体状况和经营成果第三局部 得的阅历和存在问题一、网点转型工程取得的主要阅历(一)领导高度重视、强力推动是网点转型成功的前提。632(四)建立健全治理机制是网点转型成功的根底。(五)坚持机制持续创和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。(六)全力推动标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择(七)做好推广网点转型Ⅱ代二、网点转型工程存在的主要问题(二)局部转型网点和后续网点人员配备缺乏。个效劳〞机制各行落实状况参差不齐。第四局部 网点转型具体工作实施意见一、建立科学的零售网点绩效治理体系(二)目前我行零售网点绩效治理现状(三)进一步完善零售网点绩效治理体系(一)零售网点岗位设置(二)零售网点岗位晋升渠道网点治理中心职责网点物品配送中心职责三、构建完整零售网点操作风险治理体系(二)完善零售网点柜面业务操作治理制度前言网点作为零售银行业务主要的效劳和营销渠道,如何通过生产运营的流程再造提银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性工程的合作,而零售网点转型是其中一个重要工程。工程运用六西格玛的方法,在借鉴美国银行阅历的根底上,结合我行网点实际状况组织推动。2023年初,总行、省行开头分批推动网点转型工作,工程的目的是通过优化网点岗位设置、工作职责、业务流程等捷的效劳,从而提高网点效劳效率和客户满足度,增加网点销售力气。第一局部 调研报告的编写及实现目标编写思路:从2023年初开头,依据总行零售网点转型工程总体布署,在省行党委的正确领导下,省分行零售网点转型工程领导小组的细心指导和大力支持下,分行工程组扎实推动网点转型工作,第四批转型网点于日前顺当通过了总为深入践行科学开展观,持续深化零售网点转型成果,全面提升我行网点竞争力,和存在的问题、具体工作意见等进展编写。一、编写作;策,确保规划的科学性和可行性;系统性:网点转型是在网点经营主导思想转变上的一个系统工程,二、编写说明(一)通过对内部数据的调查整理,客观分析得出结论,觉察问题,找出差距,提出进一步提高网点转型工作的系统性和规划性的思路和方法。OCRM的有关数据。三、网点转型的定义解释操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算售力气,提升客户满足度,提升市场竞争力的目标。零售网点转型主要是改进网点功能,解决网点效劳标准化、标准化的问题。网点转型的意义:是践行科学开展观,全面提升我行网点竞争力的必由之路。1、网点转型是全行战略转型的重要组成局部。零售网点转型是建立标准化、差异化效劳体系的重要一环,建设国际一流零售银行的重要一步,是全行战略转型的重要组成局部。网点转型的实质是建我行零售网点实现对同一级别客户供给全都性效劳体验,到达客户满足、员工满足体和客户关注的对象,甚至成为银行效劳水平的象征和标志。2、网点转型是业务转型的根底网点转型是建设银行一次革命式的变革,就是实现零售网点从交易核算销售效劳力气。3、网点转型是关系到建设银行成败的大事网点转型不仅仅是个人金融部的事,是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的效劳平台和销售平台,网点转型工作必需提高到全行的角度,转型成败关系到建设银行开展的成败。其次局部 网点转型的工作进展和主要成效80%6制定了?黑龙江省分行2023年全省零售网点转型推广主要工作安排?,印发全行,显提升,网点排队现象得到有效改善,客户满足度大幅提高,产品销售指标同步攀升,在当地同业和客户中获得了较高的评价。网点转型极大推动了我行个人业务的全面、快速开展。截至11月末,个人业务快速开展,系统内和同业排名明显提升。