供应链管理-复习题

6/16?供给链管理?复习题一、选择题1、供给链网络结构主要由供给链成员、〔〕和供给链间工序连接的方式三方面组成。A.核心企业 B.网络结构变量C.供给链组织D.供给链网络2、在合作博弈中，供给链成员需要紧密合作，共享信息，才能消除供给链中的不确定性因素，实现供给链效益的最大化。供给商与订货商状况都得到了改善，到达了〔〕的目的。A.价格最低B.及时交货C.满足客户需要D.“双赢〞(Win－win)3、基于供给链业务流程的绩效评价指标，描述了规划、设计、构建和优化供给链的途径和方法，突出了〔〕的增值能力。A.价值链核心环节B.价值链终端C.价值链社会化D.价值链系统4、供给链管理与企业内部管理最大的不同之处在于，在供给链中没有组织机构和行政隶属关系作为支撑，只能以强调〔〕作为管理职能实施的根底。A.合作和签订契约B.谈判C.意愿D.鼓励5、合同管理是采购管理的灵魂，它的输入和输出过程在合同管理过程中，主要包含合同谈判、〔〕和合同收尾三个根本过程。A.合同标准B.合同设计C.合同变更D.合同分析6、从物流系统的观点来看，本钱、速度和〔〕是运输的三个重要因素。A.时间B.管理C.设备D.一致性7、在供给链管理模型中主要包含活动、〔〕和产品三个根本要素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供给链网络中的资源，实现高效益、低本钱的产品生产。A.信息B.技术C.资源D.企业文化8、〔〕第三方物流企业，包括运输代理企业、仓储代理企业和流通加工代理企业等。A.综合性B.功能性C.效劳性D.管理性9、CRM的营销组合策略受多方面因素的影响。其中最主要的是产品与效劳的特性、客户需求的特性、竞争、〔〕等。在不同的情况下，营销组合策略的选择各不相同。A.信息化程度B.环境因素C.社会因素D.法律因素10、不属于增值性物流效劳包括的内容含义和内容的是〔〕。A.增加便利性效劳B.加快反响速度的效劳C.降低本钱的效劳D.送货频率11、任何组织中的重大工程要获得成功，都需要考虑流程、技术、〔〕和知识四个要素。A.资金B.人C.客户D.培训12、一个功能完善的供给链管理系统，需要将市场营销、〔〕、信息技术和组织创新技术有机集成，以实现快速、有效反响的目标。A.生产制造B.物流管理C.人力资源D.企业制度13、联合库存管理作为一种合作创新的管理模式，更多地表达在〔〕的机制上。A.供需协调管理B.机制建立C.信息沟通D.需求预测14、在均衡记分卡根底上形成的管理战略，主要包含〔〕、沟通与交流、业务流程规划和反响与学习四项程序。A.远景描述B.企业目标C.企业文化D.价值描述15、代码的〔〕是指代码应便于修改，以适应分类编码对象的特征或属性及其相互关系可能出现的变化。A.唯一性B.适应性C.含义性D.识别性16、在“管理－行为组件〞中包含管理方法、权力与领导结构、风险与回报结构和〔〕等元素。A.文化和态度B.管理制度C.领导风格D.沟通和信息17、供给链管理在什么时候最早提出的〔〕A.20世纪80年代B.20世纪90年代前期C.20世纪90年代中期D.20世纪90年代末期18、运输距离经济的特点是〔〕A.随装运规模的增长，每单位重量的运输本钱下降B.随装运规模的增长，每单位重量的运输本钱上升C.每单位距离的运输本钱随距离的增加而减少D.每单位距离的运输本钱随距离的增加而增加19、供给链运行绩效的评估〔〕A．涉及到的是供给链上的局部企业B．涉及到了供给链上所有的企业；C．只涉及到核心企业D．只与上下游企业之间有关系。20、供给链管理中提到的客户主要是指〔〕A.只是指最终的消费者B.与企业内部的部门无关C.可以指代供给链上的每个相关企业和部门D.只指代渠道分销员21、稳定的供给链指的是〔〕A.基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供给链B.供给链的容量能满足用户需求时的供给链C.表达供给链的市场中介功能D.基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供给链22、物流运动空间和时间上的两大支柱是〔〕A.物流网络和运输B.运输和库存C.包装和加工D.运输和信息集成、处理23、供给链合作伙伴关系的目的是〔〕A.缩短采购提前期，提高供货的柔性B.加快资金周转C.缩短供给链总周转期到达降低本钱和提高质量的目的D.减少供给商数目24、在供给链管理的模式下,采购活动是以〔〕方式进行的.A订单驱动B制造订单C生产驱动D方案驱动25、以下不属于JIT供给方式优点的是〔〕A.最大化节约B.向零库存进军C.大批量生产D.向零废品进军26、供给链管理就是运用一种〔〕管理思想和方法,对一系列活动或全过程跟踪管理，它执行供给链中从供给商到最终客户的物流方案和控制等职能。A.集成B.复杂C.动态D.系统27、有效顾客响应〔ECR〕的主要目标是〔〕A、降低供给链各环节的本钱，提高效率B、对客户的需求做出快速反响，并快速补货C、销售额的大幅度增加D、提高顾客效劳水平28、〔〕不是供给链战略联盟的形式。A．合同工程B．第三方物流C．分销商一体化D．零售商－供给商伙伴关系29、推动式的供给链运作方式是以〔〕为核心的，对需求变动的响应能能力较差。A.供给商B.制造商C.分销商D.零售商30、"需求变异加速放大原理"是美国著名的供给链管理专家HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供给链中传递的一种形象描述。