我行个人存款增105亿元,各类理财产品销售250亿元,总行系统排名第13位,理财产品销售占比与存款余柜面代理保险销售量,均居省内同业市场第1位。借记卡发卡量较年初增899.5813随着我行零售网点转型深入推广,转型成效越来越显著,个人业务指标同效仿。黑龙江电视台?行风聚焦?、黑龙江播送电台?行风热线?和主要报纸,广泛宣传我行网点转型的目的和意义,得到社会公众的高度关注,在最的?哈尔滨日报?记者体验银行效劳报道中,唯独对我行网点效劳提出了认可和赞许,其他银行网点效劳状况均受到了不同程度的质疑。第三局部 得的阅历和存在问题一、网点转型工程取得的主要阅历(一)领导高度重视、强力推动是网点转型成功的前提。省分行党委高度重视网点转型工作,党委中心组(扩大)学习会专题学习的网点转型领导小组,行领导屡次在全行工作会议、行长座谈会和工作调研期间向各行一把手强调网点转型的战略意义和落实要求,强力推动全行零售网点转型工作。大局部二级分、支行领导能够从战略高度重视网点转型工作,认真组织贯彻落实省行网点转型工作各项工作部署,强化对网点转型的人力、财力的配置力度,本行网点转型效果较为突出。为进一步提高生疏,须加大宣传力度,实行了以下主要措施:一是省分行工程组持续深入各二级分、支行向领导班子和各部门、机构负责人,以及网点员型阅历和成果;二是向监管部门汇报我行网点转型成果,进一步取得监管部门的认可和支持;三是充分利用媒体报道,向社会公众宣传我行网点转型的目的和成果。(二)实现前后台业务别离,落实“三个效劳〞机制是网点转型成功的保障。网点转型表象在网点,但很多制约因素在后台,网点转型成功与否,关键取决于后台对前台的支持保障力气,“二线为一线、一线为客户、全行为客户〞的效劳机制能否落到实处。现了现金、有价单证、重要空白凭证的集中配送,现金整点、挑残的事项移交后ATM71担,增加一线员工效劳和营销客户的时间。二是落实“三个效劳〞保障机制,加强后台对前台的支持保障。分行系统的归纳了网点事务性工作和效劳支持工作工程,对网点日常事务、物资配送和责、工作流程、工作标准和考核评价等几方面进展了严格、细致的标准,统一由个人金融部治理、组织和协调。632的关键所在。置模式,细化岗位职责,增设个人业务参谋岗位,促进各岗位专业化分工,实现销办理交易、送别客户等环节标准销售效劳行为、合理运用销售工具和技巧,促进系。自行开发个人金融信息治理系统统一提取网点业绩指标数据,减轻治理行和网点数据统计工作量;推广网点排队与客户效劳评价系统科学统计分析网点和柜261(四)建立健全治理机制是网点转型成功的根底。建立健全网点治理、绩效考核和风险把握机制,从根本上理顺网点治理架构、明确绩效考核方法、强化柜面风险把握是实施网点转型的基石。一是结合会计营运改革,由个人金融部实现对零售网点柜面业务的统一网点绩效考核方法,构建鼓舞和约束并重的考核体系。通过建立科学、合理的网网点,科学的个人银行业务治理体系,推行零售网点垂直考核方式,考核到网点,依据网点岗位分工和岗位奉献度,建立岗位和业绩相结合的网点内部绩效安排方式,实现鼓舞政策的有效落实,提高流程化、标准化、差异化效劳力气,增加零售二级分、支行建立特地从事网点柜面业务治理和风险把握的团队,强化对网点的业务指导和检查;建立流程优化的持续改进机制,专人负责、定期总结,实现流程再造;实行委派柜员主管负责网点柜面业务治理,构建网点风险防范的第一道防线;建立操作风险分析例会制度,定期总结、分析柜面业务操作存在的风险,争论制定防控措施,持续优化柜面业务操作流程,实现流程再造,有效防范柜面操作风险,促进网点平安运营。(五)坚持机制持续创和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。求、风险防控等不断变化,机制的持续创成为确保转型措施贯彻落实的必要动力,通过机制的持续创和完善,固化标准化流程的落实,是实现对不同层次客户供给标准化、差异化效劳的根本要求,是促进“形转〞向“神转〞转化的必要途径。一是建立改进工程督导机制。