其根本思想是〔〕A.需求信息的不真实性会随着供给商对零配件的需求不确定性延供给链向下顺流逐级放大B.需求信息的不真实性会随着制造商对零配件的需求不确定性延供给链向下顺流逐级放大C.需求信息的不真实性会随着分销商对商品的需求不确定性延供给链向上逆流逐级放大D.需求信息的不真实性会随着顾客对商品的需求不确定性延供给链向上逆流逐级放大31、英国著名物流管理专家马丁•克里斯托夫说：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是〔〕之间的竞争。A．企业内部B．供给链内部C．供给链与企业D．供给链与供给链32、供给链从上、下游关系来理解，不可能是单一链状结构，而是交错链状的〔〕A.网络结构B.闭环结构C.星状结构D.总线结构33、库存中储存和保管存货的费用为〔〕。A．持有本钱B.订货本钱C.缺货本钱D.渠道本钱34、ECR代表的意思是〔〕A.有效客户反响B.快速响应C.业务流程再造D.精益制造35、以下属于创新型产品特征的是〔〕A.产品多样性低B.市场需求可测性高C.季末降价率高D.产品生命周期长36、随着企业之间的竞争不断加剧，物流管理已成为〔〕A.第一利润源泉B.第二利润源泉C.第三利润源泉D.以上都不对37、供给链不仅是一条联结供给商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条〔〕A加工链B运输链C分销链D增值链38、精益生产〔LeanProduction〕源于〔〕准时生产制〔JIT〕的生产方式。A日本本田B日本丰田C美国通用D荷兰菲利浦39、以下不是供给链特性的是〔〕A.供给链是交错链状的网络结构B.供给链是企业的主体局部C.供给链是一条增值链D.供给链的网络结构是由顾客需求拉动的40、建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的〔〕A.利益与风险B.本钱与风险C.资金与风险D.投资与风险41、对整个供给链系统进行方案、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,叫做()。A供给链管理B.供给链C．物流管理D.物流42、供给链管理就是运用一种()管理思想和方法,对一系列活动或全过程跟踪管理，它执行供给链中从供给商到最终客户的物流方案和控制等职能。A.集成B.复杂C.动态D.系统43、在供给商的管理模式中，()模式强调在合作的供给商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。A.竞争关系B.渠道关系C.双赢关系D.价格驱动关系44、物流业务外包的主要目的是〔〕A.通过将物流业务外包来获得高水平的效劳和实现高质量的物流运作，同时减少本钱，防止在物流设施建设中投入大量资金。B.通过将物流业务外包来获得高水平的效劳和实现高额利润，同时减少本钱，避免在物流设施建设中投入大量资金。C.通过将物流业务外包来获得高水平的效劳和实现高质量的物流运作，同时降低资金投入，防止在物流设施建设中投入大量资金。D.通过将物流业务外包来获得高水平的效劳和实现高质量的物流运作，同时减少本钱，防止在物流管理中投入大量资金。45、供给链管理形成的动因是〔〕A.追求集成带来的实际效果，即集成效应B.规摸经济C.距离经济D.规模不经济46、企业在与上游企业打交道时，为了解上游客户的需求，主要借助于供给链管理中的()A.供给商关系管理系统B.内部供给链管理系统C.客户关系管理系统D.快速响应系统47、在物流体系中唯一的一个静态环节是〔〕A.生产环节B.运输环节C.仓储环节D.配送环节48、以下物流作业流程中，哪个选项不属于生产领域的主要物流作业流程〔〕A.进货物B.生产加工物C.出货物D.逆向物流49、按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为〔〕A.内部需求和外部需B.独立需求和相关需求C.弹性需求和非弹性需D非独立需求和相关需求50、动态企业联盟又可称为〔〕A.虚拟企业联B.供给链伙伴联C.传统企业联D.业务外包51、OEM生产模式中，OEM厂商是指〔〕A.拥有“关键核心技术〞自主产权的企业B.具体执行生产加工业务的企业C.电子产品效劳D.承包方或受托方52、客户关系管理的根底是〔〕A.降低客户流失B.客户信息的整合C.客户需求预测D.吸引新客户53、物流管理的核心在于〔〕A.创造价值B.提高库存周转率C.满足顾客需求D.信息共享54、基于供给链业务流程的绩效评价指标，描述了规划、设计、构建和优化供给链的途径和方法，突出了〔〕的增值能力。A.价值链核心环节B.价值链终端C.价值链社会化D.价值链系统55、从物流系统的观点来看，本钱、速度和〔〕是运输的三个重要因素。