建立工作周报和工作联系单制度,对省分行和各行重点工作进展督导落实;建立惊异人调查制度,通过惊异客户直接体验具统一标准标准;制定网点效劳环境治理标准、网点各岗位办公设施配备标准;与会计部协作制定综合性网点转型指引;各级工程组深入转型网点现场指导、示范转型措施,固化转型标准流程;在信息网站建立“零售网点转型专栏〞,公布制实战,情景演练站培训时间的50%,取得了良好成效;省分行工程组依据各行转型力气强弱,重点为对下培训较差的分支行供给培训支持;建立转型网点现场观摩点经理到哈尔滨以优异成绩通过总行验收的转型网点现场观摩和跟班学习,取得了突出效果;与人力资源部协作,托付总行哈尔滨培训中心,组织全省网点经理培训班和个人业务参谋培训班,以促进网点转型为重点对全省全部网点经理和个人437100%,完成五期个人业务参谋培训,250名个人业务参谋骨干承受了全面、系统的理论和实战培训。(六)全力推动标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择。员配备的冲突越大,转型难度越大,就越需要加大攻坚力度,力求取得全面成功。1.形〞兼备。未转型的网点做到一点一策,转型时间表落实到每一个网点。网点优化改造建设工作全面转向支持网点转型方案的实施。方案由于我行地处东北,施工期较短,此目标实现难度较大,我们将尽全力实现。全部2023630完成装修改造的网点,以及营业面积到达200平方米以上(包括自有房产150平方(69110网点硬件环境、人员配置、工作流程、支持保障均到达转型标准,销售业绩、客户满足度和员工满足度大幅度提升,全行零售网点整体竞争力明显高于同业。多策并举,解决网点人员紧急问题。转变“转型带来人员缺口〞的观念。网点一线人员始终存在短缺,特别是近年来,由于业务量快速增长(每年增长和业务量的高速增长。网点转型只是从网点应当具备的功能要求动身,运用六西格玛的方法,使这种现象得到准确量化和暴露。认为转型带来人员缺口是不符合的别离,以及弹性排班等措施,细化劳动分工,实现专业化效劳,提高了劳动生产效率,彻底转变了网点的运营模式,网点运营实现了专业化分工根底上的亲热合作,在同等工作量的前提下,削减了人员需求。解决网点人员问题,从以下几个途径解决:出纳业务,设置两名会计人员,一名经办对公记帐业务为主兼职个人业务参谋,经对公结算业务的单点型支行,对公存款低于1亿,设置一名会计主管和两名专职会计人员(目前设置一名会计主管,3至5名会计),假设对公现金收付量较少10014270二是压缩治理行机关人员,将能够胜任网点岗位的人补充到一线。实行精简内设部门和岗位编制,将个人金融类客户经理技术职务职数全部配置到一线等措施,通过选派或竞聘的方式,将优秀的员工和能够胜任网点工作的人员向一100三是入行毕业生全部落实到一线工作,从基层做起。具体人数岸聘请数量确定。350809年64000150五是大力开展电子渠道。提高电子渠道业务替代率,提高自动化效劳水平。六是通过全省零售网点绩效考核改革的实施,抑制低效网点盲目增加人员。(七)做好推广网点转型Ⅱ代问题,建设标准理财中心,实现对不同层次客户的差异化效劳,做到对我行奉献度大的中高端客户实施一对一式效劳,进一步拓展、维护和挖掘中高端客户资源。100285量,但具备客户经理室的网点至少配备一名客户经理,估量需要配置150名客户经理。人员主要从一线优秀柜员主管、个人业务参谋和二线优秀员工中产生,已通过省行或分支行统一组织的理财师资格考试的员工上要全部落实到一线网点或财宝中心担当客户经理。二、网点转型工程存在的主要问题(一)网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。而我行面积较小,不具备改造或局部改造条件的网点占比相比大局部系统内其他兄弟分行较多,成为转型的难点。(二)局部转型网点和后续网点人员配备缺乏。8)1037:8234,771,6807,331526(三)“三个效劳〞机制各行落实状况参差不齐。局部行二线为一线效劳机制未能有效落实,后台支持保障部门对一线的需求响应机制尚未建立,物品领用无人管、设备修理不准时、中午就餐不便利、会议安排不科学、取暖降温条件差等状况在局部行和网点还比较突出。第四局部 网点转型具体工作实施意见我行的目标是到20236化零售网点转型成果,做到“神形〞兼备,网点销售和效劳力气大幅度提升,全面力推动,具体实施意见如下。一、建立科学的零售网点绩效治理体系(一)建立科学的零售网点业务治理体系的意义为了提升零售网点价值制造力气,有效实施个人客户战略,促进全行零售网点经营治理水平和网点的市场竞争力气,实现效劳模式的流程化、行为模式的标准化、经营模式的差异化、运营模式的专业化。流程化:使客户效劳有序化,提高效劳效率,流程化的将零售网点的效劳模式转变为标准化根底上的高效效劳。标准化:表达客户效劳的全都性,银行形象的统一性,将零售网点的行为模式转变为表达效劳文化内涵的统一的方式方法。差异化:满足不同层次的客户需求,将零售网点的经营模式转变为以客户为中心,以客户需求为导向。网点运营模式转变为专业化分工根底上的亲热合作。(二)目前我行零售网点绩效治理现状2023始进展哈尔滨城区10个综合型支行零售网点绩效考核工作,并于今年面对全省推广。通过考核体系的不断完善,绩效考核已表达为针对网点营销、效劳和交易职能表达的治理体系,参与考核的网点普遍承受了的考核机制。绩效工资实行上不封顶、下不保底政策,网点绩效工资拉开了档次,鼓舞作用得到了有效表达,务增长点、多方提高效劳质量已成为各营业网点的共同做法。对网点营销职能的作用,买单制产品价格鼓舞极大激发了网点全员的营销乐观性,“增加客户,增加交易〞成为销售主题,特别是结合市场和客户需求变动力,推动哈尔滨个人金融业务领先当地同业,成为省内系统的龙头。对网点效劳职能的作用,通过合理设置各岗位员工考核指标和网点整体效劳质量的负向考核政策,对网点主动提升效劳质量,为客户供给优质效劳成为网点全员的共同意愿,惊异人调查的结果也反映出网点效劳得到了快速提升。对网点交易职能的作用,通过对涉及柜面业务操作质量的考核,提高网点。通过对网点自助设备、电子银行柜面业务替代率的考核,引到网点加强自主设备分流,乐观营销电子银行产品和促进交易,发挥自助、电子渠道作用,节约柜面效劳资源。但在实际实施过程中,还存在以下问题,制约了绩效治理在发挥网点竞争力中的作用。价,产品实际效益与价格鼓舞简洁消灭偏差。二是局部地市行对省行绩效考核方案执行、把握不力。哈尔滨城区支行在省行统一治理、协调下,执行、把握较好,局部地市行对省行绩效考核方案执行、把握不力。在指标体系方面,局部市地分行片面强调销售业绩,造成客户质量、业务质量和效劳质量考核缺失,为能表达出绩效治理对网点治理的根底作用。制定高价格,造成绩效资源失控,政策执行不连续,失信于一线网点。在网点内局部配方面,局部市地分行未能严格执行省行的安排,直接买单到个人,造成网点以产品为中心进展销售,岗位职责不清造成效劳质量下降,柜员盲目营销造成客户资源铺张。(三)进一步完善零售网点绩效治理体系全行个人客户战略的实施,必需效劳于全行经营可持续、全面开展。零售网点绩效治理体系的组成主要包括指标体系、价格体系和考核安排。价格体系:是零售网点绩效体系的治理工具。绩效考核:零售网点绩效体系的治理目标。指标体系、价格体系、和考核安排的具体设计和实现过程中要充分表达零售网点效劳模式、行为模式、经营模式、运营模式的转变,以实现零售网点业务治理体系的流程化、标准化、差异化、专业化的治理目标。零售网点的指标体系建立零售网点科学的业务指标体系,符合当前零售业务的开展方向,坚持效益优先,规模和质量并重的,使规模、质量、效益三者统筹兼顾,有机结合,各项业务持续可协调开展。其中销售指标主要表达零售网点的经营规模,效益指标主要表达零售网点的经营效益,质量指标主要表达零售网点的经营质量。