A.时间B.管理C.设备D.一致性56、不属于增值性物流效劳包括的内容含义和内容的是〔〕。A.增加便利性效劳B.加快反响速度的效劳C.降低本钱的效劳D.送货频率57、联合库存管理作为一种合作创新的管理模式，更多地表达在〔〕的机制上。A.供需协调管理B.机制建立C.信息沟通D.需求预测58.拉动式供给链模式的流程为〔〕A.生产商零售配送中心零售商店B.生产商零售商店零售配送中心C.消费者购置商品零售商店零售配送中心生产商D.消费者购置商品生产商零售商店零售配送中心59.新型供给链模式生产方式可概括为〔〕A.强调大规模生产B.大规模定制，为客户定制产品或效劳C.完全为客户量身定做D.多批次，小批量生产60.以下不属于SWOT分析法的因素是〔〕A.时机B.本钱C.威胁D.优点二、名词解释1、供给链2、第三方物流3、牛鞭效应4、供给商管理库存客户关系管理供给链管理7、有效顾客反响8、联合库存管理9、供给商关系管理10平安库存11快速响应12、第四方物流13、缺货本钱14、供给链伙伴关系15、弹性供给链三、简答题1、简述传统管理模式与供给链管理模式的区别？2、简述联合库存管理的优点？3、供给链管理和准时生产有何联系？4、简述供给链绩效评价的作用？5、简述供给链管理的关键要素6、请论述构建供给链合作伙伴关系对制造商的意义。7、简述供给链的特征？8、试举例比拟传统物流管理与供给链物流管理的特点？9、简述供给链管理的组织机构的典型模式？10、供给链管理和准时生产有何联系？11、简述建立供给链合作伙伴关系的步骤？12、请论述构建供给链合作伙伴关系对供给商的意义。13、VMI成功实施的条件？14、供给链设计的原那么是什么？15、供给链中需求变异放大产生的原因是什么？四、论述题1、如何理解业务外包思想？业务外包的类型有哪些？2、供给链管理中为什么要重视合作关系管理？3、试述供给链管理的风险及风险的防范？4、为什么说21世纪的竞争模式是供给链？这种模式有何特点？5、请论述基于供给链的运输决策的要点有哪些？6、实施客户关系管理的战略步骤五、案例分析题1．1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble〔简称P&G，宝洁〕，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理DuaneWeeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布〞发愁了。由此，自动化的供给链管理也就开始了。连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart销售P&G产品的情况，随时会被传送到P&G的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；Wal-Mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使效劳质量大为改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的根底。怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁RolphDrayer解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的本钱。P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart，由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐翻开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。1987年，P&G副总裁RalphDrayer把“尿布〞系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。P&G为推广这个概念，告诉下游的经销商“由我来管理你的存货〞，自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客效劳的话题。联手加强为顾客效劳，大家都欢送，但是如何联手呢？P&G就提出来一起来定价、促销、追踪效劳，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。阅读材料，答复以下问题：〔1〕P&G与Wal-Mart实施连续补货有何意义？连续补货成功实施的关键在哪里？〔2〕供给链管理中上下游企业的关系与传统的买卖关系有何不同？这种关系的改变对双方有何好处？2.这是一条爆炸性的消息：2001年1月26日，爱立信公司宣布，它决定对其产品结构进行重大的战略调整，将手机生产外包。而西门子和诺基亚等公司在2000年手机业取得的骄人业绩说明，手机制造是一块“香饽饽〞，作为手机市场“三国演义〞中的重要角色——爱立信，为什么偏巧在这个时候将手机生产外包呢?一些手机生产商和业内专家认为“爱立信撤离手机领域是积弊所致〞，如业务方向判断失准、产品上市缓慢、供给品种单一、本钱长期居高不下等，而最主要的，是飞利浦芯片厂发生的一场大火，促使爱立信下决心实施这次变革。2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供给链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。它举足轻重的地位在于：90年代中期，爱立信公司为了节省本钱简化了它的供给链，根本上排除了后备供给商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，那些刚刚坐上新位置的高级经理们根本就没意识到后果的严重性，仍是按部就班地安排工作。危机很快显现：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供给跟不上，供给链中又没有其它的后备供给商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。爱立信公司的官员透露，这场火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至9%。主管市场营销的总裁JanAhrenbring抱憾：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。〞也许爱立信并非因这场大火而决定将手机生产外包，但这场大火给爱立信带来的市场销售的损失却实实在在，它同时也给正在建设或使用供给链的厂商提了一个醒：供给链中的潜在风险应及时防范。请问：供给链中有哪些潜在风险？应如何防范？3.在快速响应用户需求的整个供给链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98’供给链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。

以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。另有统计资料说明，在供给链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。〔1〕请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。〔2〕请阐述对供给链的理解。供给链有哪几种模式？?供给链管理?复习题参考答案一、选择题1-5ADAAA6-10ACCAD11-15BAADA16-20DACBC21-25ABCAC26-30DACBC31-35DAAAC36-40CDBBA41-45AACCA46-50ACDBA51-55ABAAA56-60DACBB二、名词解释1.供给链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中，将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。2.第三方物流是指物流的实际需求方和物流的实际供给方之外的第三方，它局部或全部利用第二方的资源，通过合约向第一方提供物流效劳，它是业务外包在物流业务中的具体表现。3.牛鞭效应：由于供给链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐级放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用被形象地称为牛鞭效应。4.供给商管理库存：是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，他以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供给链系统能够同时优化进行。5.客户关系管理是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与客户之间的关系，在企业的市场、销售、效劳与技术支持等与客户相关的领域中广泛实施，通过为不同类型的客户定制不同的效劳，吸引和保持更多的客户。6.供给链管理是同一供给链上的所有节点企业，包括供给商、分销商、零售商等，将所处的供给链中的各种资源进行集成，并对供给链中的各种动作进行同时化、集中化管理，从而形成高度竞争力，使得该供给链的产品在快速多变的市场中处于优势地们的一种管理模式。7.有效顾客响应〔efficientconsumerresponse，ECR〕是应用于食品行业，分销商和供给商为消除系统中不必要的本钱和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供给链管理方法。8.联合库存管理：是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供给链体系中的牛鞭效应、提高供给链的同时化程度而提出的，联合库存管理是一种风险共担的库存管理模式。9.供给商关系管理：是一种新的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与供给商之间的关系，实施于围绕企业采购业务的相关的领域，通过与供给商建立长期的、紧密的业务关系，整合双方资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下的本钱，实现双赢的企业管理模式。10.平安库存：它是指当不确定因素已导致更高预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，平安库存用于满足提前其需求。11.快速响应：是一种全新的业务方式，它表达了技术支持的业务管理思想，即在供给链中，为实现共同的目标，各环节间都应进行紧密合作。12.第四方物流是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的，是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供给链管理等活动。第四方并不实际承当具体的物流运作活动。13.