●销售指标表达零售网点各类金融产品的销售量,主要包括:存款增、借记卡增量(万元)、代理贵金属销售量(万元)。●效益指标表达零售网点通过产品销量实现的业务收入,主要包括:存款的增量收售收入(万元)。●质量指标表达零售网点各项经营治理活动的质量效果,主要包括:客户质量、效劳质量和治理质量。客户质量方面:留意客户开展质量的提升,差异化效劳力气的提高,实现零售网点经营模式的转变。客户增数量(全口径客户,AUM20?50万元,AUM50?300万元,AUM300万元以上)客户资产增(全口径客户,AUM20?50万元,AUM50?300万元,AUM300万元以上),AUM50?300,AUM300元以上)效劳质量方面:留意客户效劳满足度的提升,流程化效劳水平的提高,实现零售网点效劳模式的转变。客户满足度客户有效投诉数量投诉处理客户不满足数量治理质量方面:留意操作风险有效防范和业务过失率的降低,以及柜面、为模式的转变。自助设备交易柜面替代率3.零售网点的价格体系●零售网点的价格体系通过市场化手段,运用价格杠杆实行买单制的方式,以零售网点指标体系为根底,构建针对零售网点业务治理的调控和治理工具。资安排体系的重要内容,也是全行资源配置体系中的重要环节。●零售网点价格体系的形式化,以绩效工资为标的形成的针对零售网点销售的内部买单式的价格,由年度根产品销售状况按季度进展调整,以保障零售业务以市场为导向,高效、有序开展,引导零售网点充分发挥各自优势。务可持续开展。市场环境变化的要求。以适应区域性业务开展要求。层级进展配置。形成条线和层级相结合的矩阵式的资源配置方式。●转变零售业务条线业务治理模式充分发挥零售网点价格体系在零售业务条线治理中的重要作用,零售网点价格体系已成为零售业务条线治理中的重要治理工具,为零售条线业务治理供给有效的调控工具和调控手段,一旦市场状况发生变化或业务运行、产品销售、局部和全局调控,把握零售业务的运行和开展方向。●转变零售业务条线绩效安排体制充分发挥零售网点价格体系在全行绩效工资安排体系中的重要作用。通过零售网点价格体系对零售业务运行产生了直接的当期的鼓舞作用和约束作用,充分调动了一线零售网点市场营销的乐观性和主动性,实现了有效的鼓舞和约束,益、客户利益、企业利益有机结合。●转变零售业务条线资源配置方式充分发挥零售网点价格体系在全行资源配置体系中的重要作用,通过价格机制,市场化的手段配置资源,优化了资源的配置,提高了资源配置的合理性,价值制造力高的一线零售网点和一线员工,倾向于重点产品品种,促进零售业务快速开展。4.零售网点的考核安排通过绩效考核可以准时、准确、科学评价零售网点和员工经营业绩和价值制造力气,树立团队精神。实现有效的鼓舞与约束,促进网点转型,提高效劳效率,提升零售网点经营治理水平和价值制造力气。零售网点的绩效考核分为零售网点的考核安排(一次考核安排)和零售网点内部的考核安排(二次考核安排)。①零售网点的绩效考核安排的全省范围内对零售网点的统一考核安排方式。●一次考核安排只到网点不到员工的●产品、部门、条线逐级汇总的考核安排。●区域间、网点间适度调整的。②零售网点内部的绩效考核安排对零售网点内部的绩效考核安排,也称为二次考核安排,实行在统一下的零售网点内部独立考核安排的方式。●二次考核安排以岗位分工为根底考核安排到个人的。●岗位分工和工作业绩相结合的考核安排。●不同分工和员工之间适度调整的。依据总、省行有关制度规定,结合我行零售网点转型工作实际,进一步明确网点岗位设置标准,设置清楚的网点人员职业生涯通道,稳定员工队伍,确保网中心〞的治理模式和“配送中心〞的效劳方式。(一)零售网点岗位设置依据?关于转发总行关于下发“零售网点转型指引(05号)??零售网点岗位设置与职责〞的通知的通知?(建黑金〔2023〕17号)、?关于进一步明确零售2023〕77号)对单一对私网点、综合性网点和单点型、综合型支行和二级分行本部储蓄专柜岗位设置标准明确如下。单一对私网点岗位设置单一对私网点包括只办理对私业务的网点型支行、分理处、储蓄所。