缺货本钱：是指如果订货时没有客户所需要的产品可供发货，就可能失去销售的时机或可能增加额外的费用。14.供给链伙伴关系：是指为了实现特定目标而在供给链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。15.弹性供给链(ResilientSupplyChain)是指供给链在局部失效时，仍能保持连续供给且快速恢复到正常供给状态的能力。三、简答题1.〔1〕供给链管理把供给链中所有节点企业看作一个整体，供给链管理涵盖整个物流的、从供给商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。〔2〕供给链管理强调和依赖战略管理。"供给"是整个供给链中节点企业之间事实上共享的一个概念〔任两节点之间都是供给与需求关系〕，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供给链的本钱和市场占有份额。〔3〕供给链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。〔4〕供给链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去到达高水平的效劳，而不是仅仅完成一定的市场目标。2.联合库存管理的优点：(1)为实现供给链的同时化运作提供了条件和保证；(2)减少了供给链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供给链的稳定性；(3)库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供给链管理中的缺陷，为改良供给链管理水平提供依据；(4)为实现零库存管理、准时采购以及精细供给链管理创造了条件；(5)进一步表达了供给链管理的资源共享和风险分担的原那么。3.〔1〕准时生产理念的核心是：消除一切浪费和无效的劳动，在生产和市场中追求永无止境的尽善尽美。〔2〕准时生产十分关注全面质量管理、对物流的控制和人的作用，关注发挥员工的能动作用和参与意识。〔3〕准时生产方法的应用表达为拉动作业，只有在下一次作业需要的时候才根据需要的数量生产，采取小批量采购和生产的方式，把库存降到最低限度。表现为仅在需要的时间和地点、生产需要数量的产品。〔4〕供给链管理同样要遵循准时生产的理念，从一个企业的内部扩大到整个供给链上的各个环节，都要杜绝一切无效的作业与浪费，控制库存和本钱，缩短生产周期。4.(1)用于对整个供给链的运行效果做出评价。主要考虑供给链与供给链间的竞争，为供给链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供给链的运行状况的了解，找出供给链运作方面的缺乏，及时采取措施予以纠正。(2)用于对供给链上各个成员企业做出评价。主要考虑供给链对其成员企业的鼓励，吸引企业加盟，剔除不良企业。(3)用于对供给链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供给链的上游企业(如供给商)对下游企业(如制造商)提供的产品和效劳的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。(4)除对供给链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业鼓励的作用，包括核心企业对非核心企业的鼓励，也包括供给商、制造商和销售商之间的相互鼓励。5.供给链管理主要由供给链方案、供给链信息、客户效劳管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、供给链的绩效评价与鼓励机制和供给链管理的风险防范机制10个关键要素所构成.6.对制造商而言，构建供给链合作伙伴关系可以到达以下目标：〔1〕降低本钱〔降低合同本钱〕；〔2〕实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；〔3〕提高产品质量和降低库存水平；〔4〕改善时间管理；〔5〕交货提前期的缩短和可靠性的提高；〔6〕提高面向工艺的企业规划；〔7〕更好的产品设计和对产品变化更快的反响速度；〔8〕强化数据信息的获取和管理控制。7.供给链的特征有：〔1〕复杂性；〔2〕增值性；〔3〕动态性；〔4〕快速响应性；〔5〕面向用户需求；〔6〕交叉性。8.传统物流管理的主要特点表现在：〔1〕纵向一体化的物流系统〔2〕不稳定的供需关系，缺乏合作〔3〕资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源〔4〕信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。供给链环境下的物流管理的特点：〔1〕信息-共享〔2〕过程-同时〔3〕合作-互利〔4〕交货-准时〔5〕响应-敏捷〔6〕效劳-满意9.〔1〕传统物流管理组织结构〔2〕简单功能集合的物流组织形式〔3)物流功能独立的组织形式〔4〕物流一体化组织形式〔5〕从功能一体化向过程重构转移10.〔1〕准时生产理念的核心是：消除一切浪费和无效的劳动，在生产和市场中追求永无止境的尽善尽美。〔2〕准时生产十分关注全面质量管理、对物流的控制和人的作用，关注发挥员工的能动作用和参与意识。〔3〕准时生产方法的应用表达为拉动作业，只有在下一次作业需要的时候才根据需要的数量生产，采取小批量采购和生产的方式，把库存降到最低限度。