人个人业务参谋、高级柜员和一般柜员数量依据该网点业务构造和业务量设置,200设置网点经理和柜员主管各1人,网点副经理依据客户规模选择设置1在满足个人业务参谋和柜员岗位设置要求的状况下,应设置专职个人客户经理岗位。网点副经理:担当专职大堂经理或主要担当大堂经理替补的个人业务参谋,客户规模较大的网点可以选择设置。个人客户经理:担当中高端客户的维护、拓展,实施一对一专业化效劳。个人业务参谋:依据任职资格要求,选拔业务力气较强、产品学问扎实、销售力气突出的优秀柜员担当,工作区为开发式柜台销售区。高级柜员和一般柜员:将高柜柜员分为高级柜员和一般柜员,高级柜员和一般柜员的人数配置和窗口设置要对简洁业务和简洁业务进展数据测试分析后1大堂经理角色:网点经理50%以上的工作时间担当,个人业务参谋替补,确保大堂经理100%在岗履行职责,如配备专职大堂经理,网点经理同样要履行大堂经理职责,形成双大堂治理。综合性网点岗位设置综合性营业网点为同时具有对公、对私业务的网点型支行和分理处。人个人业务参谋、高级柜员和一般柜员数量依据该网点业务构造和业务量设置,200业务的网点设置网点经理和柜员主管各1人,网点副经理依据客户规模选择设置1在满足个人业务参谋和柜员岗位设置要求的状况下,应设置专职个人客户经理岗位。网点经理:对应目前网点型支行行长、分理处主任。柜员主管:网点型支行、分理处会计主管或柜员主管统一为柜员主管,对对公、对私柜面业务实施统一治理。网点副经理:担当专职大堂经理或主要担当大堂经理替补的个人业务参谋,客户规模较大的网点可以选择设置。个人客户经理:担当中高端客户的维护、拓展,实施一对一专业化效劳。个人业务参谋:依据任职资格要求,选拔业务力气较强、产品学问扎实、销售力气突出的优秀柜员担当,工作区为开发式柜台销售区,1名个人业务参谋公业务复核。高级柜员和一般柜员:将高柜柜员分为高级柜员和一般柜员,高级柜员和一般柜员的人数配置和窗口设置要对简洁业务和简洁业务进展数据测试分析后1大堂经理角色:网点经理50%以上的工作时间担当,个人业务参谋替补,确保大堂经理100%在岗履行职责,如配备专职大堂经理,网点经理同样要履行大堂经理职责,形成双大堂治理。●开放式柜台受理对私业务、封闭式柜台受理对公对私业务的网点设置网点经理和柜员主管各1人,网点副经理依据客户规模选择设置1在满足个人业务参谋和柜员岗位设置要求的状况下,应设置专职个人客户经理岗位。网点经理:对应目前网点型支行行长、分理处主任。柜员主管:网点型支行、分理处会计主管或柜员主管统一为柜员主管,对对公、对私柜面业务实施统一治理。网点副经理:担当专职大堂经理或主要担当大堂经理替补的个人业务参谋,客户规模较大的网点可以选择设置。个人客户经理:担当中高端客户的维护、拓展,实施一对一专业化效劳。个人业务参谋:依据任职资格要求,选拔业务力气较强、产品学问扎实、销售力气突出的优秀柜员担当,工作区为开发式柜台销售区。高级柜员和一般柜员:将高柜柜员分为高级柜员和一般柜员,高级柜员和2大堂经理角色:网点经理50%以上的工作时间担当,个人业务参谋替补,确保大堂经理100%在岗履行职责,如配备专职大堂经理,网点经理同样要履行大堂经理职责,形成双大堂治理。单点型、综合型支行和二级分行本部储蓄专柜9需要,个人业务参谋、高级柜员和一般柜员数量依据该网点业务构造和业务量设置,上依据每个月度测算,每个柜员平均每日担当业务笔数不得超过200笔。设置网点经理和柜员主管各1人,网点副经理依据客户规模选择设置12名。网点经理:哈尔滨城区及郊县(市)支行和二级分行郊县(市)对应储蓄专柜主任,二级分行城区支行对应行长或副行长。柜员主管:对应目前储蓄专柜柜员主管,对对私业务实施治理。网点副经理:担当专职大堂经理或主要担当大堂经理替补的个人业务参谋,客户规模较大的网点可以选择设置。个人客户经理:担当中高端客户的维护、拓展,实施一对一专业化效劳。个人业务参谋:依据任职资格要