表现为仅在需要的时间和地点、生产需要数量的产品。〔4〕供给链管理同样要遵循准时生产的理念，从一个企业的内部扩大到整个供给链上的各个环节，都要杜绝一切无效的作业与浪费，控制库存和本钱，缩短生产周期。11.建立供给链合作伙伴关系的步骤包括：〔1〕建立供给链战略合作关系的需求分析建立战略合作伙伴关系的第一步必须明确战略伙伴关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。〔2〕确定标准，选择供给商，选择合作伙伴确立选择合作伙伴的标准和初步评估可选的合作伙伴，企业必须一丝不苟地选择合作伙伴，以确保真正实现供给链合作关系的利益。〔3〕正式建立合作关系一旦合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。〔4〕实施和加强战略合作关系最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。12.对供给商而言，构建供给链合作伙伴关系可以到达以下目标：〔1〕保证有稳定的市场需求；〔2〕对用户需求更好地了解/理解；〔3〕提高运作质量；〔4〕提高零部件生产质量；〔5〕降低生产本钱；〔6〕提高对买主交货期改变的反响速度和柔性；〔7〕获得更高的〔比非战略合作关系的供给商〕利润13.实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态对供给商透明是实施供给商管理客户库存的关键。企业在实施VMI时，必须具备以下条件：〔1〕供给商和客户都必须拥有先进的信息系统；〔2〕供给商和客户必须建立战略伙伴关系；〔3〕必须建立供给商和客户的合作框架协议；〔4〕企业最高管理层的支持是非常重要的。14.〔1〕自顶向下和自底向上相结合的设计原那么〔2〕简洁性原那么〔3〕集优原那么〔4〕协调性原那么〔5〕动态性原那么〔6〕创新性原那么〔7〕战略性原那么15.供给链中需求变异放大产生的原因可以归纳为4个方面：〔1〕需求预测修正。需求预测修正是指当供给链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。〔2〕订货批量决策。订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。〔3〕价格波动。价格波动反映了一种商业行为——预先购置〔ForwardBuy〕。它是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。〔4〕短缺博弈。短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供给量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供给量。此时用户就为了获得更大份额的配给量，成心地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。四、论述题1.业务外包〔BusinessOutsourcing〕是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而到达降低本钱、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。业务外包的主要类型〔1〕研发外包。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的缺乏。〔2〕生产外包。生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究“外包〞给其他的合同生产企业。〔3〕物流外包。物流外包是企业将物流活动“外包〞给专业的物流公司来完成。〔4〕除核心业务外的完全业务外包即非核心业务全部“外包〞，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。〔5〕全球范围业务外包。在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。2.供给链战略合作关系的形成，是为了降低供给链总本钱、降低供给链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供给链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。显然，供给链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供给链的整体竞争力。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵巧性和革新。与传统的“纵向一体化〞控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家〞企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。同时，还可以省去一些巨额投资。最重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络〔即供给链〕。企业运作与管理也由“控制导向〞转为“关系导向〞。供给链的良好运作是以供给链成员企业相互间充分信任和相互合作为根底的。供给链上的企业甚至可以了解到另一个合作企业的生产作业方案，由此可见供给链中的企业相互间是相当信任和合作的。缺乏这种信任和强烈的合作愿望，供给链的有序运作是不可能的。但是，供给链不可能永远一团和气。供给链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在战略伙伴关系而却同时存在自身的利益，而这些企业参加供给链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益。由于存在利益的分配问题，不免存在着异议、矛盾、甚至冲突。要保证供给链良好的信任和合作，就必须意识到这些问题的客观存在和找到相应的解决方法。在知识经济时代，供给链所面临的核心挑战是随着供给链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。3.供给链是由节点企业组成的、环环相扣的一个链条，任何一个环节出问题，都可能影响供给链的正常运作。而这些事件的发生非常具有不确定性和偶然性，是无法预知的。因此，充分认识供给链的风险，建立供给链风险防范机制是非常必要的。供给链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有以下几个方面：〔1〕独家供给商问题。供给链上出现独家供给商，采取独家供给商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。〔2〕IT技术的缺陷会制约供给链作用的发挥。如网络传输速度、效劳器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷和病毒等。〔3〕信息传递方面的问题。当供给链规模日益扩大，结构日趋复杂时，供给链上发生信息错误的时机也随之增多。信息传递延迟会增加供给链的风险。〔4〕企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供给链的稳定。〔5〕经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供给出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存本钱上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故、海关堵塞、停水停电等等，大的如政治因素、战争、恐怖袭击事件、SARS等等也都影响着供给链的正常运行。针对供给链风险，必须建立相应的防范机制进行控制：〔1〕开展多种供给渠道，多地域的供给渠道，加强对供给商的情况进行跟踪评估；〔2〕企业应制定处理突发事件的应急措施；〔3〕充分利用现代科学技术，减少供给链的风险。4.21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供给链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其他企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供给商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把本钱降低或利润增加建立在损害供给链其他成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的本钱简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力〔也许短期有效〕，因为最终所有本钱都要设法由市场转嫁给最终消费者。只有通过增加整个供给链提供给消费者的价值以及减少整个供给链的本钱，来增强整个供给链的竞争力，最后才能提升企业自身的竞争力。供给链的特征有：〔1〕复杂性；〔2〕增值性；〔3〕动态性；〔4〕快速响应性；〔5〕面向用户需求；〔6〕交叉性。5.在供给链中进行运输决策时，必须注意以下几点：〔1〕使运输战略与竞争战略保持一致管理人员必须确保运输战略有利于竞争战略的实施。为实现这一目标，管理人员应当设计各种运输鼓励机制。〔2〕考虑内部运输和外部运输企业必须将公司的内部运输和外部运输结合起来，以满足自身的运输需要。〔3〕设计能适应电子商务需要的运输网络适应新经济要求的快速反响型运输系统，企业应当寻求一切时机进行联合运送，在某些情况下，甚至与竞争对手进行联合，以便降低小批量送货的本钱。〔4〕运用信息技术来改善运输经营管理者必须在供给链中采用可行的信息技术，来降低运输本钱、增强反响能力。〔5〕运输网络设计必须具有弹性进行运输网络设计时，管理者还必须考虑到需求的不确定性和运输的可行性，以增加网络设计的弹性。6.实施客户关系管理的战略步骤。(1)确立业务方案企业在考虑部署其"客户关系管理〔CRM〕"方案之前，首先确定利用这一新系统实现的具体的生意目标，例如提高客户满意度、缩短产品销售周期以及增加合同的成交率等。即企业应了解这一系统的价值。

(2)建立CRM雇员队伍为成功地实现CRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的雇员队伍。每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表参加该雇